Ще пів року тому «Миколаївводоканал» потрібно було до 10 діб, щоб ліквідувати аварію. Зараз це займає одну-дві доби. Такого результату вдалося досягти не лише завдяки новому обладнанню. Головний секрет — у фахівцях, яких вдалося знайти, розповідає голова наглядової ради «Миколаївводоканалу» Ганна Монтавон.
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Водний сектор у всьому світі старіє і стикається з нестачею кваліфікованих працівників. За даними ВООЗ / ЮНІСЕФ, лише 26% країн (25 з 95 опитаних) повідомили про достатні людські ресурси для сектора питного водопостачання, а менш ніж 20% країн — що їхні навчальні інституції здатні забезпечити достатню кількість підготовлених фахівців у будь-якому з підсекторів WASH (водопостачання, водовідведення і гігієна). Водночас фахівці старішають, а молоді приходить дедалі менше.
Наприклад, середній вік співробітників у сфері енергетики та водного господарства Німеччини нині перевищує 45 років. Згідно з прогнозами Федерального об’єднання підприємств енергетики та водного господарства (BDEW), через низький приплив молоді й старіння персоналу цей показник до 2035 року може досягти 51 року.
Українські комунальні підприємства одночасно переживають старіння персоналу, втрату фахівців через повномасштабну війну й дефіцит молодих кадрів. «Миколаївводоканал» — показовий приклад. Середній вік його працівників — 53 роки. ʼЛьвівводоканалʼ ще гірше — 55 років.
І хто замінить людей через 5–10 років — складне питання.
«Срібне цунамі» як операційний ризик
Галузь наближається до «срібного цунамі» — хвилі виходу на пенсію або вибуття за станом здоров’я фахівців старшого покоління. Проблема не лише в кількості працівників. Частина критично важливих знань досі існує лише в головах фахівців старшого віку.
У водній галузі це може бути буквально знання про те, де проходить конкретна мережа, як поводиться певна ділянка трубопроводу або що потрібно зробити в нестандартній аварійній ситуації. Поки такою інформацією володіє одна людина, підприємство залежить не від системи, а від конкретного носія знань. Для критичної інфраструктури, а тим більше в умовах війни, це прямий операційний ризик.
Частково цю проблему можуть вирішити технології. Наприклад, на «Миколаївводоканалі» ремонтні бригади стали користуватися обладнанням, що визначає розташування підземних комунікацій, виявляє потенційні витоки та бачить інші мережі перед початком земляних робіт. Тобто дані, які раніше знали лише конкретні працівники з багаторічним досвідом, тепер збирає техніка. Її Миколаєву передала Данська рада у справах біженців.
Але крім залучення іноземної допомоги підприємству потрібно подбати про збереження експертизи, що накопичувалась роками. Головне завдання — перетворити передавання знань на системний і задокументований процес, а отже, змінити саму модель управління — від короткострокової аварійної до прогнозованої і планової.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Один із простих прикладів, який спрацював на практиці в «Миколаївводоканал», — запровадження технологічних карт виконання земляних робіт, які були розроблені новим Головним інженером. По суті це інструкція виконання роботи для ремонтної бригади: послідовність дій, яка пояснює, як зробити її правильно, швидко та з прогнозованим результатом. Раніше таких карт не було. Це не революційна технологія, але саме з таких речей починається перехід від роботи за принципом «лише я знаю, як це робиться» до принципу «колектив підприємства знає, як це робиться».
Також важливо розуміти, що передача експертизи повинна бути постійною, а фахівці мати по кілька «дублерів». Щоб уникнути ситуації, коли з підприємства разом зі спеціалістом іде й частина інституційної пам’яті, сучасне корпоративне управління вимагає впровадження політики наступництва — системи, яка забезпечує підприємству безперервність управління та збереження критичних компетенцій, коли ключовий працівник звільняється, переходить на іншу посаду, виходить на пенсію або тимчасово не може виконувати своїх функцій.
Особливо важливо, що наступник — це не автоматично призначена людина. Включення працівника до кадрового резерву означає, що підприємство бачить у ньому потенціал і готує його до більшої відповідальності. Коли посада стає вакантною, призначення все одно відбувається відповідно до встановленої процедури та вимог до кандидата. Однак тут виникає головна проблема — брак кадрів у критичній інфраструктурі настільки великий, що наступників просто немає.
Від «кадрів» до HR-стратегії
На початку року штат «Миколаївводоканалу» був укомплектований на 58%. За шість місяців роботи наглядової ради цей показник збільшився до 75%.
Один з можливих системних виходів із кадрового глухого кута — перехід від адміністративного обліку кадрів до стратегічного управління людським капіталом.
На «Миколаївводоканалі» цей перехід почався з базового рішення: у структурі з’явилася заступниця директора з управління персоналом. До приходу нової команди ця позиція була вакантною. Фактично напрям, від якого залежали пошук людей, розвиток персоналу й перебудова HR-процесів, тривалий час не мав керівника. Як тільки на цю вакансію вдалося знайти фахівця, протягом шести місяців на підприємстві зʼявилися 25 нових слюсарів аварійно-відновлювальних робіт, машиністів екскаваторів, трактористів, електромонтерів та інших фахівців. А це все позиції критичних професій, які довго були вакантними.
