Універсал Банк Сергія Тігіпка кризи не відчув. Допоміг monobank. Інтерв'ю з СЕО банку Іриною Старомінською /Фото Getty Images/Forbes
Категорія
Компанії
Дата

Універсал Банк Сергія Тігіпка кризи не відчув. Допоміг monobank. Інтерв'ю з СЕО банку Іриною Старомінською

Ірина Старомінська, СЕО Універсал Банку. Фото Getty Images/Forbes

Під час пандемії найбільші роздрібні банки посилили кредитну політику. Це відбилося на темпах залучення клієнтів. Універсал Банк, на платформі якого працює monobank, йде проти течії: кредитний портфель фізосіб збільшився в півтора раза, як і кількість активних платіжних карт. Через три роки після старту mono Універсал займає друге місце в банківській системі за кількістю клієнтів, поступаючись лише лідеру ринку – ПриватБанку. Як Універсал Банк пережив пандемію і в якому напрямку розвивається

Forbes публікує скорочену і відредаговану для зрозумілості версію інтерв'ю з СЕО Універсал Банку Іриною Старомінською.

Група ТАС купила Універсал Банк у грудні 2016 року. Що змінили, коли прийшли в банк?

Ми швидко вирівняли діючі на той момент відхилення за нормативами. Запустили процеси врегулювання боргів за іпотечними кредитами, портфель яких на момент купівлі становив понад 14 млрд грн. 2017-го закрили 14 збиткових відділень, 2018-го – ще 12. Оптимізували витрати, відмовившись від важких і непотрібних програмних комплексів, вирішили повністю перейти на операційний день Скрудж. І головне: повернули банк до «вищої ліги» – Нацбанк визнав «Універсал» системно важливим.

Як народилася ідея зробити діджитал-банк?

Після реанімування банку, коли ми вийшли на достатній рівень прибутку, настав час приймати рішення, як і куди рухатися далі. І наші дороги перетнулися з Fintech Band. В Америці був Capital One, в Росії – Тінькофф, а Європі – Monzo і Revolut. В Україні такого банку не було. Хотілося стати першими. Тому нам відразу сподобалася ідея Fintech Band.

Переговори були успішними – проект злетів зі старту. Ми сфокусували наші зусилля і ресурси на новому проекті, свідомо відмовилися від розвитку старих продуктів, завдяки чому monobank став нашим якірним проектом. Але продовжуємо супроводжувати старий іпотечний портфель і обслуговувати юридичних осіб, яким комфортно в нашому банку навіть без кредитування.

За рахунок агресивного зростання доходи Універсал Банку від проекту monobank стали значно переважати – це близько 80–90% усіх доходів банку.

Наскільки ви були інфраструктурно підготовлені до запуску великого IT-сервісу?

Щодо IТ раніше ми працювали на аутсорсингових потужностях. 2019 року придбали нове серверне обладнання. 2020-го пройшли IT-аудит й отримали сертифікацію PCI DSS. Тепер банк може і пропонує аутсорсингові послуги з надання серверних потужностей дружнім організаціям. Запас міцності для зростання достатній ще не на один рік.

Нашу систему надійно захищено від злому. У період масових хакерських атак на українські ресурси в 2017 році вірус Petya намагався потрапити й до нас, але ми успішно цього уникли. Кожна наша система автономна, з окремим доступом. Якщо, теоретично, зломщик проникне до однієї системи, він не зможе через неї отримати доступ до іншої.

Зараз використовуємо партнерський процесинг. Починали на процесингу TAS Link. Зараз перейшли на процесинг ACDC. І перший, і другий працюють блискавично – у нас ніколи не було черги з платежів.

Як ви закінчили 2020 рік?

Фінансовий результат – плюс 637,3 млн грн (в 2019-му було 533 млн грн). Заробили більше завдяки тому, що клієнтський кредитний портфель виріс до 16,4 млрд грн, а кількість клієнтів – майже вдвічі, до 3,6 млн грн. За рахунок чого зростання? Люди вибирають mono за якість обслуговування, набір та умови продуктів. Більшість приходять за рекомендаціями, працює «сарафанне» радіо.

Коли ми 2019 року планували бюджет, розраховували сформувати резерви на рівні 390,8 млн грн, а сформували на 934,7 млн грн. Тобто, сформували більше резервів через COVID, але все одно змогли наростити прибуток. Чисті активи банку зросли на 91%, клієнтські ресурси — також на 91%. Акціонер поповнив капітал банку на 600 млн грн. За розміром кредитного портфеля фізосіб банк посідав четверте місце в системі, зараз – третє. За обсягом активів ми піднялися з 17-го на 14-те місце. Так що 2020-й був для нас непоганим.

В умовах карантину працювали над оновленнями й пропонували нові форми дистанційного співробітництва. Зокрема, запустили mono для підприємців і відкрили в його рамках близько 60 000 рахунків. Такий результат ми і планували. Ще 2020-го впровадили дитячу карту, білу дебетову карту, сервіс накопичень банку. У 2019-му займалися розробкою і підготовкою віддаленої ідентифікації і запустили цей сервіс 20 травня 2020 року – одразу після вступу в силу регуляцій НБУ. У період карантину це нововведення стало дуже своєчасним.

Як COVID вплинув на роботу банку?

