У лютому 2022-го Forbes проведе у Києві церемонію нагородження «Підприємця року». Фіналісти конкурсу проходили співбесіду із журі. У ньому були керівний партнер Arzinger Тімур Бондарєв, керівний партнер Deloitte Сергій Кулик, старший партнер та керівник українського офісу Korn Ferry Роман Бондар, керівний партнер McKinsey Олександр Кравченко, старша віцепрезидентка Visa Віра Платонова, виконавча директорка EBA Анна Деревʼянко та керівник проекту Forbes Володимир Федорин. Forbes публікує бесіду з одними із учасників фіналу – засновниками «Нової пошти» Вячеславом Климовим та Володимиром Поперешнюком. Інтервʼю відредаговано та скорочено для ясності.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Володимир Федорин: «Нова пошта» у двох реченнях?
Вячеслав Климов: Компанія, що прагне створити бездоганний сервіс. На це спрямовано всю нашу підприємницьку діяльність.
Володимир Поперешнюк: Ми постійно розвиваємось і багато чого робимо першими. Так народжується інноваційний продукт. Одна з фішок – швидкість. Цього року ми прискорилися у півтора раза. Нещодавно один із директорів запитав: «Чому швидкість така важлива?» Відповідь проста. Ми можемо їхати повільніше, але нам доведеться за це заплатити – банально нема де зберігати посилки. Швидкість – це вибір, який було зроблено за нашою участю, але якоюсь мірою вже за нас – ми в цей поїзд вскочили.
Друга частина – необхідність справлятися із постійним розвитком. Мій щоденний виклик – зробити так, аби компанія, що зростає, нормально функціонувала й була прибутковою. Один із найбільших страхів будь-якого підприємця – збанкрутувати й повернутися назад до гуртожитку. Ми маємо реалізувати можливості, які не реалізувати – гріх. Ось наш головний мотив.
В. Ф.: У півтора раза прискорилися – що це означає?
В. П.: Середня швидкість доставки у січні 2021 року була 36 годин, у листопаді – 23 години. І ми продовжуємо прискорюватися, розчищаючи річище. Швидкість – це природний результат оптимізації процесів.
Тімур Бондарєв: Вячеславе, ми з тобою часто спілкуємося, і я досить непогано розумію «Нову пошту». Чому у вас вийшло? Дуже коротко.
В. К.: У нас вийшло… Давайте так, це ще не Past і не Present Perfect, бо це [Present] Continuous. Насправді ми не задоволені ні компанією, ні собою. Ми вічні критики самих себе і постійно прагнемо вдосконалення. Коли ми зможемо сказати (хоча навряд чи таке буде), що все ідеально працює – тоді треба, умовно, виходити на IPO і закінчувати з цією історією.
Т. Б.: А поки що доводиться ходити на роботу?
В. К.: Так. Як уже сказав Поперешнюк, ми параноїдально шукаємо можливості. І дуже засмучуємося, коли вони проходять повз нас. Як в аналогії Річарда Бренсона: пройшла інвестиція, мов рейсовий автобус. Слава богу, підійде наступний. Нас це завжди турбуватиме. Але ми дуже вперті.
В. П.: Я на це запитання часто відповідаю студентам у бізнес-школі «Нової пошти». У 2007–2008 році з нами зустрічалися конкуренти та пропонували зупинитися – поділити ринок, перестати воювати. Ми відповіли, що це неправильно та суперечить нашим цінностям. На мою думку, це причина того, чому не вийшло у наших конкурентів, а їх було дуже багато протягом 20 років. Це зараз ми перші, а тоді були навіть не другі.
Гравці якоїсь миті заспокоюються, деякі починають вважати себе найрозумнішими. А ми ніколи не вважали себе найталановитішими, найудачливішими. Якщо ти не такий, треба багато працювати. Тому продовжуємо «лупати сю скалу», дертися до вершини.
Ми до вас трохи спізнилися, бо вирішували дуже серйозні питання, повʼязані з цінами, клієнтами, стратегією – з майбутнім. Закінчимо зустріч – і знову на скелю, знову вперед.
Роман Бондар: Навколо основного бізнесу «Нової пошти» завжди існувала хмара стартапів або підрозділів, що швидко зростали і часто могли перерости у щось самостійне. Колись ви збиралися створювати фінансову компанію, зараз говорять про власну авіакомпанію. Який вигляд матиме бізнес-модель «Нової пошти» за 10 років? І яка стратегія виходу? Чи ви будуєте бізнес для спадкоємців?
