К малому или микробизнесу в Украине принадлежат 350 000 компаний, а вот количество средних предприятий составляет всего 5,14%. Это печальная цифра. Возможно, причина в том, что большинство малых бизнесов готовы, но не решаются запустить процесс трансформации в средний, отмечает Юрий Копышинский, СЕО агентства диджитал-маркетинга Webpromo. Как владельцам и менеджменту компании понять, что пора переходить в среднее звено, и как к этому подготовиться?
Юрий Копышинский, СЕО агентства диджитал-маркетинга Webpromo Фото из личного архива
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
Экономическая стабильность государства зависит от развития предпринимательства. Последние шесть лет в Украине происходят фундаментальные изменения в стимулировании развития бизнеса: увеличивается количество правительственных программ и инициатив по поддержке, можно получить гранты или кредит под лояльные проценты.
За 2023 год в Украине зарегистрировалось более 304 000 новых физлиц-предпринимателей и 37 000 новых компаний согласно данным «Опендатабот». Общее же количество ФЛП превысило 2 млн. На 2021-й в Украине насчитывалось 700 000 активных предпринимателей, согласно данным Государственной службы статистики. В то же время в Польше показатели в разы больше. В 2021 году предприятий малого и среднего бизнеса у нашего соседа было около 2 млн, согласно данным Statista.
Средний бизнес – что это за компании
В Украине компании среднего бизнеса определяются как те, которые «по своим признакам не могут быть классифицированы как малые или крупные предприятия». Это бизнесы, в которых работают более 250 человек, с годовым оборотом около €50 млн, по определению Еврокомиссии. В Украине это признак, скорее, крупного предприятия.
Из-за отсутствия классификации компаний в Украине понимание среднего бизнеса условно – количество сотрудников компании более 50 и условный уровень оборота в год – более $10 млн.
Средние и малые бизнесы до полномасштабного вторжения трудоустраивали 5 млн украинцев, 62,5% из них работали именно на средних предприятиях (см. таблицу ниже). В то же время к малому или микробизнесу относятся 350 000 компаний, а вот количество средних предприятий составляет лишь 5,14%. Это печальная цифра. Возможно, такая статистика связана с тем, что большинство малых бизнесов готовы перейти к статусу среднего, но не решаются запустить этот процесс.
Средние и малые бизнесы до полномасштабного вторжения трудоустраивали 5 млн украинцев. Данные: Forbes Ukraine, Госстат
Такой робкой была и компания Webpromo. Но мы вовремя поняли что, для того чтобы остаться конкурентоспособными и развиваться, а не просто выживать, нужно пройти сложный путь трансформаций.
100+ человек в команде – время трансформировать систему
Если руководитель или владелец компании постоянно углублен в рабочие процессы, занимается подбором кадров, сам строит систему взаимодействия и имеет при этом команду из 100+ человек – пора трансформировать систему. В противном случае она может дать сбой.
В статусе СЕО я работаю четыре года. Три из них – кризисные, во время пандемии и войны. В моем понимании эффективно построенным бизнесом была компания с семейным подходом к управлению. Где эмоциональное управление преобладает над системой, цифры формируются в процессе, а не планируются раньше времени. Где оценка эффективности идет на уровне ощущений, а не на уровне показателей.
Кроме того, что у вас есть «семья» – команда – и понимание, как в ней «главенствовать», такой подход имеет определенные преимущества:
- ясная модель управления – принципы коммуникации построены интуитивно. Руководитель, как старший член семьи, имеет больший авторитет, решения принимаются в диалоге, а не в соответствии с долгосрочной стратегией;
- каждый может делать больше запланированного, поскольку не имеет четко обозначенного ожидаемого результата;
- минимальное количество бюрократии;
- поддержка и уважение в коллективе важнее, чем большая заработная плата у конкурентов.
«Семья» растет нативно, поддерживая фундаментальные принципы, которые вы заложили, когда в компании было до 10 сотрудников. Похоже, поезд уверенно стоит на рельсах, будет качественно двигаться и дальше. Но это ошибочное впечатление (если так произойдет – это скорее исключение, чем правило).
Когда коллектив состоит из 20-30 человек, компания двигается вперед быстро. Когда 100+, руководителю нужно время, чтобы объяснить команде элементарные процессы, вектор дальнейшего движения, стратегические приоритеты. Как результат – CEO не успевает выполнять свои важные задачи.
