Мы не довольны ни компанией, ни собой. Климов и Поперешнюк 21 год строят Новую почту и до сих пор не рассорились. Семь топ-менеджеров допросили, как это у них получается /Фото Александр Чекменев
Категория
Богатейшие
Дата

Мы не довольны ни компанией, ни собой. Климов и Поперешнюк 21 год строят Новую почту и до сих пор не рассорились. Семь топ-менеджеров допросили, как это у них получается

Владимир Поперешнюк (слева) и Вячеслав Климов, основатели «Новой почты». Фото Александр Чекменев

В феврале 2022-го Forbes проведет в Киеве церемонию награждения «Предпринимателя года». Финалисты конкурса проходили собеседование с жюри. В нем состояли управляющий партнер Arzinger Тимур Бондарев, управляющий партнер Deloitte Сергей Кулик, старший партнер и руководитель украинского офиса Korn Ferry Роман Бондарь, управляющий партнер McKinsey Александр Кравченко, старший вице-президент Visa Вера Платонова, исполнительный директор EBA Анна Деревянко и руководитель проекта Forbes Владимир Федорин. Forbes публикует беседу с одними из участников финала – основателями «Новой почты» Вячеславом Климовым и Владимиром Поперешнюком. Интервью отредактировано и сокращено для ясности.

Владимир Федорин: «Новая почта» в двух предложениях?

Вячеслав Климов: Компания, которая стремится создать безукоризненный сервис. На это направлена вся наша предпринимательская деятельность.

Владимир Поперешнюк: Мы постоянно развиваемся и многие вещи делаем первыми. Так рождается инновационный продукт. Одна из фишек – скорость. В этом году мы ускорились в полтора раза. Недавно один из директоров спросил: «Почему скорость так важна?» Ответ простой. Мы можем ехать медленнее, но нам придется за это заплатить – банально негде хранить посылки. Скорость – это выбор, который был сделан с нашим участием, но в какой-то степени уже за нас – мы в этот поезд вскочили.

Вторая часть – необходимость справляться с постоянным развитием. Мой ежедневный вызов – сделать так, чтобы растущая компания нормально функционировала и была прибыльной. Один из самых больших страхов любого предпринимателя – обанкротиться и вернуться обратно в общагу. Мы должны реализовать возможности, которые не реализовать – грех. Вот наш главный мотив. 

В. Ф.: В полтора раза ускорились – что это значит?

В. П.: Средняя скорость доставки в январе 2021 года была 36 часов, в ноябре – 23 часа. И мы продолжаем ускоряться, расчищая русло реки. Скорость – это естественный результат оптимизации процессов. 

Тимур Бондарев: Слава, мы с тобой часто общаемся, и я достаточно неплохо понимаю «Новую почту». Почему у вас получилось? Очень коротко. 

В. К.: У нас получилось… Давайте так, это еще не Past и не Present Perfect, потому что это [Present] Continuous. Мы, на самом деле, не довольны ни компанией, ни собой. Мы вечные критиканы самих себя и постоянно стремимся к совершенствованию. Когда мы сможем сказать (хотя вряд ли такое будет), что все идеально работает – тогда надо, условно, выходить на IPO и заканчивать с этой историей.

Т. Б.: А пока приходится ходить на работу?

В. К.: Да. Как уже сказал Поперешнюк, мы параноидально ищем возможности. И очень расстраиваемся, когда они проходят мимо нас. Как в аналогии Ричарда Брэнсона: прошла инвестиция, как рейсовый автобус. Слава богу, подойдет следующий. Нас это всегда будет беспокоить. Но мы очень упертые. 

В. П.: Я на этот вопрос часто отвечаю студентам в бизнес-школе «Новой почты». В 2007–2008 году с нами встречались конкуренты и предлагали остановиться – поделить рынок, перестать воевать. Мы ответили, что это неправильно и противоречит нашим ценностям. Я думаю, это причина того, почему не получилось у наших конкурентов, а их было очень много на протяжении 20 лет. Это сейчас мы первые, а тогда были даже не вторые. 

Игроки в какой-то момент успокаиваются, некоторые начинают считать себя самыми умными. А мы никогда не считали себя самыми талантливыми, самыми удачливыми. Если ты не такой, надо много работать. Поэтому продолжаем «лупати сю скалу», карабкаться к вершине. 

Мы к вам немного опоздали, потому что решали очень серьезные вопросы, связанные с ценами, клиентами, стратегией – с будущим. Закончим встречу – и опять на скалу, опять вперед.

