В феврале 2022-го Forbes проведет в Киеве церемонию награждения «Предпринимателя года». Финалисты конкурса проходили собеседование с жюри. В нем состояли управляющий партнер Arzinger Тимур Бондарев, управляющий партнер Deloitte Сергей Кулик, старший партнер и руководитель украинского офиса Korn Ferry Роман Бондарь, управляющий партнер McKinsey Александр Кравченко, старший вице-президент Visa Вера Платонова, исполнительный директор EBA Анна Деревянко и руководитель проекта Forbes Владимир Федорин. Forbes публикует беседу с одними из участников финала – основателями «Новой почты» Вячеславом Климовым и Владимиром Поперешнюком. Интервью отредактировано и сокращено для ясности.
Владимир Федорин: «Новая почта» в двух предложениях?
Вячеслав Климов: Компания, которая стремится создать безукоризненный сервис. На это направлена вся наша предпринимательская деятельность.
Владимир Поперешнюк: Мы постоянно развиваемся и многие вещи делаем первыми. Так рождается инновационный продукт. Одна из фишек – скорость. В этом году мы ускорились в полтора раза. Недавно один из директоров спросил: «Почему скорость так важна?» Ответ простой. Мы можем ехать медленнее, но нам придется за это заплатить – банально негде хранить посылки. Скорость – это выбор, который был сделан с нашим участием, но в какой-то степени уже за нас – мы в этот поезд вскочили.
Вторая часть – необходимость справляться с постоянным развитием. Мой ежедневный вызов – сделать так, чтобы растущая компания нормально функционировала и была прибыльной. Один из самых больших страхов любого предпринимателя – обанкротиться и вернуться обратно в общагу. Мы должны реализовать возможности, которые не реализовать – грех. Вот наш главный мотив.
В. Ф.: В полтора раза ускорились – что это значит?
В. П.: Средняя скорость доставки в январе 2021 года была 36 часов, в ноябре – 23 часа. И мы продолжаем ускоряться, расчищая русло реки. Скорость – это естественный результат оптимизации процессов.
Тимур Бондарев: Слава, мы с тобой часто общаемся, и я достаточно неплохо понимаю «Новую почту». Почему у вас получилось? Очень коротко.
В. К.: У нас получилось… Давайте так, это еще не Past и не Present Perfect, потому что это [Present] Continuous. Мы, на самом деле, не довольны ни компанией, ни собой. Мы вечные критиканы самих себя и постоянно стремимся к совершенствованию. Когда мы сможем сказать (хотя вряд ли такое будет), что все идеально работает – тогда надо, условно, выходить на IPO и заканчивать с этой историей.
Т. Б.: А пока приходится ходить на работу?
В. К.: Да. Как уже сказал Поперешнюк, мы параноидально ищем возможности. И очень расстраиваемся, когда они проходят мимо нас. Как в аналогии Ричарда Брэнсона: прошла инвестиция, как рейсовый автобус. Слава богу, подойдет следующий. Нас это всегда будет беспокоить. Но мы очень упертые.
В. П.: Я на этот вопрос часто отвечаю студентам в бизнес-школе «Новой почты». В 2007–2008 году с нами встречались конкуренты и предлагали остановиться – поделить рынок, перестать воевать. Мы ответили, что это неправильно и противоречит нашим ценностям. Я думаю, это причина того, почему не получилось у наших конкурентов, а их было очень много на протяжении 20 лет. Это сейчас мы первые, а тогда были даже не вторые.
Игроки в какой-то момент успокаиваются, некоторые начинают считать себя самыми умными. А мы никогда не считали себя самыми талантливыми, самыми удачливыми. Если ты не такой, надо много работать. Поэтому продолжаем «лупати сю скалу», карабкаться к вершине.
Мы к вам немного опоздали, потому что решали очень серьезные вопросы, связанные с ценами, клиентами, стратегией – с будущим. Закончим встречу – и опять на скалу, опять вперед.
Роман Бондарь: Вокруг основного бизнеса «Новой почты» всегда существовало облако стартапов или быстрорастущих подразделений, которые часто могли перерасти во что-то самостоятельное. Когда-то вы собирались создавать финансовую компанию, сейчас говорят о собственной авиакомпании. Как будет выглядеть бизнес-модель «Новой почты» через 10 лет? И какая стратегия выхода? Или вы строите бизнес для наследников?
