Концепция Lean сделала Toyota наиболее успешным производителем автомобилей в послевоенной Японии и помогла ей на протяжении многих лет удерживать звание крупнейшего производителя автомобилей в мире. Именно поэтому ее называют Toyota Production System. Сейчас эту методологию используют такие гиганты, как Ford, Amazon, Intel, Nike, John Deere и другие. Японскую систему менеджмента успешно практикует и бизнес. С помощью подходов Lean предприниматели без космических инвестиций увеличивают объем производства, повышают производительность труда, уменьшают время ожидания. Своим опытом делятся производственные компании из списка NEXT 250.
В 2014 году Антон Яровой вместе с другом открыли свое дело – заказывали на производстве детали и собирали из них измельчители веток. «Крутили в гараже гайки», – вспоминает Яровой. Потом купили несколько старых советских станков, отремонтировали их и так начали производить детали самостоятельно. Первые три года компания Arpal очень быстро росла: оборот ежегодно увеличивался в три раза.
Но скоро темпы роста стали сокращаться: в 2018 году – всего 35%, в 2019-м – 22%, а в 2020-м – менее 1%. Одновременно с этим появились проблемы внутри компании: складские запасы росли, а нужных деталей не хватало, работников становилось больше, а ответственность за брак никто не нес.
«Производство стало большим черным кубом, в который мы с одной стороны бросали металл, а с другой каким-то странным образом появлялось готовое изделие», – вспоминает Яровой.
Вместе с расширением ассортимента росло и время ожидания покупателей: доходило до того, что оно составило четыре месяца, признается предприниматель. Так компания начала терять клиентов – они видели большую очередь и шли покупать к кому-то другому. «Мы сами вырастили конкурентов, с которыми до сих пор соревнуемся», – говорит Яровой.
С помощью Lean-подхода за два года в Arpal нарастили количество производимой продукции: в 2020-м 37 работников производили 20 тонн продукции, а к концу 2022-го 46 работников выдавали результат в 55 тонн. То есть производительность выросла вдвое. Также сократили время ожидания клиентов: если раньше ждать приходилось в среднем пять – семь недель, то сейчас 60% заказов отдают сразу, а еще 40% – через три недели. Уменьшилось и количество брака: если несколько лет назад бывало 50–60 бракованных деталей в месяц, то сейчас эта цифра меньше 10.
Антон Яровой с помощью Lean-менеджмента нарастил объем производства и сократил время ожидания клиентов.
Елена и Николай Орешкины основали собственное дело в 2015-м. Они начали производить товары для домашних любимцев под брендом Harley & Cho – лежаки, миски, домики и т.д. Сначала заказывали их у подрядчиков, а сейчас на собственном производстве работает 30 человек, которые в месяц создают 2000 единиц продукции. До внедрения Lean эта же команда производила на 40% меньше. Также благодаря методологии экономного производства предпринимателям удалось разгрузить склад (общие запасы сырья снизили на 34%) и сократить время обработки заказа – с четырех – шести до двух часов.
Наибольший опыт Lean-менеджмента среди героев имеют Кристина и Павел Федюк, совладельцы компании Progress Group, производящей обувь под брендами Progress service и Mayfed. Они внедряют эту методологию уже семь лет, а само производство существует еще с 1991 года. Это семейный бизнес во втором поколении, так что в наследство Павлу достались еще и классические методы управления.
«Мы думали, что массовое производство – это выгодно, а зарплата от выработки – лучшая мотивация. Когда мы познакомились с Lean-менеджментом, то поняли, что ошибались», – вспоминает Кристина Федюк.
Первые кардинальные изменения после внедрения Lean в компании ощутили через три года: то же количество рабочих стало производить в три раза больше заказов, рекламации уменьшились с 10% до 0,1%, на 60% высвободилась площадь, рабочая неделя уменьшилась с шести до пяти дней, исчезли ночные смены, высвободились оборотные средства – теперь их требовалось в 10 раз меньше.
Как же этим предпринимателям удалось добиться таких результатов? Какие недостатки они обнаружили и как их устранили?
Кристина и Павел Федюк, владельцы фабрики по производству Progress Group, увидели результаты внедрения Lean через три года.
Поиск потерь
Если упростить, Lean – это умение увидеть потери предприятия и устранить их таким образом, чтобы они никогда не повторялись, рассказывает Сергей Комберянов, президент Lean Institute Ukraine и лектор Kyiv-Mohyla Business School. Поэтому после объяснения работникам, что будет происходить, начинается этап диагностики.
«Собрать данные, наверное, было сложнее всего, – вспоминает Орешкина. – Мы вели хронометраж рабочего времени, считали каждую минуту с момента получения заказа до отправки, стояли несколько часов на определенных участках производства, наблюдали и фиксировали лишние движения и процессы». Так, в Harley & Cho выяснили, что 60% рабочего времени непроизводственная команда тратит на прояснение мелочей, зон ответственности и коммуникацию в рабочих чатах. После появления чек-писем, алгоритмов и переноса коммуникации в CRM заказы начали обрабатываться вдвое быстрее.
Николай и Елена Орешкины, основатели Harley & Cho, после интеграции Lean разгрузили склад и сократили время обработки заказа.