Под рельсы вашего поезда начинают попадать камни: пропускаются встречи с клиентами или увольнения из команды ценного сотрудника, вовремя не прорабатываются кризисные моменты. Для СЕО это недопустимо. Процент потенциальной аварии стремительно растет.
Если у вас малый бизнес, справиться с таким кризисом в «семейном» формате управления возможно. Если же средний – система сыпется, бизнес под угрозой.
Ключевое отличие среднего бизнеса от малого – это наличие прописанных процессов, системы отслеживания результатов по каждому отделу. А также долгосрочное планирование, значительно меньший уровень микроменеджмента на уровне СЕО и линейных руководителей, наличие стратегии развития бизнеса, оценка эффективности большего количества отделов. В идеале – еще и оценка процессов.
Webpromo принадлежала малому бизнесу. На каком-то этапе стало понятно, что у компании «проседает» эффективность и увеличивается объем затрат. Это отрицательный тренд для бизнеса и потенциальные риски. При этом штат рос, но при отсутствии системы KPIs измерить эффективность сотрудников было трудно, как и найти корень проблемы.
Компания перестала расти, хотя работала системно и много. Поэтому было принято решение запускать процесс перехода к среднему бизнесу и внедрять изменения, без которых это невозможно сделать.
Поскольку мы – компания сервисного направления, в процессе трансформации было важно не потерять текущих клиентов. И сделать процесс перехода таким, что сможет улучшить качество наших услуг и эффективность взаимодействия.
Три задачи перед трансформацией
Прежде чем трансформироваться, нужно сделать три базовые вещи:
Понять и принять то, что компания стала медленной и бюрократизированной, а ее эффективность снижается. К примеру, от формата «семейства» компания удалилась, а эффективной так и не стала. Пора запускать трансформацию.
Определить вектор изменений на уровне СЕО и команды руководителей. Сформировать и согласовать план действий в период трансформации.
Построить процессы на каждом уровне компании. Они являются основой любой компании, вышедшей на уровень среднего бизнеса.
Вопрос в том, насколько эти процессы эффективны и зависят от конкретных людей, как трудно заменить человека или адаптировать нового. Если ответ «трудно», а еще хуже – «невозможно», вы точно должны запустить трансформацию компании и начать с построения эффективных процессов.
11 шагов по трансформации Webpromo. И это еще не конец
Решение о переходе было сложным. Когда у тебя уже есть репутация, определенные наработки, достижения, клиенты – становиться на эту тропу страшно. Ты рискуешь своим временем, силами и финансами, не понимая, не сломаешь ли то, что уже и так работает. Оправдает ли результат риск, увидим в будущем.
Итак, пошагово.
1. Оценка рисков по клиентам
Мы – сервисная компания, потому довольные сотрудничеством клиенты – наше все. Так что изменения начали с работы над сохранением текущих клиентов. Внедрили систему оценки «карта здоровья клиента».
Раз в неделю на встрече руководителей разбираем проекты, где есть вероятность прекращения дальнейшего сотрудничества. Это позволяет внедрять следующие изменения, поскольку имеем отлаженную систему работы с клиентами «в зоне риска».
2. Оцифровка эффективности процессов/команды
Это принцип, двигающий трансформацию компании. С ростом команды объективно оценивать эффективность становится труднее. Поэтому трансформируясь, вы должны оцифровать процессы.
Для этого сформируйте стандарты по процессам, потенциальным затратам времени, оценке дохода, планам команды и срезу результатов. В нашей компании мы вводим систему дашбордов эффективности команд по критериям времени. В любое время я могу зайти на страницу и увидеть пул задач сотрудника, оценить его эффективность, а затем оценить финальный результат и цифру дохода на одного человека.
Также мы вводим расширенную, но сбалансированную систему KPIs, направленную на улучшение оценки эффективности и влияния конкретных специалистов на клиентов. С точки зрения производства это выполнение планового результата, а с точки зрения проджект-менеджмента – удержание клиента.
Совместные показатели между отделами мы тоже не исключаем, чтобы каждое из направлений было заинтересовано во взаимодействии и помощи.
3. Стратегия компании
Если вы команда-семья, стратегия может казаться не столь важной. Когда вы средний бизнес или двигаетесь в этом направлении, без нее никак. Штат увеличивается, новички должны понимать цели и приоритеты компании.
4. Отказ СЕО от микроменеджмента
Если вы управляете малым бизнесом, то подключены почти ко всем процессам в компании. Когда же компания становится средней, а стратегию управления не изменили, ничего не успеете, таким образом замедлите развитие компании.
