До малого чи мікробізнесу в Україні належать 350 000 компаній, а от кількість середніх підприємств становить лише 5,14%. Це сумна цифра. Можливо, причина в тому, що більшість малих бізнесів готові, але не наважуються запустити процес трансформації в середній. Про це розповідає Юрій Копишинський, СЕО агенції диджитал-маркетингу з другого списку Forbes Next250 – Webpromo. Як власникам і менеджменту компанії зрозуміти, що настав час переходити в середню ланку, та як до цього підготуватися?
(Архівний текст від 8 квітня 2024 року)
Юрій Копишинський, СЕО агенції диджитал-маркетингу Webpromo Фото з особистого архіву
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Економічна стабільність держави залежить від розвитку підприємництва. Останні шість років в Україні відбуваються фундаментальні зміни в стимулюванні розвитку бізнесу: збільшується кількість урядових програм та ініціатив з підтримки, можна отримати гранти або ж кредит під лояльні відсотки.
За 2023 рік в Україні зареєструвалося понад 304 000 нових фізосіб-підприємців і 37 000 нових компаній, згідно з даними «Опендатабот». Загальна ж кількість ФОПів перевищила 2 млн. На 2021-й в Україні налічувалося 700 000 активних підприємців, згідно з даними Державної служби статистики. Водночас у Польщі показники в рази більші. У 2021 році підприємств малого та середнього бізнесу в нашого сусіда було майже 2 млн, згідно з даними Statista.
Середній бізнес – що це за компанії
В Україні компанії середнього бізнесу визначаються як такі, «що за своїми ознаками не можуть бути класифіковані як малі або великі підприємства». Це бізнеси, в яких працюють понад 250 людей, з річним оборотом близько €50 млн, за визначенням Єврокомісії. В Україні це ознака скоріше великого підприємства.
Через відсутність класифікації компаній в Україні розуміння середнього бізнесу умовне – кількість працівників у компанії понад 50 й умовний рівень обороту за рік – понад $10 млн.
Середні та малі бізнеси до повномасштабного вторгнення працевлаштовували 5 млн українців, 62,5% з них працювали саме на середніх підприємствах (див. таблицю нижче). Водночас до малого чи мікробізнесу належать 350 000 компаній, а от кількість середніх підприємств становить лише 5,14%. Це сумна цифра. Можливо, така статистика повʼязана з тим, що більшість малих бізнесів готові перейти до статусу середнього, але не наважуються запустити цей процес.
Середні та малі бізнеси до повномасштабного вторгнення працевлаштовували 5 млн українців. Дані: Forbes Ukraine, Держстат
Такою несміливою була й компанія Webpromo. Але ми вчасно зрозуміли: аби залишитись конкурентоспроможними та розвиватися, а не просто виживати, потрібно пройти складний шлях трансформацій.
100+ людей в команді – час трансформувати систему
Якщо керівник чи власник компанії постійно заглиблений в робочі процеси, займається підбором кадрів, сам будує систему взаємодії й має при цьому команду зі 100+ людей – час трансформувати систему. Інакше вона може дати збій.
У статусі СЕО я працюю чотири роки. Три з них – кризові, під час пандемії та війни. У моєму розумінні ефективно побудованим бізнесом була компанія з сімейним підходом до управління. Де емоційне управління переважає над системою, цифри формуються в процесі, а не плануються завчасно. Де оцінка ефективності йде на рівні відчуттів, а не на рівні показників.
Окрім того, що у вас є «родина» – команда, та розуміння, як в ній «головувати», такий підхід має певні переваги:
- зрозуміла модель управління – принципи комунікації побудовані інтуїтивно. Керівник, як старший член родини, має більший авторитет, рішення приймаються в діалозі, а не згідно з довгостроковою стратегією;
- кожен може робити більше запланованого, оскільки не має чітко окресленого очікуваного результату;
- мінімальна кількість бюрократії;
- підтримка і повага в колективі важливіші, ніж більша заробітна плата у конкурентів.
«Родина» зростає нативно, підтримуючи фундаментальні принципи, які ви заклали, коли в компанії було до 10 працівників. Здається, поїзд впевнено стоїть на рейках, буде якісно рухатись й далі. Але це хибне враження (якщо так станеться – це скоріше виключення, ніж правило).
Коли колектив складається з 20-30 людей, компанія рухається вперед швидко. Коли ж 100+, керівнику потрібен час, щоб пояснити команді елементарні процеси, вектор подальшого руху, стратегічні пріоритети. Як результат – CEO не встигає виконувати свої важливі задачі.