Роман Бондарь: Вокруг основного бизнеса «Новой почты» всегда существовало облако стартапов или быстрорастущих подразделений, которые часто могли перерасти во что-то самостоятельное. Когда-то вы собирались создавать финансовую компанию, сейчас говорят о собственной авиакомпании. Как будет выглядеть бизнес-модель «Новой почты» через 10 лет? И какая стратегия выхода? Или вы строите бизнес для наследников?

В. П.: На вопрос о выходе и наследниках у нас ответа нет – есть рассуждения. 

Что касается основного бизнеса, время от времени мы действительно выпадаем из колеи, смотрим по сторонам, в расширение, но всегда возвращаемся. У нас лучше получается копать в глубину. Финансовый сервис так и не родился в качестве независимой сущности – он обслуживает основной бизнес, мы его расширяем. Самолеты – это часть услуги доставки. 

Предполагаем, что через 10 лет будем больше в три раза – по количеству машин, отделений и т. д.

Р. Б.: Это будет украинская компания или вы собираетесь расти за пределами? И что будет, если Amazon предложит хорошую цену?

В. П.: Планируем делать операции за границей, но сдерживает одна вещь. Мы до конца не допилили нашу модель, с которой сможем воевать на глобальном уровне. Просто открыться в Польше, Румынии или где-то еще не получится – там, за забором, другая жизнь. Нужно идти с продуктом, который не просто хорош, а имеет конкурентное преимущество на уровне мировых игроков. У нас вырабатывается такой ресурс, есть понимание, что мы способны конкурировать. Мы как раз чистим ружья и пушки, чтобы иметь возможность выходить. На пробы и ошибки мы отводим себе до пяти лет. Это время на развитие – копать в Украине, улучшать модель.

Роман Бондарь, старший партнер и руководитель украинского офиса Korn Ferry. /Фото из личного архива

Роман Бондарь, старший партнер и руководитель украинского офиса Korn Ferry. Фото из личного архива

Р. Б.: Идти в онлайн-коммерцию не планируете?

В. П.: Нет. Эта дверь на данном этапе закрыта. 

Что касается выхода. На этот вопрос, как я уже сказал, у нас нет ответа. Мы делаем компанию, которая должна быть универсальной. Она должна прожить 100 лет под управлением наследников, должна оставаться привлекательной для выхода на IPO, должна быть привлекательной и для стратега – Amazon, FedEx, неважно. Хотим, чтобы оставалась возможность любого из этих сценариев.

Р. Б.: Представим, что на конференции Forbes вы познакомились с арабским шейхом, который подарил вам $1 млрд. Во что бы вложили эти деньги?

В. К.: Мы должны закончить наши планы по Украине, это дало бы нам модель выхода, и мы, как Чингисхан, пошли бы дальше. Это суть нашей ДНК. По-моему, академик Сахаров говорил, что смысл жизни в экспансии, вот мы не можем не экспансировать.

В. П.: $1 млрд мы оставим в Украине, а со вторым уже пойдем захватывать мир.

Вера Платонова: Какие планы на ближайшие 12 месяцев? Второй вопрос: где вы черпаете энергию и вдохновение?

В. П.: У нас не очень оптимистичные прогнозы относительно экономических показателей Украины, инфляции. Пока не очень понятно, что будет с гривней, учитывая подорожание газа, электроэнергии и в целом [повышение] тарифов. Это все сильно влияет на экономику. Готовимся, как всегда, к тяжелым временам, но ставим амбициозные цели, хоть и не до конца понимая, как их выполнять. Есть огромные планы по улучшению инфраструктуры, маркетингу. Но самый большой вызов – улучшить нашу управленческую и структурную составляющие. 

Касательно энергии есть два мотиватора. Первый – страх остаться банкротом. Второе – ответственность перед компанией, людьми, собой и семьями. Нам повезло, потому что у нас очень интересная работа и сложнейшие задачи. А я еще со школы люблю находить решения для сложных задач.

В. К.: Если честно, у меня настроение тревожное, относительно окружающей обстановки и инфляционных процессов. Я уже не говорю, что раз в три месяца у нас объявляют угрозу войны. Но «нам своє робити» и мы повышаем градус амбиций. В 2022 году это будет заметно для всех. Нас будет гораздо больше – в жизни украинского бизнеса, в жизни потребителя. 

Что касается вдохновения, присоединюсь к таким мотивам, как страх или паранойя. Пусть это дискомфортно звучит, но это правда. А второе – это спортивный интерес. Это игра, мы понимаем, что мы чемпионы в нашей индустрии, а чемпионов очень не любят. Чемпионов не любят потенциальные конкуренты…

В. П.: От чемпионов устают.

В. К.: Да, но, как сказал кто-то из великих, давление – это привилегия. Так что это вдохновляет.

Вера Платонова, старший вице-президент Visa. /Фото из личного архива

Вера Платонова, старший вице-президент Visa. Фото из личного архива

В. Ф.: Вы ускоряетесь в следующем году – что это означает с точки зрения цифр? Вы закладываете более быстрый рост оборота, чем в 2021-м, закладываете более амбициозный инвестбюджет? Какой метрикой вы пользуетесь?

В. К.: Хотим вырасти больше чем на 20% и собираемся в полтора раза увеличить инвестиционный бюджет.

В. Ф.: Какой в 2021 году?

В. К.: Проинвестировали около 3 млрд грн, планируем около 4 млрд грн в 2022-м. 

В. Ф.: По выручке – 2021-й к 2020-му?

В. П.: Рост до 15%.

В. Ф.: Оцените в деньгах размер рынка, на котором работаете, и свою долю на нем.

В. П.: Это вопрос, на который нет ответа. Мы вообще вне рынка. Я не обращаю внимания на конкурентов, когда что-то делаю. Смотрю вперед, на клиентов и возможности рынка. 

Зависимость от конкурентов – очень узкий взгляд. Считаем, что нужно раздвигать рамки и расширять рынок. К примеру, в школе бизнеса наши клиенты спрашивают: «Зачем вы это делаете?» Я отвечаю: «Во-первых, потому, что это правильно и мы хотим вас развивать». 

Что такое рынок? Сейчас, к примеру, сильно развивается собственная доставка интернет-магазинов. «Сільпо» создали оператора Justin и развивают доставку в своих магазинах. «Алло», OLX делают свою доставку. Даже Rozetka доставляет огромное количество бусов. Появилось много курьеров на «последней миле» – Glovo, Rocket. И это тоже наш рынок, это тоже наши конкуренты. У нас даже есть выражение, что наш конкурент – собственная доставка компаний. И когда мы будем делать предложения нашим клиентам, мы должны сказать: «Ребята, мы лучше и дешевле, чем ваша собственная доставка».

Мы не довольны ни компанией, ни собой. Климов и Поперешнюк 21 год строят Новую почту и до сих пор не рассорились. Семь топ-менеджеров допросили, как это у них получается /Фото 1

Киевский терминал сортирует 50 000 посылок в час. Строительство обошлось в €30 млн. Фото Ярослав Дебелый

Т. Б.: Увольте своих курьеров.

В. П.: Именно. Продайте свои машины, зачем вы их покупаете? Закройте склады. В этом плане на рынке внутри города у нас малюсенькая доля. Поэтому разговор о размере рынка для нас не имеет особого значения – через год весь пирог будет другим. 

Т. Б.: Нужно готовиться к этим вопросам как минимум для Антимонопольного комитета.

В. П.: Мы это знаем.

В. К.: Ответить на этот вопрос и Антимонопольный комитет не сможет – периметр рынка сильно размыт. Поэтому у нас нет сейчас метрики вычисления нашей доли рынка, мы просто за этим давным-давно не следим.

Сергей Кулик: В «Новой почте» есть система корпоративного управления. Интересно понимать ее структуру и в чем акционеры видят преимущества такой системы? У вас имеется набсовет. В течение года были изменения среди независимых директоров. Это плановые ротации? Как вообще построен процесс отбора директоров?

В. К.: Мы с 2015 года живем с наблюдательным советом. Считаем, что это инструмент, который должен помогать в управлении растущей компании. В том числе экспертизой. Три из шести членов набсовета – независимые. Это холодные головы, которые в какой-то момент обуздывают наше предпринимательство и не дают совершить ошибку. 

Плановая ротация в набсовете происходит каждый год в августе, перед входом в высокий сезон. Мы так договорились. 

В. П.: Слава сказал «холодные головы», на самом деле там есть и горячие головы. Наш совет очень сильно врос в бизнес и иногда забирает очень много времени и эмоций. Это не формальность. Иногда набсовет пытается даже руль перехватить у менеджмента. 

Мы пришли к выводу, что нам нужен набсовет, который будет работать в рамках стандарта. Важно, чтобы он не подменял менеджмент и не мешал ему. Его не должно быть много. Будет собираться четыре раза в год. 

С. К.: Как организовано построение стратегии? Какой у вас горизонт планирования и триггеры для пересмотра стратегии? Как часто происходит оценка результатов?

