Відповідальне лідерство. Щоб ефективно керувати командою у 2023 році, потрібні нові підходи

Ще на початку 2022 року HR-команда Київстару активно працювала над трансформацією корпоративної культури. Але повномасштабна війна вивела нові пріоритети, зокрема підхід people-first.

Безпека та безперервність бізнесу: як змінились задачі HR у 2022-му

Коли ситуація в країні трохи стабілізувалась, ми відновили всі проєкти, розпочаті у 2022 році. Тому про глобальні трансформації не йдеться. Втім, ми розробили низку ініціатив, що відповідають на більш гострі виклики сьогодення.

• Зокрема, створили детальний курс реагування на небезпечні ситуації, надавали матеріальну допомогу, заохочували корпоративне волонтерство, дбали про співробітників та їхніх рідних. 
• А головне – значно посилили напрямок психологічної підтримки. У нас і раніше були такі програми, як для дорослих, так і для їхніх дітей. Але зараз ми залучили більше спеціалістів, які працюють із важливими темами: як говорити з дітьми про війну, як працювати з втратами, як спілкуватись із близькими на фронті. Впродовж року психологам надійшли запити від понад 700 працівників з-поміж майже 4000. Це рекордна кількість індивідуальних консультацій за три роки дії програми. Для порівняння, впродовж першого року пандемії ковіду таких звернень було лише близько сотні. 
• Також допомога надається співробітникам-військовослужбовцям. Ця програма розрахована й на тих, хто втратив житло, пережив обстріл, чи просто не міг впоратись зі стресом.
• Також ми реалізуємо програми емоційної підтримки людей. Це і проєкт «6P»: «Прийміть», «Піклуйтеся», «Підтримуйте», «Продовжуйте», «Працюйте», «Погляньте у майбутнє». Шість тижнів вебінарів, зустрічей, надихаючих відео, аби допомогти співробітникам прийняти нову реальність і навчитися зберегти себе та близьких у важкі часи.
• І «Дитячий фронт допомоги» – робота з дітьми співробітників із метою відволіктися від неприємних подій та підтримати колег, які стали до лав ЗСУ (дитячі малюнки, вірші, відеопобажання – передавались воїнам. У відповідь отримано відеозвернення з подякою від захисників).

Предыдущий слайд

Следующий слайд

Надзвичайно позитивний ефект на атмосферу в команді справило корпоративне волонтерство. Людям важливо відчувати власну значущість і допомагати тим, хто цього потребує. Для багатьох працівників це стало постійним заняттям.

Як компанія ми активно допомагали й допомагаємо країні, армії та суспільству, водночас підтримуємо й індивідуальні ініціативи в команді. Зокрема, у нас є група в корпоративній соцмережі Workplace, де люди реалізують власні волонтерські проєкти та підтримують одне одного. 

Усі ці заходи дали свої плоди. Час показав, що хороший роботодавець дбає про своїх співробітників, їхню безпеку та сім’ї. Працівники дуже цінують це, тому наш показник залученості на кінець 2022-го становив рекордних 86%.

Людяне лідерство: емпатія та менторство

З плином часу потреби у ментальній підтримці змінюються, але не зменшуються. Якщо минулий рік пройшов на адреналіні, зараз на перший план виходить втома, вигорання, виснаження. Це стосується співробітників усіх рівнів. 

Сьогодні лідера вирізняють не hard skills, а здатність до емпатії

Тому ми активно впроваджуємо програми, спрямовані на лідерів і керівників, адже від них залежить ефективність команди. Попри особистий стрес, їхні підлеглі перебувають у різних локаціях і стикаються з різним досвідом: хтось пережив окупацію, хтось ховався від обстрілів, хтось був за кордоном без сімʼї.

У таких умовах важко працювати й гуртувати людей. Тому ми вчимо керівників усіх рівнів роботі під час війни та кризовим комунікаціям.

У такий час лідера вирізняють не hard skills, а здатність до емпатії. Війна зменшила відстань між топменеджерами та працівниками, тому лідери несуть значно більше відповідальності за своїх людей. І їх задача – згуртувати команду, дати бачення горизонту й вмотивувати на ефективну роботу.

Окрім того, важливе відновлення власних ресурсів. Щоб керівник міг впоратися з викликами, він сам має бути в порядку, інакше не допоможе команді. У літаках діє правило – в разі аварії спочатку одягати кисневу маску на себе, а вже потім на інших – цим принципом варто керуватись. 

Уже зараз на ринку праці є тенденція того, що спеціалісти, які з цим не справляються, звільняються через виснаження, не знаючи, куди йти й що робити далі. Тому ми розробляємо спеціальну програму боротьби з втомою: сюди входить додатковий відпочинок, бан на комунікації в позаробочий час, забезпечення балансу між роботою та іншими сферами життя. 

Гонка за кадрами 

Актуальне питання, над яким ми працюємо – рівень залученості працівників у корпоративне життя. Є люди, які добре роблять свою роботу, але не хочуть надміру доєднуватись до корпоративних активностей, і це нормально. Для інших – навпаки важливо ходити в офіс, бути в спільноті. Робота має органічно вписуватись у життя людини, і роботодавець має враховувати це. 

Ще один пріоритет – утримання кадрів і рекрутинг. Ситуація на ринку така, що кандидатів дуже багато, але якісних кадрів, особливо в ланці вищого менеджменту, немає. Кваліфіковані кадри неохоче міняють компанії, бо добре себе почувають та бояться фінансової нестабільності. 

Цього року ми впроваджуємо проєкт із залучення «джунів», яких навчатимемо та розвиватимемо. Фактично, ми націлені вирощувати професіоналів уже всередині компанії.

Порівняно з довоєнним періодом легше справи йдуть із пошуком ІТ-спеціалістів, адже багато великих аутсорсингових компаній провели хвилю скорочень або й взагалі перемістились за кордон, тому айтівці все більше переходять в українські продуктові компанії.

Переосмислення цінностей

На 2023-й у нас глобальні цілі. Одна з них – це трансформація культури. Чому ми до цього підійшли? Якщо 10 років тому цінності компанії для кандидата були в кінці списку пріоритетів і радше асоціювались із формальністю, зараз цей фактор входить у трійку найважливіших. 

Людям важливо знати, що їхні цінності збігаються з цінностями роботодавця. Тому ми провели ґрунтовне опитування серед співробітників, щоб дізнатись їхнє бачення, і переосмислюємо свої ключові цінності як бізнесу. Для нас пріоритетно, щоб це було не поверхневою декларацією, а реальним проявом діяльності.

Друга ціль – розвиток лідерства. Ми продовжуємо тренувати лідерів і все більше робимо наголос на менторській підтримці, ніж просто на адміністративному керуванні. Для цього у нас є програми з розвитку ключових співробітників та їхніх наступників – туди входить також диверсифікація кадрів і децентралізація відповідальності для забезпечення безперервності бізнесу за будь-яких умов. Як наслідок, рухаємося до автоматизації та диджиталу.

Третя наша ціль – гнучка організація, що передбачає кросфункціональну взаємодію та об’єднання під однією парасолькою цінностей Київстару та компаній-сателітів. Адже Київстар стає холдингом, уже сьогодні в його складі Kyivstar.Tech та Helsi.