Еще полгода назад «Николаевводоканалу» требовалось до 10 суток, чтобы устранить аварию. Сейчас на это уходит одни-двое суток. Такого результата удалось достичь не только благодаря новому оборудованию. Главный секрет — в специалистах, которых удалось найти, рассказывает глава наблюдательного совета «Николаевводоканала» Анна Монтавон.
Журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Водохозяйственный сектор во всем мире стареет и сталкивается с нехваткой квалифицированных работников. По данным ВОЗ / ЮНИСЕФ, лишь 26% стран (25 из 95 опрошенных) сообщили о наличии достаточных людских ресурсов для сектора питьевого водоснабжения, а менее 20% стран — о том, что их учебные заведения способны обеспечить достаточное количество подготовленных специалистов в любом из подсекторов WASH (водоснабжение, водоотведение и гигиена). В то же время специалисты стареют, а молодых приходит все меньше.
Например, средний возраст сотрудников в сфере энергетики и водохозяйства Германии в настоящее время превышает 45 лет. Согласно прогнозам Федерального объединения предприятий энергетики и водохозяйства (BDEW), из-за низкого притока молодежи и старения персонала этот показатель к 2035 году может достичь 51 года.
Украинские коммунальные предприятия одновременно сталкиваются с проблемой старения персонала, потери специалистов из-за полномасштабной войны и дефицита молодых кадров. «Николаевводоканал» — наглядный пример. Средний возраст его сотрудников — 53 года. В «Львовводоканале» ситуация еще хуже — 55 лет.
И кто заменит людей через 5–10 лет — сложный вопрос.
«Серебряное цунами» как операционный риск
Отрасль приближается к «серебряному цунами» — волне ухода на пенсию или ухода по состоянию здоровья специалистов старшего поколения. Проблема заключается не только в количестве работников. Часть критически важных знаний до сих пор хранится исключительно в головах специалистов старшего возраста.
В водной отрасли это может быть буквально знание о том, где проходит конкретная сеть, как ведет себя тот или иной участок трубопровода или что нужно сделать в нестандартной аварийной ситуации. Пока такой информацией располагает один человек, предприятие зависит не от системы, а от конкретного носителя знаний. Для критической инфраструктуры, а тем более в условиях войны, это прямой операционный риск.
Отчасти эту проблему могут решить технологии. Например, на «Николаевводоканале» ремонтные бригады стали использовать оборудование, которое определяет расположение подземных коммуникаций, выявляет потенциальные утечки и обнаруживает другие сети перед началом земляных работ. То есть данные, которые раньше были известны только отдельным работникам с многолетним опытом, теперь собирает техника. Ее Николаеву передал Датский совет по делам беженцев.
Но помимо привлечения иностранной помощи предприятию необходимо позаботиться о сохранении опыта, накопленного годами. Главная задача — превратить передачу знаний в системный и документированный процесс, а значит, изменить саму модель управления — с краткосрочной аварийной на прогнозируемую и плановую.
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
Один из простых примеров, который оправдал себя на практике в «Николаевводоканале», — внедрение технологических карт выполнения земляных работ, разработанных новым главным инженером. По сути, это инструкция по выполнению работ для ремонтной бригады: последовательность действий, объясняющая, как выполнить работу правильно, быстро и с прогнозируемым результатом. Раньше таких карт не было. Это не революционная технология, но именно с таких мелочей начинается переход от работы по принципу «только я знаю, как это делается» к принципу «коллектив предприятия знает, как это делается».
Также важно понимать, что передача знаний должна быть постоянной, а у специалистов должно быть по несколько «дублеров». Чтобы избежать ситуации, когда вместе со специалистом из предприятия уходит и часть институциональной памяти, современное корпоративное управление требует внедрения политики преемственности — системы, которая обеспечивает предприятию непрерывность управления и сохранение критически важных компетенций, когда ключевой сотрудник увольняется, переходит на другую должность, выходит на пенсию или временно не может выполнять свои функции.
Особенно важно, что преемник — это не человек, назначенный автоматически. Включение сотрудника в кадровый резерв означает, что предприятие видит в нем потенциал и готовит его к большей ответственности. Когда должность становится вакантной, назначение все равно происходит в соответствии с установленной процедурой и требованиями к кандидату. Однако здесь возникает главная проблема — нехватка кадров в критической инфраструктуре настолько велика, что преемников просто нет.
От «кадров» до HR-стратегии
В начале года штат «Николаевводоканала» был укомплектован на 58%. За шесть месяцев работы наблюдательного совета этот показатель вырос до 75%.
Один из возможных системных выходов из кадрового тупика — переход от административного учета кадров к стратегическому управлению человеческим капиталом.
На «Николаевводоканале» этот переход начался с базового решения: в структуре появилась заместитель директора по управлению персоналом. До прихода новой команды эта должность была вакантной. Фактически направление, от которого зависели подбор кадров, развитие персонала и реорганизация HR-процессов, долгое время оставалось без руководителя. Как только на эту вакансию удалось найти специалиста, в течение шести месяцев на предприятии появились 25 новых слесарей по аварийно-восстановительным работам, машинистов экскаваторов, трактористов, электромонтеров и других специалистов. А это все должности критически важных профессий, которые долгое время оставались вакантными.
За этими цифрами стоит не просто успех рекрутинга. Если для работы бригады требуется десять человек, а есть только шесть, ремонтные работы неизбежно выполняются медленнее. Поэтому кадровые показатели напрямую влияют на технические. Это видно из отчетов за 2025–2026 годы.
Например, за весь предыдущий год предприятие проложило около 2,4 км сетей, тогда как за шесть месяцев следующего периода — уже 9,8 км. Время реагирования на аварийные ситуации сократилось примерно с десяти суток в начале года до одних-двух суток. Нельзя сводить эти результаты только к рекрутингу, на них повлиял комплекс управленческих изменений. Но без людей выполнить больший объем работ физически невозможно.
Еще один наглядный пример — заработная плата. До начала работы наблюдательного совета на предприятии сотрудникам выплачивали ее с задержками, раз в неделю частями. Такая практика противоречила требованиям трудового законодательства и не способствовала мотивации работать качественно. После прихода нового руководства и укрепления HR-функции предприятие перешло к стандартной модели: работники своевременно получают аванс и заработную плату.
Где взять на это деньги? Предприятие должно не просто укомплектовывать имеющийся штат, а регулярно задаваться вопросом, соответствует ли сама его структура современным задачам. На «Николаевводоканале» после пересмотра организационной структуры ликвидировали неработавший годами цех «Водовод Днепр-Николаев» и дублирование части административных функций, а также создали новые подразделения — службу внутреннего аудита, дирекцию по безопасности и проектный офис. По оценке предприятия, оптимизация принесла около 16 млн грн годовой экономии.
Важно, что это не просто история о сокращениях. Сотрудникам, занимавшим дублирующиеся должности, предлагались другие позиции, а параллельно предприятие набирало людей на критически важные вакансии и создавало должности, которых раньше не было. То есть задача HR-стратегии — не просто иметь меньше или больше сотрудников, а обладать именно теми компетенциями, в которых нуждается предприятие.
Кто будет работать на коммунальных предприятиях через 10 лет?
Современная работа с человеческим капиталом — это постоянный доступ к актуальным знаниям и возможностям для профессионального развития. И здесь отрасль сталкивается со следующей проблемой: в Украине не хватает современных образовательных программ и профессиональной литературы, которые готовят специалистов именно для водного сектора.
Чтобы восполнить этот дефицит, Mykolaiv Water Hub организовал перевод на украинский язык и издание первой книги об управлении водоканалами — «Управляй водной стихией» — при поддержке Европейского банка реконструкции и развития (EBRD). Благодаря этому знания и методы, которыми пользуется Ассоциация водоканалов Америки (Water Environment Federation), стали доступны и в нашей стране. Такие инициативы помогают не просто восполнять дефицит знаний, а формировать новую профессиональную и управленческую культуру отрасли.
Еще один способ системно решать проблему этого дефицита — создание образовательных программ различных форматов (онлайн, офлайн, гибридные), которые открыли бы доступ к отрасли не только молодежи, но и уже опытным специалистам с разнообразными компетенциями. Чтобы помочь специалистам, переходящим в водоканалы из других сфер, быстро освоить базу технических и управленческих знаний, Mykolaiv Water Hub при финансовой поддержке Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в этом году запускает профильный курс. Это также международный обмен опытом, ведь программу разработали ученые из Украины, США и Великобритании. Курс ориентирован прежде всего на руководителей водной отрасли. Его практическая ценность заключается в том, что участники будут работать не только с теорией, но и с реальными управленческими инструментами: системами KPI, операционной отчетностью, измерением эффективности и практиками корпоративного управления.
Фактически мы хотим масштабировать опыт, который сейчас приобретаем на «Николаевводоканале». Не каждый украинский водоканал сегодня имеет наблюдательный совет, но это не означает, что он не может использовать инструменты современного корпоративного управления. Особенно это важно для руководителей, которые приходят в водный сектор из других отраслей и должны очень быстро понять специфику предприятия.
Это и есть принципиально иной подход к решению проблемы кадрового дефицита: не ждать, пока на рынке появится готовый специалист, а создавать среду, в которой экспертные знания формируются, передаются и остаются внутри отрасли.
При этом кадровый резерв водного сектора не ограничивается молодежью. В Украине уже есть специалисты с современным управленческим и международным опытом, которые живут и работают за рубежом. На «Николаевводоканале» мы уже видим примеры возвращения таких специалистов: двое специалистов, выходцев из Украины, вернулись из Великобритании и Австрии, чтобы работать над трансформацией предприятия. Их мотивировала, в частности, возможность взяться за масштабный профессиональный вызов и реально изменить систему.
Это важный урок на будущее. В конкуренции за таких людей коммунальные предприятия вряд ли всегда смогут превзойти европейский частный сектор, опираясь лишь на зарплату. Но они могут предложить другое: сложность задачи, профессиональную автономию, четко определенные полномочия и возможность видеть результат своей работы.