Отойдите от микроменеджмента и доверьтесь экспертизе руководителей. Чтобы чувствовать себя увереннее, сформируйте правильные KPIs на первом этапе хотя бы на уровне руководителей и отделов.
5. Внедрение системы KPIs
Мы обновляем систему мотивации по каждому отделу. Большинство времени занимает изучение возможных моделей, их сочетание с целями компании, учитывая интересы команды и реальное влияние каждого в рамках своей зоны ответственности.
Не забывайте о кросс-показателях, чтобы один отдел имел похожие KPIs с другим, если они работают над общей задачей. Конечно, вес каждого отдельного пункта в KPIs будет разный. К примеру, отделы производства и клиент-сервиса имеют общий показатель «отток клиентов». Он должен быть на уровне 0%. Вес такого показателя для отдела клиент-сервиса – 40%, а для отдела производства – только 15%. Цель – объединить команду общим фокусом.
6. Назначение регулярных собраний-статусов
Еженедельное собрание руководителей должно длиться до часа. Каждый должен отчитаться по ключевым цифрам и задачам. Это поможет снизить привлечение руководителя на уровне микроменеджмента и сформировать под себя удобный формат статусов.
7. Финансовое планирование
В 2022 году у нашей компании не было финансового планирования не только на год, даже на квартал. Мы планировались на месяц. На 2023-й мы уже сформировали годовое планирование и план его выполнения.
На уровне малого бизнеса долгосрочное финансовое планирование не столь критично. Компаниям среднего бизнеса важно иметь намеченный вектор, контролировать цифры и корректировать его при необходимости.
8. Планирование затрат
Планирование затрат несколько отличается от финансового планирования. Мы учились правильно планировать доходы несколько лет. А планировать расходы не научились до сих пор.
Есть два типа расходов: постоянные (офисные расходы, оплата труда и т.п.) и разовые (закупка мебели, техники, маркетинг-издержки).
На самом деле многократные затраты постоянны. Важно сформировать список, произвести распределение по категориям, отслеживать хотя бы каждые полгода, какие из них повторяются и какую сумму забирают. Так вы можете внести их в неизменные и просчитывать с большей точностью.
9. Карта компетенций или должностная инструкция
При переходе к среднему бизнесу под каждую должность в компании важно прописать должностную инструкцию с конкретным перечнем зон ответственности.
Раньше мы нанимали людей и очень обще описывали их функции. Условно – запустить платную рекламу. В формате удаленной работы и смены самого портрета искателя были вынуждены заняться вопросом формирования более подробной должностной инструкции.
Мы трансформируем инструкцию в карту компетенций (где прописаны не только функции сотрудника, но и перспектива и временные рамки его развития). Она станет основой в процессе развития сотрудника в конкретной должности и его карьерного роста в компании.
10. HR-культура
Когда мы были командой-семьей, HR-функцию выполняли руководители: адаптация новичков, тимбилдинг, общение с командой, совместные обеды, информирование об отделе и планах компании.
Когда штат увеличивается, поддерживать культуру общения в формате приватного диалога стало невозможно. Это начало приводить к сплетням, искаженной информации.
Потому мы начали формировать HR-культуру компании. Это:
- информирование о векторе компании на год;
- информирование об изменениях в компании (этакий дайджест) раз в месяц;
- внедрение системы общения с глазу на глаз в компании. Участие в социальных или волонтерских проектах;
- полезные тимбилдинги;
- внедрение регулярной оценки сотрудников 180/360.
В обязанности HR-директора передали и адаптацию новичков, и обучение сотрудников. Хороших middle-специалистов найти очень тяжело, но их можно взрастить.
Это важный пункт – после улучшения HR-культуры у компании уменьшился отток кадров.
11. Семья или команда?
Раньше я бы ответил однозначно – «семья», но пока у вас небольшая команда. Однако запускать процесс трансформации следует даже раньше, когда в штате 20-30 сотрудников. Таким образом изменения в будущем будут не столь болезненными.
Если вы чувствуете, что уперлись в потолок и компания не растет, пересмотрите и изменяйте построенную ранее систему управления. Скорее всего, фундаментальные факторы, влияющие на этот рост, остались без внимания. В этой точке вы и должны принять решение, что время перемен наступило.
Такой переход сравним с ремонтом – это нельзя закончить, можно только остановить. Так как изменения нужны всегда, на этом пути хочется больше и больше что-либо совершенствовать.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