В. К.: У нас были разные опыты со стратегическими сессиями. Не всегда удачные. Недавно пришли к следующей модели. Собственники разрабатывают документ, который называется «Видение». Он глубже, чем миссия, но с минимальным количеством цифр. Затем через цепочку итераций, совместно с менеджментом рождается стратегия. 

Сейчас есть стратегия на три года и есть «Видение» на 10 лет. Эта игра позволяет покрутить хрустальный шар, заглянуть в будущее, прикинуть наши инвестиционные возможности.

В. П.: Раньше мы делали только трехлетние планы, теперь переходим на видение-стратегию с 10-летней перспективой. После того как мы представили «Видение» менеджменту, они внесли очень много дополнений и изменений. Можно сказать, что это совместный продукт. При этом стратегический комитет продолжает работать круглый год.

Материалы по теме

Р. Б.: Как распределены роли и ответственность между генеральным директором и собственниками? Вы – Tesla, где собственник сам активно управляет, или McDonald’s с полностью корпоративным менеджментом?

В. К.: Мы не участвуем в операционном управлении. Условно, если надолго уедем (хотя никогда такого не делали), все будет работать. Но у нас есть экспертиза, видение, и мы призываем менеджмент пользоваться нами как ресурсом. Эту роль мы будем усиливать. 

Ни о какой Tesla речь не идет – хотим меньше работать руками и больше стратегировать, учиться.

Р. Б.: Есть несколько технологических трендов, которые могут на вас влиять: электромобили, финтех, криптовалюта, искусственный интеллект, большие данные, доставка дронами и автономный транспорт. Чувствуете угрозу от технологий? Насколько компания готова внедрять инновации?

В. П.: Во-первых, ничего не угрожает, а наоборот, будет помогать. Многие спрашивают: «Дроны для вас – это хайп или серьезная вещь?» Какое-то количество посылок мы хотим доставлять дронами, но пока не видим острой необходимости форсировать. Более актуальны почтоматы. Это инновация, которая сегодня уже работает, и мы ее сильно развиваем. Активно работаем над мобильным приложением. У нас много роботов, в том числе украинского производства – например, самоходные терминальные тележки для перевозки паллет. Мы это активно развиваем, и это то, что работает сегодня. Дроны – это больше про будущее. Пока низкая скорость – маршрут Киев – Харьков занимает пять часов. Планируем уменьшить до трех часов. Я больше смотрю на инновации, которые работают в плюс уже сегодня. 

Недавно открыл интересную вещь: оказывается, можно потратить десятки миллионов долларов на оборудование, а эффекта не получить. Недостаточно просто автоматизировать сортировку, нужно поменять культуру в компании. Люди, которые управляли ручными операциями, долго меняют мышление. И только через два-три года эта дорогая железяка начинает давать эффект. Поэтому инновации для меня сейчас больше в плоскости менеджмента. 

Разные темпераменты – общие ценности. За 29 лет знакомства основатели «Новой почты» Владимир Поперешнюк (слева) и Вячеслав Климов научились не ссориться. /Фото Александр Чекменев

Разные темпераменты – общие ценности. За 29 лет знакомства основатели «Новой почты» Владимир Поперешнюк (слева) и Вячеслав Климов научились не ссориться. Фото Александр Чекменев

В. Ф.: Как вы умудряетесь ладить друг с другом?

В. К.: Мы знакомы с 17 лет и давно привыкли друг к другу.

В. П.: С 1992 года – 29 лет.

В. К.: У нас до «Новой почты» было достаточно времени, чтобы притереться. Жили под одной крышей пять лет, в институте.

В. П.: Четыре человека в комнате на 15 метров.

В. К.: Мы очень разные по темпераменту, но удивительно похожи по целям, по ценностям. Это создает комфорт и гармонию. Никогда об этом не говорили, но думаю, что в глубине души понимаем, что усиливаем друг друга, ведя себя очень часто по-разному. Иногда даже разные вещи говорим нашему менеджменту, по-разному трактуем какие-то вещи. Но в итоге относимся одинаково. Что такое черное и белое – одинаковое представление. И мы научились не ссориться.

В. П.: Мы и не умели ссориться.

В. К.: Если есть какой-то вопрос, по которому у нас нет согласия, мы его просто снимаем с рассмотрения. Заканчивается тем, что через неделю кто-то меняет свое мнение – как правило, после паузы ты понимаешь позицию партнера. Наш альянс – это когда 1+1=3.

В. П.: Однажды мне задали вопрос: «Как делать бизнес с другом?» Я ответил, что Климов мне не друг, он уже родственник. На самом деле мы за 29 лет ссорились, наверное, один или два раза. Это не модель, это нельзя масштабировать.

Материалы по теме