Третьего в Украине аутсорсера GlobalLogic купили за $9,6 млрд. В чем логика сделки и что ждет украинский IT-сектор. Интервью с топ-менеджером Игорем Бедой
Категория
Инновации
Дата

Третьего в Украине аутсорсера GlobalLogic купили за $9,6 млрд. В чем логика сделки и что ждет украинский IT-сектор. Интервью с топ-менеджером Игорем Бедой

Игорь Беда, вице-президент бизнес-группы GlobalLogic в Европе. Фото GlobalLogic

В марте 2021 года японский конгломерат Hitachi объявил о покупке аутсорсера GlobalLogic, у которого в Украине более 6500 специалистов. Сделка обошлась покупателю в $9,6 млрд – на момент покупки компанию оценивали по мультипликатору 10X к выручке, что гораздо выше предыдущих слияний. Как и было запланировано, окончательно сделку закрыли в июле 2021 года. Forbes поговорил с Игорем Бедой, 43, вице-президентом бизнес-группы GlobalLogic в Европе, об условиях соглашения, будущем аутсорсера и вызовах IT-бизнеса в Украине.

Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью.

Hitachi купила GlobalLogic за $9,6 млрд. Раньше сервисные компании продавались дешевле. Почему сделка была такой дорогой?

Оценка компании складывается из нескольких факторов: бизнес-показателей, диверсифицированности и текущих рыночных условий.

  1. GlobalLogic выполняет внутренние KPI, поддерживая динамику роста выручки и маржинальности бизнеса. Мы стабильно растем при показателе EBITDA более 20%.
  2. Зависимость компании от одного клиента или от одной индустрии повышает риски и снижает привлекательность бизнеса для покупателей. GlobalLogic диверсифицирован хорошо – у нас шесть ключевых индустрий и ни одна не доминирует над остальными. Это automotive, medtech, media, tech, industrial и telecom. Выручка по каждому направлению примерно равна, таким образом мы застрахованы от точечных падений, какие были в начале пандемии у компаний, всецело завязанных на клиентах, например, из сферы транспорта и туризма.
  3. Компания соблюдает географическую диверсификацию. В GlobalLogic около 22 000 специалистов, из них 10 000 в Индии, 9000 – в Европе (более половины в Украине), 3000 – в Северной и Южной Америке. Это позволяет привлекать лучших людей по всему миру.
  4. На оценку также влияет готовность компании к размещению на бирже. Впервые мы заговорили об этом еще во время предыдущей смены инвесторов. С тех пор мы держим высокую планку: регулярно проходим комплексные аудиты и планомерно улучшаем качество бизнес-процессов. Публичные компании стоят дороже, как раз потому что их тщательно проверяют. Аудит GlobalLogic проводит компания EY. 
  5. На нынешнем рынке присутствует избыток ликвидности. Куда вкладывать деньги? Технологический сектор привлекает внимание инвесторов, потому что растет быстрее традиционных индустрий, имея при этом еще и более высокую маржинальность.

По условиям сделки, GlobalLogic становится дочерней компанией Hitachi Global Digital Holdings и вместе с другой дочерней компанией холдинга — Hitachi Vantara — будут развивать направление цифровой трансформации и в частности собственную платформу Hitachi — Lumada. В чем суть этого бизнеса?

Hitachi – это огромный бизнес, которому более 100 лет. Исторически у компании сложились широкий охват сегментов: бытовая техника, энергетика, железнодорожное сообщение и другое. До наступления четвертой индустриальной революции идея максимальной продуктивности упиралась в контроль всей цепочки поставок, так что у Hitachi была даже собственная добыча металлических руд. 

Forbes писал, что Hitachi дрейфует в сторону цифровой трансформации. Они не дрейфуют, а движутся туда осознанно. Сделать такой переход сложно, иногда проще построить процессы с нуля. Поэтому Hitachi смело избавляется от химических, горнодобывающих активов, и наращивает потенциал в области цифровой трансформации.

Под эту задачу в Hitachi выстроили отдельный холдинг – Hitachi Global Digital Holdings, частью которого теперь является GlobalLogic. Вместе с другой дочерней компанией – Hitachi Vantara – мы будем работать, в том числе, над платформой Lumada. Что это? 

Hitachi выпускает поезда. Комплексный подход помогает повысить эффективность всей системы, улучшать существующие продукты и добавить высокоинтеллектуальное управление. /Фото Getty Images

Hitachi выпускает поезда. Комплексный подход помогает повысить эффективность всей системы, улучшать существующие продукты и добавить высокоинтеллектуальное управление. Фото Getty Images

К примеру, Hitachi выпускает поезда. Современный поезд – сам по себе высокотехнологичный продукт, управление и эксплуатация которым требует сложных IT-решений для сбора и анализа данных. Но можно пойти дальше – и работать с данными не только на уровне поезда, но и всей железной дороги, в конкретном регионе или даже в масштабах целой страны. Комплексный подход помогает повысить эффективность всей системы, улучшать существующие продукты и добавить высокоинтеллектуальное управление. Этот подход реализовывается с помощью цифровой платформы Lumada. 

Она включает несколько основных областей. Основное – это работа с большими данными. Она обеспечивает их сбор, анализ, хранение в облаке. Lumada позволяет качественно роботизировать процессы и повысить качество управления при помощи, в том числе, искусственного интеллекта и алгоритмов машинного обучения. GlobalLogic делает похожие вещи на этом уровне. Наша экспертиза поможет заказчикам настраивать передачу данных в облако, обрабатывать их там, и получать назад, чтобы организовывать процессы внутри сложных бизнесов. 

Материалы по теме

Получается, вы двигаетесь в сторону продуктового бизнеса – где не только делаете сервисные услуги под заказ, но и владеете правами на продукты?

Не совсем. Структура и бизнес-модель GlobalLogic не поменяется. Единственное значимое изменение сейчас – смена логотипа. Мы станем «GlobalLogic a Hitachi Group Company». Мы сохраним прежний пул заказчиков и получим больше контрактов от Hitachi. Это будет интересно и нашим инженерам, и новым партнерам.

Традиционное разделение продуктовых и аутсорс-компаний уже не актуально. Крупные сервисные бизнесы вроде нашего давно создают решения под ключ. Единственное их отличие – у них нет прав на интеллектуальную собственность конечного продукта. Это отражается на финансовой модели, но с точки зрения качества инженерных талантов, уровня организации процессов и сложности решаемых задач сервисные компании ничем не отличаются от продуктовых. 

Сколько может занять интеграция двух бизнесов?

Мы не приступали к реальной интеграции до того, как сделка будет окончательно финализирована. Это состоялось 14 июля 2021 года – и только тогда GlobalLogic и Hitachi принялись за написание детального плана. Мы хотим добиться синергии, но у Hitachi огромный фокус на том, чтобы не создавать препятствий, которые могут затормозить наш рост и динамику. Я думаю, что все должно занять менее года. Но могут быть поправки на ситуацию и скорость принятия решений. 

Одна из разработок компании Hitachi – прототип двурукого робота. /Фото Getty Images

Одна из разработок компании Hitachi – прототип двурукого робота. Фото Getty Images

Другая сторона этой сделки – большой улов для продавца. Канадский фонд CPPIB отчитался о том, что его чистая прибыль по инвестиции составит $3,8 млрд. Привлечет ли это больше институциональных инвесторов на рынок? 

Думаю, что эта сделка должна положительно повлиять на отношение к региону и сектору. Любой успешный экзит имеет такой эффект. Другой вопрос – есть ли еще компании, способные удовлетворить аппетиты институциональных инвесторов? 

По-моему, в ближайшее время стоит ждать затишья, потому что многие привлекательные бизнесы или недавно нашли покупателя, или уже разместились на бирже. В первой пятерке украинского сервисного IT-бизнеса под это описание не подпадает только SoftServe. Думаю, нынешние владельцы сейчас рассматривают для себя подобные варианты экзита.

Есть ли в Украине другие компании, способные удовлетворить этот интерес?

В Украине также есть много подрастающих компаний с выручкой в пределах $50-100 млн в год. Для институционалов вроде CPPIB они пока маловаты – тот же due diligence обойдется слишком дорого. Но тут есть потенциал для консолидации бизнеса, а крупных игроков покупать будут уже охотнее. 

В этом плане ситуация сильно изменилась за последние пять лет. Раньше за пределами первой пятерки были бизнесы с несколькими сотнями человек в команде. Теперь реальность другая – это компании на 500-2000 человек. И вот почему это важно. Вырасти с одной тысячи до трех легче, чем с двух сотен до тысячи. Более того, по-моему, невозможно перерасти планку в 500 человек без создания внутренних институтов.

Маленькая сервисная компания при отсутствии прочных внутренних институтов подвержена множеству рисков. Она более зависима от одного-двух ключевых клиентов, объемы выручки пока не позволяют строить прочный и масштабируемый аппарат управления. Как ни странно, в IT тоже нужен здравый уровень бюрократии. Задумайтесь, почему нет практически ни одной компании размером до 200 человек в области automotive или healthcare? Потому что это регулируемые сферы, для входа в которые нужно проходить дорогие и длительные проверки.

Украинский офис насчитывает более 6500 специалистов и, по количеству людей, второй в структуре GlobalLogic. По влиятельности он тоже второй?

Это провокационный вопрос. Мы не ранжируем офисы по влиятельности. Но раньше у каждого была ярче выражена определенная специализация. Это, например, объясняет, почему индийский офис почти вдвое больше украинского – большую часть их бизнеса занимает контент-менеджмент. А это скорее сопутствующая к разработке область. Но из-за COVID границы стираются, клиенты и компетенции мигрируют быстрее обычного. Сила в партнерстве, а не конкуренции.

В 2020 году украинский филиал GlobalLogic, согласно открытой финотчетности, заработал 5,5 млрд при чистой прибыли в 270 млн грн. Это реальные цифры? На сколько вы планируете вырасти?