Перейшли на віддалений режим роботи практично за тиждень, і зараз 90% персоналу головного офісу продовжують працювати дистанційно. Ми і до карантину проводили наради віддалено в Zoom, тому дискомфорту не відчули. Звичайно, хочеться повернутися до нормального режиму роботи. Приватне спілкування не замінити дистанційним. Коли є особистий контакт людей в офісі, питання вирішуються швидше.

Зараз кожен із керівників збирає інформацію за своїм напрямом і самостійно обирає формат роботи зі співробітниками – online чи offline. Плануємо видозмінити офісний простір. В основі нової організації бачимо коворкінг, щоб людина могла прийти на нараду або для вирішення якихось питань. Поки що ми в пошуку. З одного боку, вільних приміщень у Києві багато, так як багато хто пішов на дистанційку, з іншого — ціни на оренду поки що істотно не знижуються.

Які «ковідні» формати роботи використовуватимете після завершення пандемії?

Ми щороку переглядаємо свою бізнес-модель. Якщо перші два роки основний акцент був на оптимізації роботи банку і скороченні мережі, впровадженні нових IT-технологій, запуску проекту «mono», то зараз основний акцент – на подальшому розвитку проекту «mono», нарощуванні обсягів і клієнтської бази, розробці продуктів. Сюди і направлятимуться фінансові та людські ресурси. Намагаємося ту частину банку, яка не пов'язана з mono, максимально переводити в «цифру».

Група ТАС запустила izibank – новий «банк у смартфоні». Ним керує дочка Сергія Тігіпка Ганна. Чи не зіпсувалися стосунки з Fintech Band?

Ні, все в порядку. У нас любов і взаєморозуміння. У кожного своя стратегія і свої плани. Проекти не перетинаються. Izibank тільки стартував, і ми бажаємо, щоб у них усе вийшло. На фінансовому ринку місця вистачить усім. Сергій Леонідович завжди підтримує прогресивні проекти. Чим більше конкурентів, тим більше мотивації бігти швидше, придумувати новинки й бути кращими.

Що ви пропонуєте, щоб клієнти не йшли до новачків?

Ми намагаємося не зменшувати темп і не упускати нові споживчі тренди.

Якщо виникає ідея, вона реалізовується дуже швидко, інакше втрачає свою актуальність. Дорога ложка до обіду. Коли ми запускали карту без номера й вибудовували процеси, інший банк анонсував запуск подібного продукту. Ми прискорилися, щоб першими запуститися.

Ми перебуваємо в процесі постійного креативу. Часто нові ідеї генеруються клієнтами, залежать від їхніх побажань. Наші партнери – Fintech Band – креативлять. Уважно стежимо за новими продуктами за межами України. І споживачі це цінують – приємно, що постійні клієнти наших конкурентів або переходять до нас, або заводять другу карту.

Які плани на 2021 рік?

За кількістю клієнтів хочемо вирости на 1,4 млн, за портфелем – на 7 млрд грн. За прибутком – досягти 1 млрд грн. Звичайно, потрібно враховувати форс-мажори, які можуть коригувати плани. Ми налаштовані оптимістично й сподіваємося на подальшу підтримку регулятора. Минулого року Нацбанк дозволив банкам не класифікувати реструктуризовані кредити як прострочені. Восени цю пільгу скасували, але зараз знову ввели. Клієнтів це мотивує погашати заборгованість.

Які виклики, крім COVID, очікуєте?

Один із них – це нові вимоги за капіталом. На сьогодні банки мають виконувати норматив адекватності капіталу Н2 на рівні 10%. Це значення нормативу діє для банків уже багато років. З урахуванням усіх прийнятих регуляцій до кінця поточного року вимога по Н2 може досягти мінімум 18%. Для багатьох банків це серйозний виклик. Ми в діалозі з регулятором і з банківською асоціацією. Хотілося б знайти компромісні шляхи. Можливо, більш плавне впровадження цих вимог.

Ще один виклик – тиск торгового лобі з метою обмежити в законодавстві відсоток інтерчейндж – комісії, яку міжнародні платіжні системи Visa і Mastercard платять банкам за транзакції, якщо клієнти розраховуються їхніми платіжними картами. Цей відсоток встановлюють не банки, а платіжні системи.

Також хочуть обмежити еквайрингу комісію, яку банки беруть за послуги еквайрингу з клієнтів. Цю комісію платять ритейлери, використовуючи банківські термінали. Банки за рахунок отриманих грошей купують обладнання і утримують підтримку. Ціну має встановлювати ринок, а не регуляція.

Не думаю, що після цих нововведень ритейлери знизять ціни на товари. Вже є європейський досвід, який показує, що це не працює. Ритейлери нібито борються, щоб споживачі платили менше, але в дійсності вони платитимуть більше. Банки будуть змушені підвищити комісії за розрахунково-касове обслуговування, а клієнти, не бажаючи переплачувати, підуть у кеш. Це йде в розріз із прагненням до кешлес-економіки, це повернення в 1990-ті. Поки що закон не прийнято, але це вже друга спроба його лобіювання.

Для нашої бізнес-моделі це відчутне негативне втручання. Комісія за інтерчейндж – це суттєва стаття доходів, за рахунок яких ми платимо клієнтам кешбек. Якщо ця загроза стане реальною, доведеться міняти бізнес-модель. Від цього постраждають клієнти. А нам би цього не хотілося.

Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

30 найкращих стартапів, 10 венчурних фондів, 100 найкращих факультетів