Під рейки вашого поїзда починають потрапляти камінці: пропускаються зустрічі з клієнтами або звільнення з команди цінного працівника, вчасно не пропрацьовуються кризові моменти. Для СЕО це недопустимо. Відсоток потенційної аварії стрімко зростає.
Коли у вас малий бізнес, то впоратись з такою кризою в «сімейному» форматі управління можливо. Якщо ж середній – система сиплеться, бізнес під загрозою.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Ключова відмінність середнього бізнесу від малого – це наявність прописаних процесів, системи з відстежування результатів по кожному відділу. А також довгострокове планування, суттєво менший рівень мікроменеджменту на рівні СЕО і лінійних керівників, наявність стратегії розвитку бізнесу, оцінка ефективності більшої кількості відділів. В ідеалі – ще й оцінка процесів.
Webpromo належала до малого бізнесу. На якомусь етапі стало зрозуміло, що в компанії «просідає» ефективність і збільшується обʼєм витрат. Це негативний тренд для бізнесу та потенційні ризики. При цьому штат зростав, але за відсутності системи KPIs виміряти ефективність працівників було важко, як і знайти корінь проблеми.
Компанія перестала зростати, хоча працювала системно та багато. Тому прийняли рішення запускати процес переходу до середнього бізнесу та впроваджувати зміни, без яких це неможливо зробити.
Оскільки ми – компанія сервісного напрямку, у процесі трансформації було критично важливо не втратити поточних клієнтів. І зробити процес переходу таким, що зможе покращити і якість наших послуг, і ефективність взаємодії.
Три задачі перед трансформацією
Перед тим, як трансформуватися, потрібно зробити три базові речі:
Зрозуміти та прийняти факт, що компанія стала повільною та бюрократизованою, а її ефективність знижується. Наприклад, від формату «родини» компанія віддалилась, а ефективною так і не стала. Час запускати трансформацію.
Визначити вектор змін на рівні СЕО та команди керівників. Сформувати та погодити план дій на період трансформації.
Побудувати процеси на кожному рівні компанії. Вони є основою будь-якої компанії, що вийшла на рівень середнього бізнесу.
Питання в тому, наскільки ці процеси ефективні та залежать від конкретних людей, наскільки важко замінити людину чи адаптувати нову. Якщо відповідь «важко», а ще гірше – «неможливо», ви точно маєте запустити трансформацію компанії й почати з побудови ефективних процесів.
11 кроків трансформації Webpromo. І це ще не кінець
Рішення про перехід було складним. Коли ти вже маєш репутацію, певні напрацювання, здобутки, клієнтів – ставати на цю стежку страшно. Ти ризикуєш своїм часом, силами та фінансами, не розуміючи, чи не зламаєш те, що вже і так працює. Чи виправдає результат ризик, побачимо у майбутньому.
Отже, покроково.
1. Оцінка ризиків по клієнтах
Ми – сервісна компанія, тому задоволені співпрацею клієнти – наше все. Тож зміни почали з роботи над збереженням поточних клієнтів. Впровадили систему оцінки «карта здоровʼя клієнта».
Раз у тиждень на зустрічі керівників розбираємо проєкти, де є вірогідність припинення подальшої співпраці. Це дає змогу впроваджувати наступні зміни, оскільки маємо налагоджену систему роботи з клієнтами «в зоні ризику».
2. Оцифрування ефективності процесів/команди
Це принцип, який рухає трансформацію компанії. Зі зростанням команди обʼєктивно оцінювати ефективність стає важче. Тому трансформуючись, маєте оцифрувати процеси.
Для цього сформуйте стандарти по процесах, потенційних витратах часу, оцінці доходу, планах команди та зрізу результатів. У нашій компанії ми впроваджуємо систему дашбордів ефективності команд за критеріями часу. У будь-який час я можу зайти на сторінку й побачити пул задач співробітника, оцінити його ефективність, а потім – оцінити фінальний результат і цифру доходу на одну людину.
Також ми вводимо розширену, але збалансовану систему KPIs, направлену на покращення оцінки ефективності й впливу конкретних спеціалістів на клієнтів. З погляду виробництва це виконання планового результату, а з погляду проджект-менеджменту – утримання клієнта.
Спільні показники між відділами ми теж не відкидаємо, аби кожен з напрямків був зацікавлений у взаємодії та допомозі.
3. Стратегія компанії
Коли ви команда-родина, стратегія може здаватись не такою важливою. Коли ж ви середній бізнес або рухаєтесь у цьому напрямку, без неї ніяк. Штат збільшується, новачки мають розуміти цілі та пріоритети компанії.
4. Відмова СЕО від мікроменеджменту
Якщо ви управляєте малим бізнесом, долучені майже до всіх процесів у компанії. Коли ж компанія стає середньою, а стратегію управління не змінили, нічого не встигатимете, таким чином сповільните розвиток компанії.
