Универсал Банк Сергея Тигипко кризиса не почувствовал. Помог monobank. Интервью с СЕО банка Ириной Староминской /Фото Getty Images/Forbes
Категория
Компании
Дата

Универсал Банк Сергея Тигипко кризиса не почувствовал. Помог monobank. Интервью с СЕО банка Ириной Староминской

Ирина Староминская, СЕО Универсал Банка. Фото Getty Images/Forbes

Во время пандемии крупнейшие розничные банки ужесточили кредитную политику. Это отразилось на темпах привлечения клиентов. Универсал Банк, на платформе которого работает monobank, идет против течения: кредитный портфель физлиц вырос в полтора раза, как и количество активных платежных карт. Спустя три года после старта mono Универсал занимает второе место в банковской системе по количеству клиентов, уступая лишь лидеру рынка – ПриватБанку. Как Универсал Банк пережил пандемию и в каком направлении развивается.

Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью с СЕО Универсал Банка Ириной Староминской.

Группа ТАС купила Универсал Банк в декабре 2016 года. Что изменили, когда пришли в банк?

Мы быстро выровняли существующие на тот момент отклонения по нормативам. Запустили процессы урегулирования долгов по ипотечным кредитам, портфель которых на момент покупки составлял более 14 млрд грн. В 2017-м закрыли 14 убыточных отделений, в 2018-м – еще 12. Оптимизировали расходы, отказавшись от тяжелых и ненужных программных комплексов, решили полностью перейти на операционный день Скрудж. И главное: вернули банк в «высшую лигу» — Нацбанк признал «Универсал» системно важным.

Как родилась идея сделать диджитал-банк? 

После реанимирования банка, когда мы вышли на достаточный уровень прибыли, наступило время принимать решение, как и куда двигаться дальше. И наши дороги пересеклись с Fintech Band. В Америке был Capital One, в России – Тинькофф, а Европе – Monzo и Revolut. В Украине такого банка не было. Хотелось стать первыми. Потому нам сразу понравилась идея Fintech Band. 

Переговоры были успешными – проект взлетел со старта. Мы сфокусировали наши усилия и ресурсы на новом проекте, сознательно отказались от развития старых продуктов, в результате чего monobank стал нашим якорным проектом. Но продолжаем сопровождать старый ипотечный портфель и обслуживать юридических лиц, которым комфортно в нашем банке даже без кредитования. 

За счет агрессивного роста доходы Универсал Банка от проекта monobank стали значительно преобладать – это около 80-90% всех доходов банка. 

Насколько вы были инфраструктурно подготовлены к запуску большого IT-сервиса?

По части IТ раньше мы работали на аутсорсинговых мощностях. В 2019 году купили новое серверное оборудование. В 2020-м прошли IT-аудит и получили сертификацию PCI DSS. Теперь банк может и оказывает аутсорсинговые услуги по предоставлению серверных мощностей дружественным организациям. Запас прочности для роста достаточный еще не на один год. 

Наша система надежно защищена от взлома. В период массовых хакерских атак на украинские ресурсы в 2017 году вирус Petya пытался проникнуть и к нам, но мы успешно этого избежали. Каждая наша система автономна, с отдельным доступом. Если, теоретически, взломщик проникнет в одну систему, он не сможет через нее получить доступ к другой. 

Сейчас используем партнерский процессинг. Начинали на процессинге TAS Link. Сейчас перешли на процессинг ACDC. И первый, и второй работают молниеносно – у нас никогда не было очереди из платежей. 

Как вы закончили 2020 год?

Финансовый результат – плюс 637,3 млн грн (в 2019-м было 533 млн грн). Заработали больше благодаря тому, что клиентский кредитный портфель вырос до 16,4 млрд грн, а количество клиентов – почти вдвое, до 3,6 млн грн. За счет чего рост? Люди выбирают mono за качество обслуживания, набор и условия продуктов. Большинство приходят по рекомендациям, работает «сарафанное» радио.

Когда мы в 2019 году планировали бюджет, рассчитывали сформировать резервы на уровне 390,8 млн грн, а сформировали на 934,7 млн грн. То есть, сформировали больше резервов из-за COVID, но все равно смогли нарастить прибыль. Чистые активы банка выросли на 91%, клиентские ресурсы – также на 91%. Акционер пополнил капитал банка на 600 млн грн. По размеру кредитного портфеля физлиц банк занимал четвертое место в системе, сейчас – третье. По объему активов мы поднялись с 17-го на 14-е место. Так что 2020-й был для нас неплохим.

В условиях карантина работали над обновлениями и предлагали новые формы дистанционного сотрудничества. В частности, запустили mono для предпринимателей и открыли в его рамках около 60 000 счетов. Такой результат мы и планировали. Еще в 2020-м внедрили детскую карту, белую дебетную карту, сервис накоплений банка. В 2019 году занимались разработкой и подготовкой удаленной идентификации и запустили этот сервис 20 мая 2020 года – сразу после вступления в силу регуляций НБУ. В период карантина это нововведение стало очень своевременным.

Как COVID повлиял на работу банка?