За цими цифрами стоїть не просто успіх рекрутингу. Якщо для роботи бригади потрібно десять людей, а є лише шість, ремонти неминуче виконуються повільніше. Тому кадрові показники безпосередньо впливають на технічні. Це видно зі звітів за 2025–2026 роки.
Наприклад, за весь попередній рік підприємство проклало близько 2,4 км мереж, тоді як за шість місяців наступного періоду — вже 9,8 км. Час реагування на аварійні ситуації скоротився приблизно з десяти діб на початку року до однієї-двох діб. Не можна зводити ці результати лише до рекрутингу — на них вплинула сукупність управлінських змін. Але без людей виконати більший обсяг робіт фізично неможливо.
Ще один показовий приклад — заробітна плата. До початку роботи наглядової ради на підприємстві працівникам виплачували її із затримками, раз на тиждень частинами. Така практика суперечила вимогам трудового законодавства і не додавала мотивації працювати якісно. Після приходу нового керівництва та посилення HR-функції підприємство перейшло до стандартної моделі: працівники вчасно отримують аванс і заробітну плату.
Де брати на це гроші? Підприємство має не просто заповнювати наявний штат, а регулярно ставити питання, чи відповідає сама структура його сучасним завданням. На «Миколаївводоканалі» після перегляду організаційної структури ліквідували роками непрацюючий цех Водовід «Дніпро-Миколаїв» і дублювання частини адміністративних функцій і створили нові — службу внутрішнього аудиту, дирекцію з безпеки та проєктний офіс. За оцінкою підприємства, оптимізація дала близько 16 млн грн річної економії.
Важливо, що це не лише історія про скорочення. Для працівників дублюючих посад пропонували інші позиції, а паралельно підприємство набирало людей на критичні вакансії та створювало функції, яких раніше не було. Тобто завдання HR-стратегії — не просто мати менше або більше працівників, а мати саме ті компетенції, яких потребує підприємство.
Хто працюватиме на комунальних підприємствах через 10 років?
Сучасна робота з людським капіталом — це постійний доступ до актуальних знань і можливостей для професійного розвитку. І тут галузь стикається з такою проблемою: в Україні бракує сучасних освітніх програм і професійної літератури, які готують фахівців саме для водного сектора.
Для того, щоб закрити цей дефіцит, Mykolaiv Water Hub організував переклад українською та видання першої книги про управління водоканалами — «Керуй водною стихією» за підтримки Європейського банку реконструкції і розвитку (EBRD). Завдяки цьому знання й методи, якими користується Асоціація водоканалів Америки (Water Environment Federation), стали доступні і в нашій країні. Такі ініціативи допомагають не просто закривати дефіцит знань, а формувати нову професійну та управлінську культуру галузі.
Ще один спосіб системно працювати із цим дефіцитом — створення освітніх програм різних форматів (онлайн, офлайн, гібридний), які відкрили б доступ до галузі не лише молоді, але й вже зрілим фахівцям з різноманітними компетенціями. Щоб допомогти спеціалістам, які переходять до водоканалів з інших сфер, швидко опанувати базу технічних та управлінських знань, Mykolaiv Water Hub за фінансової підтримки Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР) цього року запускає профільний курс. Це теж міжнародний обмін досвідом, адже програму розробили науковці з України, США та Великої Британії. Курс орієнтований насамперед на керівників водної галузі. Його практична цінність у тому, що учасники працюватимуть не лише з теорією, а з реальними управлінськими інструментами: системами KPI, операційною звітністю, вимірюванням ефективності та практиками корпоративного управління.
Фактично ми хочемо масштабувати досвід, який зараз отримуємо на «Миколаївводоканалі». Не кожен український водоканал сьогодні має наглядову раду, але це не означає, що він не може використовувати інструменти сучасного корпоративного управління. Особливо це важливо для керівників, які приходять у водний сектор з інших галузей і мають дуже швидко зрозуміти специфіку підприємства.
Це і є принципово інший підхід до кадрового дефіциту: не чекати, поки з’явиться готовий фахівець на ринку, а створювати середовище, у якому експертність формується, передається й залишається всередині галузі.
Причому кадровий резерв водного сектора не обмежується молоддю. Україна вже має людей із сучасним управлінським та міжнародним досвідом, які живуть і працюють за кордоном. На «Миколаївводоканалі» ми вже бачимо приклади повернення таких спеціалістів: двоє фахівців – вихідців з України повернулися з Великої Британії та Австрії, щоб працювати над трансформацією підприємства. Їх мотивувала, зокрема, можливість взятися за масштабний професійний виклик і реально змінювати систему.
Це важливий урок на майбутнє. У конкуренції за таких людей комунальні підприємства навряд чи завжди зможуть перемагати європейський приватний сектор лише зарплатою. Але вони можуть запропонувати інше: складність завдання, професійну автономію, зрозумілі повноваження та можливість бачити результат своєї роботи.
