Третього в Україні аутсорсера GlobalLogic придбали за $9,6 млрд. У чому логіка угоди й що чекає на український IT-сектор. Інтервʼю з топменеджером Ігорем Бєдою
Категорія
Інновації
Дата

Третього в Україні аутсорсера GlobalLogic придбали за $9,6 млрд. У чому логіка угоди й що чекає на український IT-сектор. Інтервʼю з топменеджером Ігорем Бєдою

Ігор Бєда, віце-президентом бізнес-групи GlobalLogic в Європі. Фото GlobalLogic

У березні 2021 японський конгломерат Hitachi оголосив про покупку аутсорсера GlobalLogic, у якого в Україні понад 6500 фахівців. Операція обійшлася покупцеві в $9,6 млрд — на момент покупки компанію оцінювали за мультиплікатором 10X до виторга, що набагато вище попередніх злиттів. Як і було заплановано, остаточно угоду закрили в липні 2021 року. Forbes поговорив з Ігорем Бєдою, 43, віце-президентом бізнес-групи GlobalLogic в Європі, про умови угоди, майбутнє аутсорсера і виклики IT-бізнесу в Україні.

Forbes публікує скорочену і відредаговану для ясності версію інтерв'ю.

Hitachi придбала GlobalLogic за $9,6 млрд. Раніше сервісні компанії продавалися дешевше. Чому угода була такою дорогою?

Оцінка компанії складається з декількох чинників: бізнес-показників, диверсифікованості та поточних ринкових умов.

  1. GlobalLogic виконує внутрішні KPI, підтримуючи динаміку зростання виторга й маржинальність бізнесу. Ми стабільно зростаємо при показнику EBITDA більше 20%.
  2. Залежність компанії від одного клієнта або від однієї індустрії підвищує ризики і знижує привабливість бізнесу для покупців. GlobalLogic диверсифікований добре — у нас шість ключових індустрій і жодна з них не домінує над іншими. Це automotive, medtech, media, tech, industrial і telecom. Виторг за кожним напрямом приблизно однаковий, отже, ми застраховані від точкових падінь, які були на початку пандемії в компаній, що цілком зав'язані на клієнтів, наприклад, зі сфери транспорту й туризму.
  3. Компанія дотримується географічної диверсифікації. У GlobalLogic орієнтовно 22 000 фахівців, з них 10 000 в Індії, 9000 — у Європі (більше половини в Україні), 3000 — у Північній та Південній Америці. Це дає можливість залучати кращих людей по всьому світу.
  4. На оцінку також впливає готовність компанії до розміщення на біржі. Вперше ми заговорили про це ще під час попередньої зміни інвесторів. Відтоді ми тримаємо високу планку: регулярно проходимо комплексні аудити і планомірно покращуємо якість бізнес-процесів. Публічні компанії коштують дорожче, якраз тому, що їх ретельно перевіряють. Проведення аудиту GlobalLogic виконує компанія EY.
  5. На нинішньому ринку присутній надлишок ліквідності. Куди вкладати гроші? Технологічний сектор привертає увагу інвесторів, тому що зростає швидше традиційних індустрій, маючи водночас ще й вищу маржинальність.

За умовами угоди, GlobalLogic стає дочірньою компанією Hitachi Global Digital Holdings і разом з іншою дочірньою компанією холдингу — Hitachi Vantara — будуть розвивати напрямок цифрової трансформації й, зокрема, власну платформу Hitachi — Lumada. У чому суть цього бізнесу?

Hitachi — це величезний бізнес, якому понад 100 років. Історично в компанії склалися широке охоплення сегментів: побутова техніка, енергетика, залізничне сполучення та інше. До настання четвертої індустріальної революції ідея максимальної продуктивності впиралася в контроль усього ланцюжка поставок, так що у Hitachi був навіть власний видобуток металевих руд.