В. П.: На вопрос о выходе и наследниках у нас ответа нет – есть рассуждения.
Что касается основного бизнеса, время от времени мы действительно выпадаем из колеи, смотрим по сторонам, в расширение, но всегда возвращаемся. У нас лучше получается копать в глубину. Финансовый сервис так и не родился в качестве независимой сущности – он обслуживает основной бизнес, мы его расширяем. Самолеты – это часть услуги доставки.
Предполагаем, что через 10 лет будем больше в три раза – по количеству машин, отделений и т. д.
Р. Б.: Это будет украинская компания или вы собираетесь расти за пределами? И что будет, если Amazon предложит хорошую цену?
В. П.: Планируем делать операции за границей, но сдерживает одна вещь. Мы до конца не допилили нашу модель, с которой сможем воевать на глобальном уровне. Просто открыться в Польше, Румынии или где-то еще не получится – там, за забором, другая жизнь. Нужно идти с продуктом, который не просто хорош, а имеет конкурентное преимущество на уровне мировых игроков. У нас вырабатывается такой ресурс, есть понимание, что мы способны конкурировать. Мы как раз чистим ружья и пушки, чтобы иметь возможность выходить. На пробы и ошибки мы отводим себе до пяти лет. Это время на развитие – копать в Украине, улучшать модель.
Роман Бондарь, старший партнер и руководитель украинского офиса Korn Ferry. Фото из личного архива
Р. Б.: Идти в онлайн-коммерцию не планируете?
В. П.: Нет. Эта дверь на данном этапе закрыта.
Что касается выхода. На этот вопрос, как я уже сказал, у нас нет ответа. Мы делаем компанию, которая должна быть универсальной. Она должна прожить 100 лет под управлением наследников, должна оставаться привлекательной для выхода на IPO, должна быть привлекательной и для стратега – Amazon, FedEx, неважно. Хотим, чтобы оставалась возможность любого из этих сценариев.
Р. Б.: Представим, что на конференции Forbes вы познакомились с арабским шейхом, который подарил вам $1 млрд. Во что бы вложили эти деньги?
В. К.: Мы должны закончить наши планы по Украине, это дало бы нам модель выхода, и мы, как Чингисхан, пошли бы дальше. Это суть нашей ДНК. По-моему, академик Сахаров говорил, что смысл жизни в экспансии, вот мы не можем не экспансировать.
В. П.: $1 млрд мы оставим в Украине, а со вторым уже пойдем захватывать мир.
Вера Платонова: Какие планы на ближайшие 12 месяцев? Второй вопрос: где вы черпаете энергию и вдохновение?
В. П.: У нас не очень оптимистичные прогнозы относительно экономических показателей Украины, инфляции. Пока не очень понятно, что будет с гривней, учитывая подорожание газа, электроэнергии и в целом [повышение] тарифов. Это все сильно влияет на экономику. Готовимся, как всегда, к тяжелым временам, но ставим амбициозные цели, хоть и не до конца понимая, как их выполнять. Есть огромные планы по улучшению инфраструктуры, маркетингу. Но самый большой вызов – улучшить нашу управленческую и структурную составляющие.
Касательно энергии есть два мотиватора. Первый – страх остаться банкротом. Второе – ответственность перед компанией, людьми, собой и семьями. Нам повезло, потому что у нас очень интересная работа и сложнейшие задачи. А я еще со школы люблю находить решения для сложных задач.
В. К.: Если честно, у меня настроение тревожное, относительно окружающей обстановки и инфляционных процессов. Я уже не говорю, что раз в три месяца у нас объявляют угрозу войны. Но «нам своє робити» и мы повышаем градус амбиций. В 2022 году это будет заметно для всех. Нас будет гораздо больше – в жизни украинского бизнеса, в жизни потребителя.
Что касается вдохновения, присоединюсь к таким мотивам, как страх или паранойя. Пусть это дискомфортно звучит, но это правда. А второе – это спортивный интерес. Это игра, мы понимаем, что мы чемпионы в нашей индустрии, а чемпионов очень не любят. Чемпионов не любят потенциальные конкуренты…
В. П.: От чемпионов устают.
В. К.: Да, но, как сказал кто-то из великих, давление – это привилегия. Так что это вдохновляет.
Вера Платонова, старший вице-президент Visa. Фото из личного архива
В. Ф.: Вы ускоряетесь в следующем году – что это означает с точки зрения цифр? Вы закладываете более быстрый рост оборота, чем в 2021-м, закладываете более амбициозный инвестбюджет? Какой метрикой вы пользуетесь?
В. К.: Хотим вырасти больше чем на 20% и собираемся в полтора раза увеличить инвестиционный бюджет.
В. Ф.: Какой в 2021 году?
В. К.: Проинвестировали около 3 млрд грн, планируем около 4 млрд грн в 2022-м.
В. Ф.: По выручке – 2021-й к 2020-му?
В. П.: Рост до 15%.
В. Ф.: Оцените в деньгах размер рынка, на котором работаете, и свою долю на нем.
В. П.: Это вопрос, на который нет ответа. Мы вообще вне рынка. Я не обращаю внимания на конкурентов, когда что-то делаю. Смотрю вперед, на клиентов и возможности рынка.
Зависимость от конкурентов – очень узкий взгляд. Считаем, что нужно раздвигать рамки и расширять рынок. К примеру, в школе бизнеса наши клиенты спрашивают: «Зачем вы это делаете?» Я отвечаю: «Во-первых, потому, что это правильно и мы хотим вас развивать».
Что такое рынок? Сейчас, к примеру, сильно развивается собственная доставка интернет-магазинов. «Сільпо» создали оператора Justin и развивают доставку в своих магазинах. «Алло», OLX делают свою доставку. Даже Rozetka доставляет огромное количество бусов. Появилось много курьеров на «последней миле» – Glovo, Rocket. И это тоже наш рынок, это тоже наши конкуренты. У нас даже есть выражение, что наш конкурент – собственная доставка компаний. И когда мы будем делать предложения нашим клиентам, мы должны сказать: «Ребята, мы лучше и дешевле, чем ваша собственная доставка».
Киевский терминал сортирует 50 000 посылок в час. Строительство обошлось в €30 млн. Фото Ярослав Дебелый
Т. Б.: Увольте своих курьеров.
В. П.: Именно. Продайте свои машины, зачем вы их покупаете? Закройте склады. В этом плане на рынке внутри города у нас малюсенькая доля. Поэтому разговор о размере рынка для нас не имеет особого значения – через год весь пирог будет другим.
Т. Б.: Нужно готовиться к этим вопросам как минимум для Антимонопольного комитета.
В. П.: Мы это знаем.
В. К.: Ответить на этот вопрос и Антимонопольный комитет не сможет – периметр рынка сильно размыт. Поэтому у нас нет сейчас метрики вычисления нашей доли рынка, мы просто за этим давным-давно не следим.
Сергей Кулик: В «Новой почте» есть система корпоративного управления. Интересно понимать ее структуру и в чем акционеры видят преимущества такой системы? У вас имеется набсовет. В течение года были изменения среди независимых директоров. Это плановые ротации? Как вообще построен процесс отбора директоров?
В. К.: Мы с 2015 года живем с наблюдательным советом. Считаем, что это инструмент, который должен помогать в управлении растущей компании. В том числе экспертизой. Три из шести членов набсовета – независимые. Это холодные головы, которые в какой-то момент обуздывают наше предпринимательство и не дают совершить ошибку.
Плановая ротация в набсовете происходит каждый год в августе, перед входом в высокий сезон. Мы так договорились.
В. П.: Слава сказал «холодные головы», на самом деле там есть и горячие головы. Наш совет очень сильно врос в бизнес и иногда забирает очень много времени и эмоций. Это не формальность. Иногда набсовет пытается даже руль перехватить у менеджмента.
Мы пришли к выводу, что нам нужен набсовет, который будет работать в рамках стандарта. Важно, чтобы он не подменял менеджмент и не мешал ему. Его не должно быть много. Будет собираться четыре раза в год.
С. К.: Как организовано построение стратегии? Какой у вас горизонт планирования и триггеры для пересмотра стратегии? Как часто происходит оценка результатов?
В. К.: У нас были разные опыты со стратегическими сессиями. Не всегда удачные. Недавно пришли к следующей модели. Собственники разрабатывают документ, который называется «Видение». Он глубже, чем миссия, но с минимальным количеством цифр. Затем через цепочку итераций, совместно с менеджментом рождается стратегия.