Відійдіть від мікроменеджменту та довіртеся експертизі керівників. Аби почуватися впевненіше, сформуйте правильні KPIs на першому етапі хоча б на рівні керівників і відділів.
5. Впровадження системи KPIs
Наразі ми оновлюємо систему мотивації по кожному відділу. Більшість часу займає вивчення можливих моделей, їхнього поєднання з цілями компанії, враховуючи інтереси команди та реальний вплив кожного в рамках своєї зони відповідальності.
Не забувайте про крос-показники, аби один відділ мав схожі KPIs з іншим, якщо вони працюють над спільною задачею. Звичайно, вага кожного окремого пункту в KPIs буде різна. Наприклад, відділи виробництва та клієнт-сервісу мають спільний показник «відтік клієнтів». Він має бути на рівні 0%. Та вага такого показника для відділу клієнт-сервісу – 40%, а для відділу виробництва – лише 15%. Мета – об’єднати команду спільним фокусом.
6. Призначення регулярних зібрань-статусів
Щотижневі збори керівників мають тривати до години. Кожен має відзвітувати по ключових цифрах і задачах. Це допоможе зменшити залучення керівника на рівні мікроменеджменту та сформувати під себе зручний формат статусів.
7. Фінансове планування
У 2022 році в нашій компанії не було фінансового планування не те що на рік, навіть на квартал. Ми планувалися на місяць. На 2023-й вже сформували річне планування та план його виконання.
На рівні малого бізнесу довгострокове фінансове планування не є настільки критичним. Компаніям середнього бізнесу критично важливо мати намічений вектор, контролювати цифри й коригувати його при потребі.
8. Планування витрат
Планування витрат трохи відрізняється від фінансового планування. Ми вчились правильно планувати доходи кілька років. А планувати витрати не навчилися й досі.
Є два типи витрат: постійні (офісні витрати, оплата праці тощо) та разові (закупівля меблів, техніки, маркетинг-витрати).
Насправді багато разових витрат є постійними. Важливо сформувати список, зробити розподіл по категоріях, відстежувати хоча б кожні пів року, які з них повторюються і яку суму забирають. Так ви зможете внести їх у постійні й прораховувати з більшою точністю.
9. Карта компетенцій або посадова інструкція
При переході до середнього бізнесу під кожну посаду в компанії критично важливо прописати посадову інструкцію з конкретним переліком зон відповідальності.
Раніше ми наймали людей та дуже загально описували їхні функції. Умовно – запустити платну рекламу. У форматі віддаленої роботи й зміни самого портрету шукача були змушені зайнятись питанням формування більш детальної посадової інструкції.
Наразі ми трансформуємо інструкцію в карту компетенцій (де прописані не тільки функції працівника, а й перспектива та часові рамки його розвитку). Вона стане основою в процесі розвитку співробітника на конкретній посаді і його карʼєрного зростання в компанії.
10. HR-культура
Коли ми були командою-родиною, HR-функцію виконували керівники: адаптація новачків, тімбілдінги, спілкування з командою, спільні обіди, інформування про відділ та плани компанії.
Коли штат збільшується, підтримувати культуру спілкування в форматі приватного діалогу стало неможливо. Це почало призводити до пліток, викривленої інформації.
Тому ми почали формувати HR-культуру компанії. Це:
- інформування про вектор компанії на рік;
- інформування про зміни в компанії (такий собі дайджест) раз на місяць;
- впровадження системи спілкування віч-на-віч у компанії. Участь в соціальних або волонтерських проєктах;
- корисні тімбілдінги;
- впровадження регулярної оцінки працівників 180/360.
В обовʼязки HR-директора передали й адаптацію новачків та навчання співробітників. Хороших middle-спеціалістів знайти дуже важко, але їх можна зростити.
Це важливий пункт – після покращення HR-культури в компанії зменшився відтік кадрів.
11. Родина чи команда?
Раніше я відповів би однозначно – «родина». Але поки у вас невелика команда. Проте запускати процес трансформації треба навіть раніше, коли у штаті 20-30 співробітників. Таким чином зміни у майбутньому будуть не такими болісними.
Якщо ви відчуваєте, що вперлись у стелю й компанія не зростає, передивіться та змінюйте побудовану раніше систему управління. Скоріш за все, фундаментальні фактори, що впливають на це зростання, залишилися поза увагою. У цій точці ви й маєте прийняти рішення, що час змін настав.
Такий перехід можна порівняти з ремонтом – це не можна закінчити, можна тільки зупинити. Бо зміни потрібні завжди, на цьому шляху хочеться більше і більше щось вдосконалювати.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