В. П.: На запитання про вихід і спадкоємців у нас немає відповіді – є міркування.
Що стосується основного бізнесу, час від часу ми справді випадаємо з колії, дивимося на всі боки, в розширення, але завжди повертаємося. У нас краще виходить копати вглиб. Фінансовий сервіс так і не народився як незалежна сутність – він обслуговує основний бізнес, ми його розширюємо. Літаки – це частина послуги доставки.
Припускаємо, що за 10 років будемо більшими втричі – за кількістю машин, відділень тощо.
Роман Бондар, старший партнер та керівник українського офісу Korn Ferry. Фото з особистого архіву
Р. Б.: Це буде українська компанія чи ви збираєтеся зростати за межами? І що буде, якщо Amazon запропонує хорошу ціну?
В. П.: Плануємо робити операції за кордоном, але стримує одна річ. Ми до кінця не доробили нашу модель, з якою зможемо воювати на глобальному рівні. Просто відкритися у Польщі, Румунії чи деінде не вийде – там, за парканом, інше життя. Потрібно йти з продуктом, який не просто добрий, а який має конкурентну перевагу на рівні світових гравців. У нас виробляється такий ресурс, є розуміння, що ми здатні конкурувати. Ми якраз чистимо рушниці й гармати, щоб мати можливість виходити. На спроби та помилки ми відводимо собі до пʼяти років. Це час на розвиток – копати в Україні, поліпшувати модель.
Р. Б.: Іти в онлайн-комерцію не плануєте?
В. П.: Ні. Наразі ці двері зачинені.
Щодо виходу. На це запитання, як я вже сказав, ми не маємо відповіді. Ми робимо компанію, яка має бути універсальною. Вона має прожити 100 років під управлінням спадкоємців, повинна залишатися привабливою для виходу на IPO, має бути привабливою і для стратега – Amazon, FedEx, байдуже. Бажаємо, щоб залишалася можливість будь-якого з цих сценаріїв.
Р. Б.: Уявімо, що на конференції Forbes ви познайомилися з арабським шейхом, який подарував вам $1 млрд. У що б вклали ці гроші?
В. К.: Ми маємо закінчити наші плани щодо України, це дало б нам модель виходу, і ми, як Чингісхан, пішли б далі. Це сутність нашої ДНК. Здається, академік Сахаров казав, що сенс життя в експансії, ось ми не можемо не експансувати.
В. П.: $1 млрд ми залишимо в Україні, а з другим уже підемо захоплювати світ.
Віра Платонова: Які плани на найближчі 12 місяців? Друге питання: де ви черпаєте енергію та натхнення?
В. П.: У нас не надто оптимістичні прогнози щодо економічних показників України, інфляції. Поки що не дуже зрозуміло, що буде з гривнею з огляду на подорожчання газу, електроенергії та загалом [підвищення] тарифів. Це все дуже впливає на економіку. Готуємось, як завжди, до важких часів, але ставимо амбітні цілі, хоч і не до кінця розуміючи, як їх виконувати. Є величезні плани із поліпшення інфраструктури, маркетингу. Але найбільший виклик – покращити нашу управлінську та структурну складові.
Щодо енергії є два мотиватори. Перший – страх залишитися банкрутом. Друге – відповідальність перед компанією, людьми, собою та сімʼями. Нам пощастило, бо у нас дуже цікава робота і надскладні завдання. А я ще зі школи люблю знаходити рішення для складних завдань.
В. К.: Якщо чесно, у мене настрій тривожний щодо нинішньої ситуації та інфляційних процесів. Я вже не кажу, що раз на три місяці у нас оголошують загрозу війни. Але «нам своє робити» і ми підвищуємо градус амбіцій. У 2022 році це буде помітно для всіх. Нас значно побільшає – у житті українського бізнесу, у житті споживача.
Що стосується натхнення, приєднаюся до таких мотивів, як страх чи параноя. Нехай це звучить дискомфортно, але це правда. А друге – це спортивний інтерес. Це гра, ми розуміємо, що ми є чемпіонами в нашій індустрії, а чемпіонів дуже не люблять. Чемпіонів не люблять потенційні конкуренти…
Віра Платонова, старша віцепрезидентка Visa. Фото з особистого архіву
В. П.: Від чемпіонів втомлюються.