Forbes писав, що Hitachi дрейфує в бік цифрової трансформації. Вони не дрейфують, а рухаються туди усвідомлено. Зробити такий перехід складно, іноді простіше побудувати процеси з нуля. Тому Hitachi сміливо позбавляється від хімічних, гірничодобувних активів, і нарощує потенціал в галузі цифрової трансформації.

Під це завдання в Hitachi збудували окремий холдинг — Hitachi Global Digital Holdings, частиною якого тепер є GlobalLogic. Разом з іншою дочірньою компанією — Hitachi Vantara ми будемо працювати, у тому числі, над платформою Lumada. Що це?

Наприклад, Hitachi випускає поїзда. Сучасний поїзд — сам по собі високотехнологічний продукт, управління та експлуатація якого вимагає складних IT-рішень для збору й аналізу даних. Але можна піти далі — і працювати з даними не тільки на рівні поїзда, але і всієї залізниці, у конкретному регіоні або навіть в масштабах цілої країни. Комплексний підхід допомагає підвищити ефективність усієї системи, покращувати продукти, що є на ринку, і додати високоінтелектуальне управління. Цей підхід реалізовується завдяки цифровій платформі Lumada.

Вона включає кілька основних галузей. Основне — це робота з великими даними. Вона забезпечує їх збір, аналіз, зберігання в хмарі. Lumada дає можливість якісно роботизувати процеси і підвищити якість управління завдяки, в тому числі, штучному інтелекту та алгоритмам машинного навчання. GlobalLogic робить схожі речі на цьому рівні. Наша експертиза допоможе замовникам налаштовувати передачу даних в хмару, обробляти їх там, і отримувати назад, щоб організовувати процеси всередині складних бізнесів.

Hitachi випускає поїзда.  Комплексний підхід допомагає підвищити ефективність усієї системи, покращувати продукти, що є на ринку, і додати високоінтелектуальне управління. /Фото Getty Images

Hitachi випускає поїзда. Комплексний підхід допомагає підвищити ефективність усієї системи, покращувати продукти, що є на ринку, і додати високоінтелектуальне управління. Фото Getty Images

Отже, ви рухаєтеся в сторону продуктового бізнесу — де не тільки робите сервісні послуги на замовлення, а й володієте правами на продукти?

Не зовсім. Структура й бізнес-модель GlobalLogic не зміниться. Єдина значуща зміна зараз — зміна логотипу. Ми станемо «GlobalLogic a Hitachi Group Company». Ми збережемо колишній пул замовників і отримаємо більше контрактів від Hitachi. Це буде цікаво й нашим інженерам, і новим партнерам.

Традиційний поділ продуктових і аутсорс-компаній вже не актуальний. Великі сервісні бізнеси на кшталт нашого давно створюють рішення під ключ. Єдина їхня відмінність — у них немає прав на інтелектуальну власність кінцевого продукту. Це відбивається на фінансовій моделі, але з погляду якості інженерних талантів, рівня організації процесів і складності вирішуваних завдань сервісні компанії нічим не відрізняються від продуктових.

Скільки може зайняти інтеграція двох бізнесів?

Ми не приступали до реальної інтеграції до того, як угода буде остаточно фіналізована. Це відбулося 14 липня 2021 року — і тільки тоді GlobalLogic і Hitachi взялися за написання детального плану. Ми хочемо домогтися синергії, але у Hitachi величезний фокус на тому, щоб не створювати перешкод, які можуть загальмувати наш ріст і динаміку. Я думаю, що все повинно зайняти менше року. Але можуть бути поправки на ситуацію і швидкість прийняття рішень.

Інша сторона цієї угоди — великий улов для продавця. Канадський фонд CPPIB відзвітував про те, що його чистий прибуток за інвестиції складе $3,8 млрд. Чи приверне це більше інституційних інвесторів на ринок?

Думаю, що ця угода має позитивно вплинути на ставлення до регіону і сектору. Будь-який успішний екзит має такий ефект. Інше питання — чи є ще компанії, здатні задовольнити апетити інституційних інвесторів?

На мою думку, найближчим часом варто чекати затишшя, тому що багато привабливі бізнеси або недавно знайшли покупця, або вже розмістилися на біржі. У першій п'ятірці українського сервісного IT-бізнесу під цей опис не підпадає тільки SoftServe. Думаю, сучасні власники зараз розглядають для себе подібні варіанти екзита.

Чи є в Україні інші компанії, здатні задовольнити цей інтерес?

В Україні також є багато підростаючих компаній з виторгом в межах $50-100 млн на рік. Для інституціональних начебто CPPIB вони поки замалі — той же due diligence обійдеться занадто дорого. Але тут є потенціал для консолідації бізнесу, а великих гравців купувати будуть уже більш охоче.

У цьому плані ситуація сильно змінилася за останні п'ять років. Раніше за межами першої п'ятірки були бізнеси з кількома сотнями людей у команді. Тепер реальність інша — це компанії на 500-2000 осіб. І ось чому це важливо. Вирости з однієї тисячі до трьох легше, ніж із двох сотень до тисячі. До того ж, на мій погляд, неможливо перерости планку в 500 людей без створення внутрішніх інститутів.

Маленька сервісна компанія за бракм міцних внутрішніх інститутів схильна до безлічі ризиків. Вона більш залежна від одного-двох ключових клієнтів, обсяги виручки поки не дозволяють будувати міцний і масштабований апарат управління. Як не дивно, в IT теж потрібен здоровий рівень бюрократії. Задумайтесь, чому немає практично жодної компанії розміром до 200 чоловік в галузі automotive або healthcare? Тому що це регульовані сфери, для входу в які потрібно проходити дорогі і тривалі перевірки.

Матеріали по темі

Український офіс налічує понад 6500 фахівців і, за кількістю людей, другий у структурі GlobalLogic. За впливовістю він теж другий?

Це провокаційне питання. Ми не ранжируємо офіси за впливовістю. Але раніше в кожного була яскравіше виражена певна спеціалізація. Це, наприклад, пояснює, чому індійський офіс майже вдвічі більший за український — більшу частину їхнього бізнесу займає контент-менеджмент. А це швидше супутня до розробки галузь. Але через COVID кордони стираються, клієнти і компетенції мігрують швидше звичайного. Сила в партнерстві, а не конкуренції.

У 2020 році українська філія GlobalLogic, згідно відкритої фінзвітності, заробила 5,5 млрд при чистому прибутку у 270 млн грн. Це реальні цифри? На скільки ви плануєте вирости?

Дані вірні — ми дотримуємося рекомендацій міжнародних аудиторів і чітко стежимо за якістю звітності. Але хочу зауважити, що фінансовий рік в компанії стартує у квітні — й у своїх прогнозах ми відштовхуємося від нього. У найближчий рік хотілося б вирости у виторгу на 20% і більше. Але основне обмеження тут не в пошуку нових замовлень, а в наявності людей. У сервісній індустрії існує досить лінійна залежність між кількістю фахівців і тим, скільки заробляє компанія.

Одна з розробок компанії Hitachi - прототип двурукого робота. /Фото Getty Images

Одна з розробок компанії Hitachi - прототип двурукого робота. Фото Getty Images

Як боротися з дефіцитом кадрів на ринку?

Україні потрібно кардинально змінювати і оновлювати систему вищої освіти. У креативній економіці все залежить від людей, адже це бізнес із високою доданою вартістю. Саме нестача кадрів гальмує його зростання. Що потрібно зробити? Для початку перебудувати систему управління університетами — ввести туди корпоративні інструменти на зразок наглядових рад, до яких входитимуть учасники ринку.

Апетити індустрії вище, ніж можливості ВНЗ — якщо щорічно випускається приблизно 20 000 осіб, то це не дасть змогу зрости на 20% при обсязі індустрії у 200 000 людей. На щастя, деякий додатковий приплив дають світчери — люди, які переходять в IT з інших галузей. Але вони в першу чергу закривають нетехнічні вакансії: тестування, бізнес-аналітика, проєктне управління.

Як ви зростаєте в умовах браку людей?

