Категория: Компании
Дата: 10 января 2022 19:31

Опыт и эмоции воспитывают лояльность команды лучше бонусов. Как их создать, объясняет автор «Экономики впечатлений» Джозеф Пайн

Тома Мироненко

Forbes

Неподалеку от Филадельфии, штат Пенсильвания, расположена клиника Holy Redeemer Health System. Ее цель как компании сформулирована в трех коротких словах: «My. Life. Story» («Моя. История. Жизни». – Forbes). В клинике понимают: время, которое пациенты и сотрудники проводят в ее стенах, не определяет их как личностей. Это – лишь эпизод частной истории каждого

Соавтор книги «Экономика впечатлений» Джозеф Пайн приводит Holy Redeemer Health System как пример компании, которая эффективно переизобрела опыт сотрудников на рабочем месте и сделала их более вовлеченными.

Как? Понадобилось несколько шагов. Сотрудники посещают интерактивные образовательные программы. Каждый член команды получает персонального коуча по созданию «жизненной истории», который помогает подопечному выбрать курс развития и найти новые способы быть полезным компании. Перед собеседованием соискатели на работу в клинике получают коробку в виде книги, в которую они собирают и приносят на интервью предметы, описывающие их жизненный путь. Все компоненты трансформации созвучны цели компании.

Зачем такие сложности? С апреля по сентябрь 2021 года в США уволилось более 19 миллионов работников. Чтобы остановить этот процесс и сохранять ценные кадры, недостаточно добавить несколько материальных бонусов, считают в McKinsey. Команды хотят чувствовать свою ценность и ощущать, что у их работы есть цель.

Уже 25 лет Джозеф Пайн изучает, как выстраивать стратегии компаний в условиях формирования экономики впечатлений, где уникальный опыт и память тоже становятся продуктами. Пайн рассказал Forbes, какими принципами руководствоваться, создавая такой же опыт для сотрудников, чтобы в результате обеспечить их мотивацию и вовлеченность.

Опыт сотрудника – совокупность событий

Невозможно создать один аморфный опыт для всех, говорит Пайн. Необходимо учитывать все впечатления, которые каждый сотрудник получает в компании: онбординг, ежедневную обстановку на работе – в офисе, в кабинете, удаленно, виртуально – встречи и мероприятия.

Список впечатлений может продолжаться вплоть до момента, когда сотрудник покидает компанию. «Территорию офбординга часто игнорируют, не осознавая ее потенциала для создания ценного опыта», – замечает Пайн. Пример того, как создать впечатление для тех, кто уже не работает в компании, подает консалтингово-аудиторская компания Deloitte. Она создала Клуб выпускников – сообщество для поддержания контакта с сотрудниками, карьера которых началась в компании.

Как создавать впечатления в условиях удаленной работы? Пайн отвечает просто: лидерам придется работать еще больше. «Нужно давать инструменты – или деньги на приобретение инструментов, – которые сделают работу дома более продуктивной и вовлекающей, включая улучшение окружения: кресел и рабочих мест». Так, в Grammarly после перехода на удаленную работу каждому сотруднику был выделен бюджет в $1000 на обустройство домашнего офиса.

Работа – это театр

Так звучит модель, сформулированная Пайном и его коллегой Джеймсом Гилмором в книге «Экономика впечатлений». «Работники оказываются на сцене и должны действовать по сценарию. Театральная структура позволяет надежно увлечь и удержать внимание клиента в течение времени, которое он проведет с компанией», – объясняют авторы.

Модель эффективна и в создании впечатлений для сотрудников. Согласно ей, лидерам команд будет полезно научиться играть роли. Не вести себя поддельно или фальшиво: «играть» – значит иметь осознанное намерение относительно всего, что вы делаете и говорите. Образы могут быть разными: например, лидер может быть продюсером, то есть искать финансирование и устранять препятствия на пути к эффективной работе. Может – режиссером, который воплощает сценарии и объясняет сотрудникам, как играть свои роли. А может быть драматургом, задача которого – подталкивать команду к тому, чтобы дальше развивать постановку.

Пересмотрите роль HR-отделов

«HR-отделы должны стать агентствами талантов и быть представителями не руководителей, а сотрудников», – считает Пайн. Задача HR – собрать правильных людей, которые будут играть нужные роли и создавать ансамбль. Кроме того, HR должны стать агентствами трансформации, которые обеспечивают рост сотрудников: как индивидуальный, так и как частей компании.

Опыт должен быть уникальным

В основе экономики впечатлений лежит массовая кастомизация, то есть эффективное обслуживание клиентов уникальным образом. Зачем это нужно? Чем лучше вы персонализируете опыт, тем больше пользы получают люди. Чем больше пользы они получают, тем больше хотят взаимодействовать с вами. Это удерживает сотрудников от желания найти другое место работы.

Этапы массовой кастомизации:

Принятие факта, что у вас в команде работают уникальные люди, каждый из которых заслуживает получить ровно то, что ему нужно.
Создание портфолио возможностей – вещей, которые вы можете сделать для команды.
Портфолио возможностей нужно разбить на модули. Из них вы будете выбирать сценарии для сотрудников в зависимости от их частных потребностей.
Пригодится дизайн-инструмент, чтобы понять, какие у сотрудников потребности. Они должны гармонично сочетаться с потребностями бизнеса.
Используйте модули, которые реализуют запросы каждого конкретного человека в каждый конкретный период времени.

Не делайте слишком большую ставку на материальное вознаграждение

Это не очень эффективно в создании долгосрочной лояльности, считает Пайн. «Помогая компаниям строить программы лояльности для клиентов, я указываю на парадокс: если фокусировать внимание на том, что каждый десятый продукт покупатель получает бесплатно, у него может сложиться впечатление, что он переплачивает за предыдущие девять товаров», – добавляет исследователь. Он полагает, лучшей стратегией будет создание платформы опыта и трансформации, что позволит сотрудникам получать впечатления, которых они не получат больше нигде.

Материалы по теме