Сейчас есть стратегия на три года и есть «Видение» на 10 лет. Эта игра позволяет покрутить хрустальный шар, заглянуть в будущее, прикинуть наши инвестиционные возможности.
В. П.: Раньше мы делали только трехлетние планы, теперь переходим на видение-стратегию с 10-летней перспективой. После того как мы представили «Видение» менеджменту, они внесли очень много дополнений и изменений. Можно сказать, что это совместный продукт. При этом стратегический комитет продолжает работать круглый год.
Р. Б.: Как распределены роли и ответственность между генеральным директором и собственниками? Вы – Tesla, где собственник сам активно управляет, или McDonald’s с полностью корпоративным менеджментом?
В. К.: Мы не участвуем в операционном управлении. Условно, если надолго уедем (хотя никогда такого не делали), все будет работать. Но у нас есть экспертиза, видение, и мы призываем менеджмент пользоваться нами как ресурсом. Эту роль мы будем усиливать.
Ни о какой Tesla речь не идет – хотим меньше работать руками и больше стратегировать, учиться.
Р. Б.: Есть несколько технологических трендов, которые могут на вас влиять: электромобили, финтех, криптовалюта, искусственный интеллект, большие данные, доставка дронами и автономный транспорт. Чувствуете угрозу от технологий? Насколько компания готова внедрять инновации?
В. П.: Во-первых, ничего не угрожает, а наоборот, будет помогать. Многие спрашивают: «Дроны для вас – это хайп или серьезная вещь?» Какое-то количество посылок мы хотим доставлять дронами, но пока не видим острой необходимости форсировать. Более актуальны почтоматы. Это инновация, которая сегодня уже работает, и мы ее сильно развиваем. Активно работаем над мобильным приложением. У нас много роботов, в том числе украинского производства – например, самоходные терминальные тележки для перевозки паллет. Мы это активно развиваем, и это то, что работает сегодня. Дроны – это больше про будущее. Пока низкая скорость – маршрут Киев – Харьков занимает пять часов. Планируем уменьшить до трех часов. Я больше смотрю на инновации, которые работают в плюс уже сегодня.
Недавно открыл интересную вещь: оказывается, можно потратить десятки миллионов долларов на оборудование, а эффекта не получить. Недостаточно просто автоматизировать сортировку, нужно поменять культуру в компании. Люди, которые управляли ручными операциями, долго меняют мышление. И только через два-три года эта дорогая железяка начинает давать эффект. Поэтому инновации для меня сейчас больше в плоскости менеджмента.
Разные темпераменты – общие ценности. За 29 лет знакомства основатели «Новой почты» Владимир Поперешнюк (слева) и Вячеслав Климов научились не ссориться. Фото Александр Чекменев
В. Ф.: Как вы умудряетесь ладить друг с другом?
В. К.: Мы знакомы с 17 лет и давно привыкли друг к другу.
В. П.: С 1992 года – 29 лет.
В. К.: У нас до «Новой почты» было достаточно времени, чтобы притереться. Жили под одной крышей пять лет, в институте.
В. П.: Четыре человека в комнате на 15 метров.
В. К.: Мы очень разные по темпераменту, но удивительно похожи по целям, по ценностям. Это создает комфорт и гармонию. Никогда об этом не говорили, но думаю, что в глубине души понимаем, что усиливаем друг друга, ведя себя очень часто по-разному. Иногда даже разные вещи говорим нашему менеджменту, по-разному трактуем какие-то вещи. Но в итоге относимся одинаково. Что такое черное и белое – одинаковое представление. И мы научились не ссориться.
В. П.: Мы и не умели ссориться.
В. К.: Если есть какой-то вопрос, по которому у нас нет согласия, мы его просто снимаем с рассмотрения. Заканчивается тем, что через неделю кто-то меняет свое мнение – как правило, после паузы ты понимаешь позицию партнера. Наш альянс – это когда 1+1=3.
В. П.: Однажды мне задали вопрос: «Как делать бизнес с другом?» Я ответил, что Климов мне не друг, он уже родственник. На самом деле мы за 29 лет ссорились, наверное, один или два раза. Это не модель, это нельзя масштабировать.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