Ми запустили перші свої проєкти з навчання інженерів приблизно десять років тому. І тільки за останніх три роки прямо або побічно ми інвестували в цей напрямок близько $4 млн у Центральній і Східній Європі. Істотна частина інвестицій припадає на Україну.

Ми налагодили співпрацю з 30 європейськими університетами, з них 20 розташовані в Україні. Готуємо для них навчальні програми, допомагаємо з розробкою нових, пропонуємо проводити експериментальні курси за новими технологіями на базі компаній, відкриваємо лабораторії на базі університетів тощо.

Ігор Бєда, керівний директор GlobalLogic в Центральній і Східній Європі. Фото GlobalLogic

Ігор Бєда, керівний директор GlobalLogic в Центральній і Східній Європі. Фото GlobalLogic

Із зростанням попиту індустрію наздогнав і інший тренд — зростання зарплат. Наскільки болісно це для сервісної індустрії?

Питання істотне, але зарплати, на щастя, ростуть не тільки в Україні, а по всьому світу. Для мене питання одне — коли відбудеться корекція ринку? Вона завжди трапляється, коли попит занадто довго перевищує пропозицію. У якийсь момент частина клієнтів припиняє розробку, тому що випуск продуктів за завищеною собівартістю просто не має сенсу. Що із цим робити? Наш підхід — ми стежимо за так званою пірамідою компетенцій, яка визначає, скільки в компанії (і в команді конкретного проєкту) потрібно фахівців початкового, середнього та вищого рівня. Це дає змогу тверезо дивитися на власні витрати.

Чи були такі корекції в минулому? Останнім часом різких рухів, звичайно, не було. Швидше траплялися мікрокорекції, коли різко знижувалась цікавість до якихось технологій або певної мови програмування. Як би ми не хотіли це заперечувати, але в IT існує мода на технології. Коли технологія «гасне», кількість замовлень з її використанням скорочується, падає попит на фахівців в цих технологіях і відбувається корекція їхніх зарплат.

Інший тектонічний зсув в індустрії — введення спеціального податкового та правового режиму для IT- бізнесу. Як ви ставитеся до «Дія City»?

Будь-який законопроєкт може бути стимулятором і регулятором. І між цими станами багато градацій. Ми ведемо активний діалог з Мінцифри як активний учасник «IT-асоціації України», щоб «Дія City» стала тільки стимулятором. Поки остаточні висновки зробити складно, тому що режим «Дія City» це не один законопроєкт, а безліч складових. Наприклад, поправки до Податкового кодексу. З огляду на те, що вже прийнято, можу сказати: у другому читанні врахували всі правки, які висувало бізнес-співтовариство. Ця версія краще першої. Але, насправді, для нас найважливіше реформа вищої освіти. Задоволення кадрового голоду буде стимулювати зростання індустрії набагато краще, ніж будь-які інші чинники.

Чому вас навчив рік роботи в умовах пандемії?

Ми перейшли на гібридний формат роботи. Під це змінюється конфігурація офісів: вони стають просторами для спілкування. Такий запит — середній вік співробітників в українському GlobalLogic становить 28 років, вони все більше відмовляються від щоденного відвідування офісу. На щастя, наша індустрія і бізнес-процеси дозволяють це впровадити. На початку пандемії ми думали, що роз'їжджаємося по домівках тимчасово, а в підсумку взагалі більше не повернемося в офіс на 100%.

У мене особисто теж змінилося багато чого. До COVID я приблизно 45% часу був в закордонних відрядженнях. І тільки зараз зрозумів, наскільки багато часу йшло на логістику — на одному місці встигаєш більше. Я не вірю, що настане повна дистанційка, але баланс сил точно змінився. Є і виклики: популярність віддаленої роботи явно знизила почуття спільності і приналежності до колективу. І теперь над цим потрібно працювати. Ми аналізуємо, як це повертати й підтримувати. Навряд чи тут є проста відповідь.

Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Рейтинг зарплат | 15 найкомфортніших банків