Данные верны – мы следуем рекомендациям международных аудиторов и четко следим за качеством отчетности. Но хочу заметить, что финансовый год в компании стартует в апреле – и в своих прогнозах мы отталкиваемся от него. В ближайший год хотелось бы вырасти в выручке на 20% и больше. Но основное ограничение тут не в поиске новых заказов, а в наличии людей. В сервисной индустрии существует достаточно линейная зависимость между количеством специалистов и тем, сколько зарабатывает компания. 

Как бороться с дефицитом кадров на рынке?

Украине нужно кардинально менять и обновлять систему высшего образования. В креативной экономике все зависит от людей, ведь это бизнес с высокой добавленной стоимостью. Именно нехватка кадров тормозит его рост. Что нужно сделать? Для начала перестроить систему управления университетами – ввести туда корпоративные инструменты вроде наблюдательных советов, в которые будут входить участники рынка. 

Аппетиты индустрии выше, чем возможности ВУЗов – если ежегодно выпускается порядка 20 000 человек, то это не позволит вырасти на 20% при объеме индустрии в 200 000 человек. К счастью, некоторый дополнительный приток дают свитчеры – люди, которые переходят в IT из других областей. Но они в первую очередь закрывают нетехнические вакансии: тестирование, бизнес-аналитика, проектное управление.

Игорь Беда, управляющий директор GlobalLogic в Центральной и Восточной Европе. Фото GlobalLogic

Игорь Беда, управляющий директор GlobalLogic в Центральной и Восточной Европе. Фото GlobalLogic

Как вы растете в условиях нехватки людей?

Мы запустили первые свои проекты по обучению инженеров около десяти лет назад. И только за последних три года прямо или косвенно мы инвестировали в это направление около $4 млн в Центральной и Восточной Европе. Существенная часть инвестиций приходится на Украину. 

Мы наладили сотрудничество с 30 европейскими университетами, из них 20 расположены в Украине. Готовим для них учебные программы, помогаем с разработкой новых, предлагаем проводить экспериментальные курсы по новым технологиям на базе компаний, открываем лаборатории на базе университетов и т.п. 

С ростом спроса индустрию настиг и другой тренд – рост зарплат. Насколько болезненно это для сервисной индустрии?

Вопрос существенный, но зарплаты, к счастью, растут не только в Украине, а по всему миру. Для меня вопрос один – когда произойдет коррекция рынка? Она всегда случается, когда спрос слишком долго превышает предложение. В какой-то момент часть клиентов прекращает разработку, потому что выпуск продуктов по завышенной себестоимости попросту не имеет смысла. Что с этим делать? Наш подход – мы следим за так называемой пирамидой компетенций, которая определяет, сколько в компании (и в команде конкретного проекта) нужно специалистов начального, среднего и высшего уровня. Это позволяет здраво смотреть на свои расходы.

Были ли такие коррекции в прошлом? В последнее время резких движений, конечно, не было. Скорее случались микро-коррекции, когда резко снижался интерес к каким-то технологиям или определенному языку программирования. Как бы мы не хотели это отрицать, но в IT существует мода на технологии. Когда технология «тухнет», количество заказов с её использованием сокращается, падает спрос на специалистов в этих технологиях и происходит коррекция их зарплат.

Другой тектонический сдвиг в индустрии – введение специального налогового и правового режима для IT- бизнеса. Как вы относитесь к «Дія City»?

Любой законопроект может быть стимулятором и регулятором. И между этими состояниями много градаций. Мы ведем активный диалог с Минцифры как активный участник «IT-ассоциации Украины», чтобы «Дія City» стал только стимулятором. Пока окончательные выводы сделать сложно, потому что режим «Дія City» это не один законопроект, а множество составляющих. Например, поправки в Налоговый кодекс. По тому, что уже принято, могу сказать: во втором чтении учли все правки, которые выдвигало бизнес-сообщество. Эта версия лучшей первой. Но, на самом деле, для нас важнее всего реформа высшего образования. Удовлетворение кадрового голода подстегнет рост индустрии намного лучше, чем любые другие факторы.

Чему вас научил год работы в условиях пандемии?

Мы перешли на гибридный формат работы. Под это меняется конфигурация офисов: они становятся пространствами для совместного общения. Таков запрос – средний возраст сотрудников в украинском GlobalLogic составляет 28 лет, они все больше отказываются от ежедневного посещения офиса. К счастью, наша индустрия и бизнес-процессы позволяют это внедрить. В начале пандемии мы думали, что разъезжаемся по домам временно, а в итоге вообще больше не вернемся в офис на 100%.

У меня лично тоже поменялось многое. До COVID я около 45% времени был в зарубежных командировках. И только сейчас понял, насколько много времени уходило на логистику – на одном месте успеваешь больше. Я не верю, что наступит полная удаленка, но баланс сил точно поменялся. Есть и вызовы: популярность удаленной работы явно снизила чувство общности и принадлежности к коллективу. И теперь над этим нужно работать. Мы анализируем, как это возвращать и поддерживать. Вряд ли тут есть простой ответ.

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков