Концепція Lean зробила Toyota найуспішнішим виробником автомобілів у післявоєнній Японії і допомогла їй чимало років утримувати звання найбільшого виробника авто у світі. Саме тому її ще називають Toyota Production System. Зараз цю методологію використовують такі гіганти, як Ford, Amazon, Intel, Nike, John Deere та інші. Японську систему менеджменту успішно практикує й український бізнес. За допомогою підходів Lean підприємці без космічних інвестицій збільшують обсяги виробництва, підвищують продуктивність праці, зменшують час очікування. Своїм досвідом діляться виробничі компанії зі списку NEXT 250.
У 2014 році Антон Яровий разом з другом Михайлом Парпальосом започаткували власну справу – замовляли на виробництві деталі і збирали з них подрібнювачі гілок. «Крутили в гаражі гайки», – згадує Яровий. Потім купили кілька старих радянських верстатів, відремонтували їх і так почали виготовляти деталі самостійно. Перші три роки компанія Arpal дуже швидко росла: оборот щороку збільшувався втричі.
Але скоро темпи зростання почали скорочуватися: у 2018 році – лише 35%, у 2019-му – 22%, а в 2020-му – менше 1%. Одночасно з цим зʼявилися проблеми всередині компанії: складські запаси зростали, а потрібних деталей бракувало, працівників ставало більше, а відповідальності за брак ніхто не ніс.
«Виробництво стало великим чорним кубом, в який ми з одного боку кидали метал, а з другого якимось дивним чином зʼявлявся готовий виріб», – згадує Яровий.
Разом із розширенням асортименту ріс і час очікування покупців: доходило до того, що він становив чотири місяці, зізнається підприємець. Так компанія почала втрачати клієнтів – вони бачили велику чергу і йшли купувати до когось іншого. «Ми самі виростили конкурентів, з якими ще досі змагаємось», – говорить Яровий.
За допомогою Lean-підходу за два роки в Arpal наростили кількість виробленої продукції: у 2020-му 37 працівників виготовляли 20 тонн продукції, а на кінець 2022-го 46 працівників видавали результат у 55 тонн. Тобто продуктивність зросла вдвічі. Також скоротили час очікування клієнтів: якщо раніше чекати доводилось у середньому пʼять – сім тижнів, то зараз 60% замовлень віддають одразу, а ще 40% – за три тижні. Зменшилась і кількість браку: якщо кілька років тому траплялося 50–60 бракованих деталей на місяць, то нині ця цифра менша ніж 10.
Антон Яровий та Михайло Парпальоc за допомогою Lean-менеджменту наростили обсяги виробництва та скоротили час очікування клієнтів.
Антон Яровий та Михайло Парпальос за допомогою Lean-менеджменту наростили обсяги виробництва та скоротили час очікування клієнтів.
Олена та Микола Орешкіни започаткували власну справу у 2015-му. Вони почали виготовляти товари для домашніх улюбленців під брендом Harley & Cho – лежаки, миски, будиночки тощо. Попервах замовляли їх у підрядників, а зараз на власному виробництві працює 30 людей, які за місяць створюють 2000 одиниць продукції. До впровадження Lean ця ж команда виготовляла на 40% менше. Також завдяки методології ощадливого виробництва підприємцям вдалося розвантажити склад (загальні запаси сировини знизили на 34%) та скоротити час обробки замовлення – з чотирьох – шести годин до двох.
Найбільший досвід Lean-менеджменту серед героїв мають Христина та Павло Федюк, співвласники компанії Progress Group, яка виготовляє взуття під брендами Progress service та Mayfed. Вони впроваджують цю методологію вже сім років, а саме виробництво існує ще з 1991-го. Це сімейний бізнес у другому поколінні, тож у спадок Павлу дісталися ще й класичні методи управління.
«Ми думали, що масове виробництво – це вигідно, а зарплата від виробітку – найкраща мотивація. Коли ми познайомились із Lean-менеджментом, то зрозуміли, що помилялися», – згадує Христина Федюк.