В компании Progress Group потери искали посредством так называемого картирования потока ценности (Value Stream Mapping) – анализа бизнес-процессов с точки зрения Lean. Небольшие команды по три-четыре человека изучали работу разных отделов, искали и устраняли потери, осуществляли фото- и видеофиксацию изменений, чтобы потом поделиться ею с коллегами на общем собрании.
«В начале, когда мы внедряли Lean, было большое сопротивление. Люди боялись перемен из-за неизвестности. Поэтому мы создали мини-Lean-академию внутри компании. С образованными работниками стало легче менять компанию», – вспоминает Кристина.
В компании потери устраняют во всех областях деятельности: на производстве, в финансах, бухгалтерии, продажах, рекрутинге. Так, руководитель логистического отдела компании после картирования высвободил 30 дней в году – он нашел потери в лишнем хождении в офис и долгих поисках продукции, оборудования и т.д.
После этапа диагностики в компаниях были разработаны схема упрощения и план внедрения Lean.
От массового производства до партийного
На первый взгляд, производить продукцию крупными партиями, не теряя время на перенастройку оборудования, выгодно. Но наши герои убедились, что не всегда.
Супруги Орешкины встали на путь партийного производства и заказа сырья. «Так мы реализовали один из принципов Lean – точно в срок. Лучше заказывать меньшими партиями и чаще, чем хранить на складе ненужные на сегодняшний день сырье и изделия», – говорит Елена. В результате общие запасы сырья снизили на 34%, благодаря чему высвободили более полумиллиона оборотных средств.
На заводе Progress Group с внедрением Lean тоже начали производить продукцию меньшими партиями.
«Мы запускали в производство сразу крупную партию в 3000 единиц обуви, и пока один цех не заканчивал работать с ней, в следующий она не передавалась», – говорит Кристина Федюк. А когда эти 3000 единиц разделили на меньшие партии по 61 единице – получили сразу несколько «бонусов»: уменьшилось время ожидания между этапами производства, ускорилось выявление брака и, как следствие, уменьшилось число рекламаций, высвободились оборотные средства, появилась гибкость в принятии решений.
Антон Яровой с партнером пошли дальше и начали производить от начала до конца всего одну единицу продукции.
«На каждом этапе мы делали детали, необходимые только для одного конкретного измельчителя. Было тяжело изменить установки в голове рабочих и заставить их из листа металла резать детали разной формы», – вспоминает Яровой. Но результат предприниматель называет фантастическим: они исключили все потери складирования, перевозки, комплектования. Из отдела сборки исчезли все стеллажи, поскольку работник теперь получал готовый комплект для измельчителя. Ему не нужно было ничего искать.
Единственная потеря, которая появилась в связи с этим, – время на перенастройку оборудования. Но эта проблема была решена с помощью другого Lean-инструмента – SMED.
Система оплаты
«Помню, кто-то из команды сказал, что знает компанию, которая развалилась во время внедрения Lean», – смеется Орешкина. Но в ее шутке есть доля правды, потому что часть работников действительно настороженно относятся к нововведениям, в особенности к тем, что строго учитывают их время. Однако массовых увольнений не было ни у одного из героев материала, что связано с системой мотивации.
В Arpal заработная плата состоит из ставки, умноженной на коэффициент из матрицы компетенций, и премии. «Раньше у нас была система оплаты от выработки. Но она влекла за собой огромное количество брака. Люди старались произвести как можно больше продукции, при этом никто не контролировал дефекты», – говорит Яровой.
Согласно матрице компетенций, в Arpal каждый работник получает свой коэффициент – от 1 до 2. Чем важнее у него работа, тем выше коэффициент. Последний можно повысить, если, например, освоить новую специальность.
Премия в компании зависит от общего качественного результата, то есть от того, сколько килограммов готовой продукции без брака изготовил весь завод и насколько эта цифра превысила базовый показатель до внедрения Lean. Это мотивировало работников начать самостоятельно выявлять дефекты и устранять их. С начала внедрения Lean в Arpal клиенты получили всего три продукта с браком.
У компании Павла и Кристины Федюк схожая система оплаты. Заработная плата состоит из ставки и бонусов. Первая часть зависит от матрицы компетенций, а вторая – от того, как команда придерживается принципа 5S, сколько и какие идеи предлагает.
«Ежемесячно мы организовываем общее собрание, где раздаем премии и мотивационные кубки. К примеру, кубок отдела, который лучше всего поддерживал порядок на местах, или кубок отдела, который предложил больше идей. Также отмечаем работника – рекордсмена по количеству предложений», – рассказывает Кристина Федюк.
В Arpal мотивацию еще дополнительно визуализировали в форме улитки или кролика, которые появляются на планшете работника в зависимости от того, уложился ли он во время выполнения своей рабочей задачи или нет. Соответственно, если работник за определенное время насобирал много улиток, его будет ждать разговор с непосредственным руководителем.
Сергей Комберянов рассказывает, что представители малого и среднего бизнеса ошибочно считают порог входа для внедрения Lean-менеджмента высоким.
«У Lean нет никакой зависимости от денег или дорогих консультантов. Эту методологию можно спокойно внедрять по учебным материалам или книгам», – говорит Комберянов.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