Перешли на удаленный режим работы практически за неделю, и сейчас 90% персонала главного офиса продолжают работать дистанционно. Мы и до карантина проводили совещания удаленно в Zoom, потому дискомфорта не ощутили. Конечно, хочется вернуться к нормальному режиму работы. Личное общение не заменить дистанционным. Когда есть личный контакт людей в офисе, вопросы решаются быстрее.

Сейчас каждый из руководителей собирает информацию по своему направлению и самостоятельно выбирает формат работы с сотрудниками – online или offline. Планируем видоизменить офисное пространство. В основе новой организации видим коворкинги, чтобы человек мог прийти на совещание или для решения каких-то вопросов. Пока мы в поиске. С одной стороны, свободных помещений в Киеве много, так как многие ушли на удаленку, с другой – цены на аренду пока существенно не снижаются.

Какие «ковидные» форматы работы продолжите использовать после завершения пандемии?

Мы каждый год пересматриваем свою бизнес-модель. Если первые два года основной акцент делали на оптимизацию работы банка и сокращение сети, внедрение новых IT-технологий, запуск проекта «mono», то сейчас основной акцент – на дальнейшее развитие проекта «mono», наращивание объемов и клиентской базы, разработку продуктов. Сюда и будут направляться финансовые и человеческие ресурсы. Стараемся ту часть банка, которая не связана с mono, максимально переводить в «цифру».

Группа ТАС запустила izibank – новый «банк в смартфоне». Им руководит дочь Сергея Тигипко Анна. Не испортились ли отношения с Fintech Band?

Нет, все в порядке. У нас любовь и взаимопонимание. У каждого своя стратегия и свои планы. Проекты не пересекаются. Izibank только стартовал, и мы желаем, чтобы у них все получилось. На финансовом рынке места хватит всем. Сергей Леонидович всегда поддерживает прогрессивные проекты. Чем больше конкурентов, тем больше мотивации бежать быстрее, придумывать новинки и быть лучшими.

Что вы предлагаете, чтобы клиенты не уходили к новичкам?

Мы стараемся не сбавлять темп и не упускать новые потребительские тренды.

Если возникает идея, она реализовывается очень быстро, иначе теряет свою актуальность. Дорога ложка к обеду. Когда мы запускали карту без номера и выстраивали процессы, другой банк анонсировал запуск подобного продукта. Мы ускорились, чтобы первыми запуститься.

Мы находимся в процессе постоянного креатива. Часто новые идеи исходят от клиентов, от их пожеланий. Наши партнеры – Fintech Band – креативят. Внимательно следим за новыми продуктами за пределами Украины. И потребители это ценят – приятно, что постоянные клиенты наших конкурентов либо переходят к нам, либо заводят вторую карту. 

Какие планы на 2021 год?

По количеству клиентов хотим вырасти на 1,4 млн, по портфелю – на 7 млрд грн. По прибыли – достичь 1 млрд грн. Конечно, нужно учитывать форс-мажоры, которые могут корректировать планы. Мы настроены оптимистично и надеемся на дальнейшую поддержку регулятора. В прошлом году Нацбанк разрешил банкам не классифицировать реструктуризированные кредиты как просроченные. Осенью эту льготу отменили, но сейчас снова ввели. Клиентов это мотивирует погашать задолженность. 

Какие вызовы, кроме COVID, ожидаете?

Один из них – это новые требования по капиталу. На сегодня банки должны выполнять норматив адекватности капитала Н2 на уровне 10%. Это значение норматива действует для банков уже многие годы. С учетом всех принятых регуляций к концу текущего года требование по Н2 может достичь минимум 18%. Для многих банков это серьезный вызов. Мы в диалоге с регулятором и с банковской ассоциацией. Хотелось бы найти компромиссные пути. Возможно, более плавное внедрение данных требований. 

Еще один вызов – давление торгового лобби с целью ограничить в законодательстве процент интерчейнджа – комиссии, которую международные платежные системы Visa и Mastercard платят банкам за транзакции, если клиенты рассчитываются их платежными картами. Этот процент устанавливают не банки, а платежные системы. 

Также хотят ограничить эквайринговую комиссию, которую банки берут за услуги эквайринга с клиентов. Эту комиссию платят ритейлеры, используя банковские терминалы. Банки за счет полученных денег покупают оборудование и содержат поддержку. Цену должен устанавливать рынок, а не регуляция.

Не думаю, что после этих нововведений ритейлеры снизят цены на товары. Уже есть европейский опыт, показывающий, что это не работает. Ритейлеры якобы борются, чтобы потребители платили меньше, но по факту они будут платить больше. Банки будут вынуждены повысить комиссии за расчетно-кассовое обслуживание, а клиенты, не желая переплачивать, уйдут в кеш. Это идет в разрез со стремлением к кешлес-экономике, это возврат в 1990-е. Пока закон не принят, но это уже вторая попытка его лоббирования.  

Для нашей бизнес-модели это ощутимое негативное вмешательство. Комиссия за интерчейндж – это существенная статья доходов, за счет которых мы платим клиентам кешбеки. Если эта угроза станет реальной, придется менять бизнес-модель. От этого пострадают клиенты. А нам бы этого не хотелось.

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков