К малому или микробизнесу в Украине принадлежат 350 000 компаний, а вот количество средних предприятий составляет всего 5,14%. Это печальная цифра. Возможно, причина в том, что большинство малых бизнесов готовы, но не решаются запустить процесс трансформации в средний, отмечает Юрий Копышинский, СЕО агентства диджитал-маркетинга из второго списка Forbes Next250 – Webpromo. Как владельцам и менеджменту компании понять, что пора переходить в среднее звено, и как к этому подготовиться?
(Архивный текст от 8 апреля 2024 года)
Юрий Копышинский, СЕО агентства диджитал-маркетинга Webpromo Фото из личного архива
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Экономическая стабильность государства зависит от развития предпринимательства. Последние шесть лет в Украине происходят фундаментальные изменения в стимулировании развития бизнеса: увеличивается количество правительственных программ и инициатив по поддержке, можно получить гранты или кредит под лояльные проценты.
За 2023 год в Украине зарегистрировалось более 304 000 новых физлиц-предпринимателей и 37 000 новых компаний согласно данным «Опендатабот». Общее же количество ФЛП превысило 2 млн. На 2021-й в Украине насчитывалось 700 000 активных предпринимателей, согласно данным Государственной службы статистики. В то же время в Польше показатели в разы больше. В 2021 году предприятий малого и среднего бизнеса у нашего соседа было около 2 млн, согласно данным Statista.
Средний бизнес – что это за компании
В Украине компании среднего бизнеса определяются как те, которые «по своим признакам не могут быть классифицированы как малые или крупные предприятия». Это бизнесы, в которых работают более 250 человек, с годовым оборотом около €50 млн, по определению Еврокомиссии. В Украине это признак, скорее, крупного предприятия.
Из-за отсутствия классификации компаний в Украине понимание среднего бизнеса условно – количество сотрудников компании более 50 и условный уровень оборота в год – более $10 млн.
Средние и малые бизнесы до полномасштабного вторжения трудоустраивали 5 млн украинцев, 62,5% из них работали именно на средних предприятиях (см. таблицу ниже). В то же время к малому или микробизнесу относятся 350 000 компаний, а вот количество средних предприятий составляет лишь 5,14%. Это печальная цифра. Возможно, такая статистика связана с тем, что большинство малых бизнесов готовы перейти к статусу среднего, но не решаются запустить этот процесс.
Средние и малые бизнесы до полномасштабного вторжения трудоустраивали 5 млн украинцев. Данные: Forbes Ukraine, Госстат
Такой робкой была и компания Webpromo. Но мы вовремя поняли что, для того чтобы остаться конкурентоспособными и развиваться, а не просто выживать, нужно пройти сложный путь трансформаций.
100+ человек в команде – время трансформировать систему
Если руководитель или владелец компании постоянно углублен в рабочие процессы, занимается подбором кадров, сам строит систему взаимодействия и имеет при этом команду из 100+ человек – пора трансформировать систему. В противном случае она может дать сбой.
В статусе СЕО я работаю четыре года. Три из них – кризисные, во время пандемии и войны. В моем понимании эффективно построенным бизнесом была компания с семейным подходом к управлению. Где эмоциональное управление преобладает над системой, цифры формируются в процессе, а не планируются раньше времени. Где оценка эффективности идет на уровне ощущений, а не на уровне показателей.
Кроме того, что у вас есть «семья» – команда – и понимание, как в ней «главенствовать», такой подход имеет определенные преимущества:
- ясная модель управления – принципы коммуникации построены интуитивно. Руководитель, как старший член семьи, имеет больший авторитет, решения принимаются в диалоге, а не в соответствии с долгосрочной стратегией;
- каждый может делать больше запланированного, поскольку не имеет четко обозначенного ожидаемого результата;
- минимальное количество бюрократии;
- поддержка и уважение в коллективе важнее, чем большая заработная плата у конкурентов.
«Семья» растет нативно, поддерживая фундаментальные принципы, которые вы заложили, когда в компании было до 10 сотрудников. Похоже, поезд уверенно стоит на рельсах, будет качественно двигаться и дальше. Но это ошибочное впечатление (если так произойдет – это скорее исключение, чем правило).
Когда коллектив состоит из 20-30 человек, компания двигается вперед быстро. Когда 100+, руководителю нужно время, чтобы объяснить команде элементарные процессы, вектор дальнейшего движения, стратегические приоритеты. Как результат – CEO не успевает выполнять свои важные задачи.
Под рельсы вашего поезда начинают попадать камни: пропускаются встречи с клиентами или увольнения из команды ценного сотрудника, вовремя не прорабатываются кризисные моменты. Для СЕО это недопустимо. Процент потенциальной аварии стремительно растет.
Если у вас малый бизнес, справиться с таким кризисом в «семейном» формате управления возможно. Если же средний – система сыпется, бизнес под угрозой.
Ключевое отличие среднего бизнеса от малого – это наличие прописанных процессов, системы отслеживания результатов по каждому отделу. А также долгосрочное планирование, значительно меньший уровень микроменеджмента на уровне СЕО и линейных руководителей, наличие стратегии развития бизнеса, оценка эффективности большего количества отделов. В идеале – еще и оценка процессов.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Webpromo принадлежала малому бизнесу. На каком-то этапе стало понятно, что у компании «проседает» эффективность и увеличивается объем затрат. Это отрицательный тренд для бизнеса и потенциальные риски. При этом штат рос, но при отсутствии системы KPIs измерить эффективность сотрудников было трудно, как и найти корень проблемы.
Компания перестала расти, хотя работала системно и много. Поэтому было принято решение запускать процесс перехода к среднему бизнесу и внедрять изменения, без которых это невозможно сделать.
Поскольку мы – компания сервисного направления, в процессе трансформации было важно не потерять текущих клиентов. И сделать процесс перехода таким, что сможет улучшить качество наших услуг и эффективность взаимодействия.
Три задачи перед трансформацией
Прежде чем трансформироваться, нужно сделать три базовые вещи:
Понять и принять то, что компания стала медленной и бюрократизированной, а ее эффективность снижается. К примеру, от формата «семейства» компания удалилась, а эффективной так и не стала. Пора запускать трансформацию.
Определить вектор изменений на уровне СЕО и команды руководителей. Сформировать и согласовать план действий в период трансформации.
Построить процессы на каждом уровне компании. Они являются основой любой компании, вышедшей на уровень среднего бизнеса.
Вопрос в том, насколько эти процессы эффективны и зависят от конкретных людей, как трудно заменить человека или адаптировать нового. Если ответ «трудно», а еще хуже – «невозможно», вы точно должны запустить трансформацию компании и начать с построения эффективных процессов.
11 шагов по трансформации Webpromo. И это еще не конец
Решение о переходе было сложным. Когда у тебя уже есть репутация, определенные наработки, достижения, клиенты – становиться на эту тропу страшно. Ты рискуешь своим временем, силами и финансами, не понимая, не сломаешь ли то, что уже и так работает. Оправдает ли результат риск, увидим в будущем.
Итак, пошагово.
1. Оценка рисков по клиентам
Мы – сервисная компания, потому довольные сотрудничеством клиенты – наше все. Так что изменения начали с работы над сохранением текущих клиентов. Внедрили систему оценки «карта здоровья клиента».
Раз в неделю на встрече руководителей разбираем проекты, где есть вероятность прекращения дальнейшего сотрудничества. Это позволяет внедрять следующие изменения, поскольку имеем отлаженную систему работы с клиентами «в зоне риска».
2. Оцифровка эффективности процессов/команды
Это принцип, двигающий трансформацию компании. С ростом команды объективно оценивать эффективность становится труднее. Поэтому трансформируясь, вы должны оцифровать процессы.
Для этого сформируйте стандарты по процессам, потенциальным затратам времени, оценке дохода, планам команды и срезу результатов. В нашей компании мы вводим систему дашбордов эффективности команд по критериям времени. В любое время я могу зайти на страницу и увидеть пул задач сотрудника, оценить его эффективность, а затем оценить финальный результат и цифру дохода на одного человека.
Также мы вводим расширенную, но сбалансированную систему KPIs, направленную на улучшение оценки эффективности и влияния конкретных специалистов на клиентов. С точки зрения производства это выполнение планового результата, а с точки зрения проджект-менеджмента – удержание клиента.
Совместные показатели между отделами мы тоже не исключаем, чтобы каждое из направлений было заинтересовано во взаимодействии и помощи.
3. Стратегия компании
Если вы команда-семья, стратегия может казаться не столь важной. Когда вы средний бизнес или двигаетесь в этом направлении, без нее никак. Штат увеличивается, новички должны понимать цели и приоритеты компании.
4. Отказ СЕО от микроменеджмента
Если вы управляете малым бизнесом, то подключены почти ко всем процессам в компании. Когда же компания становится средней, а стратегию управления не изменили, ничего не успеете, таким образом замедлите развитие компании.
Отойдите от микроменеджмента и доверьтесь экспертизе руководителей. Чтобы чувствовать себя увереннее, сформируйте правильные KPIs на первом этапе хотя бы на уровне руководителей и отделов.
5. Внедрение системы KPIs
Мы обновляем систему мотивации по каждому отделу. Большинство времени занимает изучение возможных моделей, их сочетание с целями компании, учитывая интересы команды и реальное влияние каждого в рамках своей зоны ответственности.
Не забывайте о кросс-показателях, чтобы один отдел имел похожие KPIs с другим, если они работают над общей задачей. Конечно, вес каждого отдельного пункта в KPIs будет разный. К примеру, отделы производства и клиент-сервиса имеют общий показатель «отток клиентов». Он должен быть на уровне 0%. Вес такого показателя для отдела клиент-сервиса – 40%, а для отдела производства – только 15%. Цель – объединить команду общим фокусом.
6. Назначение регулярных собраний-статусов
Еженедельное собрание руководителей должно длиться до часа. Каждый должен отчитаться по ключевым цифрам и задачам. Это поможет снизить привлечение руководителя на уровне микроменеджмента и сформировать под себя удобный формат статусов.
7. Финансовое планирование
В 2022 году у нашей компании не было финансового планирования не только на год, даже на квартал. Мы планировались на месяц. На 2023-й мы уже сформировали годовое планирование и план его выполнения.
На уровне малого бизнеса долгосрочное финансовое планирование не столь критично. Компаниям среднего бизнеса важно иметь намеченный вектор, контролировать цифры и корректировать его при необходимости.
8. Планирование затрат
Планирование затрат несколько отличается от финансового планирования. Мы учились правильно планировать доходы несколько лет. А планировать расходы не научились до сих пор.
Есть два типа расходов: постоянные (офисные расходы, оплата труда и т.п.) и разовые (закупка мебели, техники, маркетинг-издержки).
На самом деле многократные затраты постоянны. Важно сформировать список, произвести распределение по категориям, отслеживать хотя бы каждые полгода, какие из них повторяются и какую сумму забирают. Так вы можете внести их в неизменные и просчитывать с большей точностью.
9. Карта компетенций или должностная инструкция
При переходе к среднему бизнесу под каждую должность в компании важно прописать должностную инструкцию с конкретным перечнем зон ответственности.
Раньше мы нанимали людей и очень обще описывали их функции. Условно – запустить платную рекламу. В формате удаленной работы и смены самого портрета искателя были вынуждены заняться вопросом формирования более подробной должностной инструкции.
Мы трансформируем инструкцию в карту компетенций (где прописаны не только функции сотрудника, но и перспектива и временные рамки его развития). Она станет основой в процессе развития сотрудника в конкретной должности и его карьерного роста в компании.
10. HR-культура
Когда мы были командой-семьей, HR-функцию выполняли руководители: адаптация новичков, тимбилдинг, общение с командой, совместные обеды, информирование об отделе и планах компании.
Когда штат увеличивается, поддерживать культуру общения в формате приватного диалога стало невозможно. Это начало приводить к сплетням, искаженной информации.
Потому мы начали формировать HR-культуру компании. Это:
- информирование о векторе компании на год;
- информирование об изменениях в компании (этакий дайджест) раз в месяц;
- внедрение системы общения с глазу на глаз в компании. Участие в социальных или волонтерских проектах;
- полезные тимбилдинги;
- внедрение регулярной оценки сотрудников 180/360.
В обязанности HR-директора передали и адаптацию новичков, и обучение сотрудников. Хороших middle-специалистов найти очень тяжело, но их можно взрастить.
Это важный пункт – после улучшения HR-культуры у компании уменьшился отток кадров.
11. Семья или команда?
Раньше я бы ответил однозначно – «семья», но пока у вас небольшая команда. Однако запускать процесс трансформации следует даже раньше, когда в штате 20-30 сотрудников. Таким образом изменения в будущем будут не столь болезненными.
Если вы чувствуете, что уперлись в потолок и компания не растет, пересмотрите и изменяйте построенную ранее систему управления. Скорее всего, фундаментальные факторы, влияющие на этот рост, остались без внимания. В этой точке вы и должны принять решение, что время перемен наступило.
Такой переход сравним с ремонтом – это нельзя закончить, можно только остановить. Так как изменения нужны всегда, на этом пути хочется больше и больше что-либо совершенствовать.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