В. К.: Так, але, як сказав хтось із великих, тиск – це привілей. Тому це надихає.
В. Ф.: Ви прискорюєтеся наступного року – що це означає з погляду цифр? Ви закладаєте більш швидке зростання обороту, ніж у 2021-му, закладаєте амбітніший інвестбюджет? Якою метрикою ви користуєтесь?
В. К.: Хочемо зрости більше ніж на 20% і збираємось у півтора раза збільшити інвестиційний бюджет.
В. Ф.: Який у 2021 році?
В. К.: Проінвестували близько 3 млрд грн, плануємо близько 4 млрд грн у 2022-му.
В. Ф.: За виторгом – 2021-й до 2020-го?
В. П.: Зростання до 15%.
В. Ф.: Оцініть у грошах розмір ринку, на якому працюєте, та свою частку на ньому.
В. П.: Це питання, на яке немає відповіді. Ми взагалі поза ринком. Я не звертаю уваги на конкурентів, коли щось роблю. Дивлюся вперед, на клієнтів та можливості ринку.
Залежність від конкурентів – дуже вузький погляд. Вважаємо, що потрібно розсувати рамки та розширювати ринок. Наприклад, у школі бізнесу наші клієнти запитують: «Навіщо ви це робите?» Я відповідаю: «По-перше, тому, що це правильно і ми хочемо вас розвивати».
Що таке ринок? Нині, приміром, дуже розвивається власна доставка інтернет-магазинів. «Сільпо» створили оператора Justin та розвивають доставку у своїх магазинах. «Алло», OLX роблять власну доставку. Навіть Rozetka доставляє величезну кількість бусів. Зʼявилося безліч курʼєрів на «останній милі» – Glovo, Rocket. І це також наш ринок, це також наші конкуренти. У нас навіть є вислів, що наш конкурент – власна доставка компаній. І коли ми будемо робити пропозиції нашим клієнтам, ми повинні сказати: «Друзі, ми кращі та дешевші, ніж ваша власна доставка».
Київський термінал сортує 50 000 посилок на годину. Будівництво коштувало €30 млн. Фото Ярослав Дебелий
Т. Б.: Звільніть своїх курʼєрів.
В. П.: Саме так. Продайте свої машини, навіщо ви їх купуєте? Закрийте склади. У цьому сенсі на ринку всередині міста у нас дуже маленька частка. Тому розмова про розмір ринку для нас не має особливого значення – за рік весь пиріг буде іншим.
Т. Б.: Потрібно готуватися до цих питань як мінімум для Антимонопольного комітету.
В. П.: Ми це знаємо.
В. К.: Відповісти на це питання й Антимонопольний комітет не зможе – периметр ринку дуже розмитий. Тому в нас немає зараз метрики обчислення нашої частки ринку, ми просто за цим дуже давно не стежимо.
Сергій Кулик: «Нова пошта» має систему корпоративного управління. Цікаво розуміти її структуру та у чому акціонери бачать переваги такої системи? У вас є наглядова рада. Впродовж року були зміни серед незалежних директорів. Це планові ротації? Як узагалі побудовано процес відбору директорів?
В. К.: Ми з 2015 року живемо із наглядовою радою. Вважаємо, що це інструмент, який має допомагати в управлінні компанії, що зростає. Зокрема експертизою. Три із шести членів наглядової ради – незалежні. Це холодні голови, які у певний момент приборкують наше підприємництво і не дають помилитися.
Планова ротація в наглядовій раді відбувається щороку в серпні, перед входом у високий сезон. Ми так домовились.
В. П.: Слава сказав «холодні голови», насправді там є й гарячі голови. Наша рада дуже міцно вросла в бізнес і іноді забирає дуже багато часу та емоцій. Це не формальність. Іноді наглядова рада намагається навіть кермо перехопити у менеджменту.
Ми дійшли висновку, що нам потрібна наглядова рада, яка працюватиме в рамках стандарту. Важливо, аби вона не підміняла менеджмент та не заважала йому. Її не має бути багато. Збиратиметься чотири рази на рік.
С. К.: Як організовано побудову стратегії? Який у вас горизонт планування та тригери для перегляду стратегії? Як часто відбувається оцінка результатів?
В. К.: У нас були різні досвіди зі стратегічними сесіями. Не завжди вдалі. Нещодавно дійшли такої моделі. Власники розробляють документ, який називається «Бачення». Він глибший за місію, але з мінімальною кількістю цифр. Потім через ланцюжок ітерацій, разом із менеджментом народжується стратегія.