Перші кардинальні зміни після впровадження Lean у компанії відчули за три роки: та сама кількість робітників почала виготовляти втричі більше замовлень, рекламації зменшилися з 10% до 0,1%, на 60 % вивільнилась площа, робочий тиждень зменшився з шести до пʼяти днів, зникли нічні зміни, вивільнились оборотні кошти – тепер їх було потрібно в 10 разів менше.
Тож як цим підприємцям вдалося досягти таких результатів? Які втрати вони знайшли і як їх усунули?
Христина та Павло Федюк, власники фабрики з виробництва Progress Group, побачили результати впровадження Lean через три роки
Пошук втрат
Якщо дуже спростити, Lean – це вміння побачити втрати підприємства і прибирати їх таким чином, щоб вони ніколи не повторювалися, розповідає Сергій Комберянов, президент Lean Institute Ukraine та лектор Kyiv-Mohyla Business School. Тож після пояснення працівникам, що власне буде відбуватися, розпочинається етап діагностики.
«Зібрати дані, певно, було найскладніше, – згадує Орешкіна. – Ми вели хронометраж робочого часу, рахували кожну хвилину від моменту отримання замовлення до відправки, стояли по кілька годин на певних ділянках виробництва, спостерігали і фіксували зайві рухи та процеси». Так у Harley & Cho зʼясували, що 60% робочого часу невиробнича команда витрачає на прояснення дрібниць, зон відповідальності та комунікацію в робочих чатах. Після появи чек-листів, алгоритмів та перенесення комунікації в CRM замовлення почали оброблятися вдвічі швидше.
Микола та Олена Орешкіни, засновники Harley & Cho, після інтеграції Lean розвантажили склад та скоротили час обробки замовлення.
У компанії Progress Group втрати шукали за допомогою так званого картування потоку цінності (Value Stream Mapping) – аналізу бізнес-процесів з точки зору Lean. Невеликі команди по три-чотири людини вивчали роботу різних відділів, шукали і прибирали втрати, робили фото- і відеофіксацію змін, аби потім поділитися нею з колегами на загальних зборах.
«На початку, коли ми впроваджували Lean, був великий супротив. Люди боялися змін через невідомість. Тому ми створили міні-Lean-академію всередині компанії. З освіченими працівниками стало легше змінювати компанію», – згадує Христина.
У компанії втрати усувають у всіх сферах діяльності: на виробництві, у фінансах, бухгалтерії, продажах, рекрутингу. Так, керівник логістичного відділу компанії після картування вивільнив 30 днів на рік – він знайшов втрати у зайвому ходінні в офіс та довгих пошуках продукції, обладнання тощо.
Після етапу діагностики в компаніях розробили схему спрощення та план впровадження Lean.
Від масового виробництва до партійного
На перший погляд, виробляти продукцію великими партіями, не втрачаючи час на переналаштування обладнання, вигідно. Але наші герої впевнились у тому, що не завжди.
Подружжя Орешкіних стало на шлях партійного виробництва та замовлення сировини. «Так ми реалізували один із принципів Lean – точно у строк. Краще замовляти меншими партіями і частіше, ніж зберігати на складі непотрібну на сьогодні сировину та вироби», – каже Олена. В результаті загальні запаси сировини знизили на 34%, завдяки чому вивільнили більш як пів мільйона оборотних коштів.
На заводі Progress Group із впровадженням Lean теж почали виготовляти продукцію меншими партіями.
«Ми запускали у виробництво одразу велику партію у 3000 одиниць взуття, і поки один цех не закінчував працювати з нею, до наступного вона не передавалась», – говорить Христина Федюк. А коли ці 3000 одиниць розділили на менші партії по 61 одиниці – отримали одразу кілька «бонусів»: зменшився час очікування між етапами виробництва, пришвидшилось виявлення браку і, як наслідок, зменшилася кількість рекламацій, вивільнились оборотні кошти, зʼявилася гнучкість у прийнятті рішень.
Антон Яровий із партнером пішли далі і почали виготовляти від початку до кінця лише одну одиницю продукції.
«На кожному етапі ми робили деталі, необхідні лише на один конкретний подрібнювач. Було важко змінити установки в голові робітників і змусити їх з листа металу різати деталі різної форми», – згадує Яровий. Але результат підприємець називає фантастичним: вони виключили всі втрати складування, перевезення, комплектування. З відділу збирання зникли всі стелажі, адже працівник тепер отримував готовий комплект для подрібнювача. Йому не потрібно було нічого шукати.
Єдина втрата, яка зʼявилась у звʼязку з цим, – час на переналаштування обладнання. Але цю проблему розвʼязали за допомогою іншого Lean-інструменту – SMED.
Що читати та дивитись про Lean
Рекомендації від підприємців-героїв матеріалу та Сергія Комберянова:
- «Філософія Toyota. 14 принципів роботи злагодженої команди», Джефрі К. Лайкер;
- «Машина, що змінила світ: Історія лін-виробництва – таємної зброї Toyota в автомобільних війнах», Деніел Рус, Джеймс Вомак, Деніел Джонс;
- «Лідерство в стилі Lean. Шлях до постійного вдосконалення вашого бізнесу», Джим Ланкастер;
- «Мета. Процес безперервного вдосконалення», Еліягу Ґолдратт;
- Youtube-відео американського lean-консультанта Пола Ейкерса;
- Безкоштовні матеріали на сайті Lean Institute Ukraine.
Система оплати
«Памʼятаю, хтось з команди сказав, що знає компанію, яка розвалилася під час впровадження Lean», – сміється Орешкіна. Але в її жарті є частка правди, бо частина працівників дійсно насторожено ставляться до нововведень, особливо тих, які суворо обліковують їхній час. Проте масових звільнень не було в жодного з героїв матеріалу, що повʼязано із системою мотивації.
У компанії Arpal заробітна плата складається зі ставки, помноженої на коефіцієнт з матриці компетенцій, та премії. «Раніше у нас була система оплати від виробітку. Але вона тягла за собою величезну кількість браку. Люди намагалися зробити якомога більше продукції, при тому ніхто не контролював дефекти», – говорить Яровий.
Відповідно до матриці компетенцій, в Arpal кожен працівник отримує свій коефіцієнт – від 1 до 2. Що важливіша у нього робота, то вищий коефіцієнт. Останній можна підвищити якщо, наприклад, вивчити нову спеціальність.
Премія в компанії залежить від загального якісного результату, тобто від того, скільки кілограмів готової продукції без браку виготовив весь завод і наскільки ця цифра перевищила базовий показник до впровадження Lean. Це мотивувало працівників почати самостійно виявляти дефекти та усувати їх. Від початку впровадження Lean в Arpal клієнти отримали лише три продукти з браком.
У компанії Павла та Христини Федюк схожа система оплати. Заробітна плата складається зі ставки та бонусів. Перша частина залежить від матриці компетенцій, а друга – від того, як команда дотримується принципу 5S, скільки та які ідеї пропонує.
«Щомісяця ми організовуємо загальні збори, де роздаємо премії та мотиваційні кубки. Наприклад, кубок відділу, який найкраще підтримував порядок на місцях, або кубок відділу, який запропонував найбільше ідей. Також відзначаємо працівника – рекордсмена за кількістю пропозицій», – розповідає Христина Федюк.
В Arpal мотивацію ще додатково візуалізували у формі равлика чи кролика, які зʼявляються на планшеті працівника залежно від того, вклався він у час виконання свого робочого завдання чи ні. Відповідно, якщо працівник за певний час назбирав багато «равликів», його чекатиме розмова з безпосереднім керівником.
Сергій Комберянов розповідає, що представники малого та середнього бізнесу помилково вважають поріг входу для впровадження Lean-менеджменту високим.
«У Lean немає жодної залежності від грошей чи дорогих консультантів. Цю методологію спокійно можна впроваджувати по навчальних матеріалах чи книгах», – говорить Комберянов.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