Наразі є стратегія на три роки і є «Бачення» на 10 років. Ця гра дозволяє покрутити кришталеву кулю, зазирнути у майбутнє, прикинути наші інвестиційні можливості.
В. П.: Раніше ми робили лише трирічні плани, тепер переходимо на бачення-стратегію із 10-річною перспективою. Після того як ми представили «Бачення» менеджменту, вони внесли дуже багато доповнень та змін. Можна сказати, що це сумісний продукт. До того ж стратегічний комітет продовжує працювати цілий рік.
Р. Б.: Як розподілено ролі та відповідальність між генеральним директором і власниками? Ви – Tesla, де власник сам активно керує, чи McDonald’s із повністю корпоративним менеджментом?
В. К.: Ми не беремо участі в операційному управлінні. Умовно, якщо надовго поїдемо (хоча ніколи такого не робили), все працюватиме. Але у нас є експертиза, бачення, і ми закликаємо менеджмент користуватися нами як ресурсом. Цю роль ми будемо посилювати.
Ні про яку Tesla не йдеться – хочемо менше працювати руками і більше стратегувати, вчитися.
Різні темпераменти – спільні цінності. За 29 років знайомства засновники «Нової пошти» Володимир Поперешнюк (ліворуч) та Вячеслав Климов навчилися не сваритися. Фото Олександр Чекменьов
Р. Б.: Є кілька технологічних трендів, які можуть впливати на вас: електромобілі, фінтех, криптовалюта, штучний інтелект, великі дані, доставка дронами та автономний транспорт. Чи відчуваєте загрозу від технологій? Наскільки компанія готова запроваджувати інновації?
В. П.: По-перше, нічого не загрожує, а навпаки, допомагатиме. Багато хто запитує: «Дрони для вас – це хайп чи серйозна річ?» Певну кількість посилок ми хочемо доправляти дронами, але поки що не бачимо гострої необхідності форсувати. Більш актуальними є поштомати. Це інновація, яка сьогодні вже працює, і ми її дуже розвиваємо. Активно працюємо над мобільним додатком. У нас багато роботів, зокрема українського виробництва – наприклад, самохідні термінальні візки для перевезення палет. Ми це активно розвиваємо, і це те, що працює сьогодні. Дрони – це радше про майбутнє. Поки що низька швидкість – маршрут Київ – Харків займає пʼять годин. Плануємо зменшити до трьох годин. Я більше дивлюся на інновації, які працюють у плюс уже сьогодні.
Нещодавно відкрив цікаву річ: виявляється, можна витратити десятки мільйонів доларів на обладнання, а ефекту не отримати. Недостатньо просто автоматизувати сортування, потрібно змінити культуру в компанії. Люди, які керували ручними операціями, довго змінюють мислення. І лише за два-три роки ця дорога залізяка починає давати ефект. Тому інновації для мене зараз більше у площині менеджменту.
В. Ф.: Як ви примудряєтеся ладнати один з одним?
В. К.: Ми знайомі з 17 років і давно звикли один до одного.
В. П.: З 1992 року – 29 років.
В. К.: У нас до «Нової пошти» було достатньо часу, щоб притертися. Жили під одним дахом пʼять років, в інституті.
В. П.: Чотири людини в кімнаті на 15 метрів.
В. К.: Ми дуже різні за темпераментом, але напрочуд схожі за цілями, за цінностями. Це створює комфорт та гармонію. Ніколи про це не говорили, але думаю, що в глибині душі розуміємо, що посилюємо одне одного, поводячись дуже часто по-різному. Іноді навіть різні речі говоримо нашому менеджменту, по-різному трактуємо якісь речі. Але в результаті ставимося однаково. Що таке чорне і біле – однакове уявлення. І ми навчилися не сваритись.
В. П.: Ми й не вміли сваритись.
В. К.: Якщо є якесь питання, у якому ніяк не дійдемо згоди, ми його просто знімаємо з розгляду. Закінчується тим, що за тиждень хтось змінює свою думку – як правило, після паузи ти розумієш позицію партнера. Наш альянс – це коли 1+1=3.
В. П.: Якось мене запитали: «Як робити бізнес з другом?» Я відповів, що Климов мені не друг, він уже родич. Насправді ми за 29 років сварилися, напевно, один чи два рази. Це не модель, це не можна масштабувати.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
