Категория
Картина дня
Дата

Военнослужащий в зоне ООС получает от 16 000 грн. Небольшие зарплаты – из-за несправедливых расчетов. Как их изменить

Как изменить методы начисления зарплат военным в Украине, чтобы они были справедливыми

Вооруженные силы Украины являются одним из крупнейших работодателей Украины – на февраль 2021 года в ВСУ работало более 246 тысяч человек. Больше людей работает, согласно статистике, только в «Укрзализныце». Следовательно, армия должна быть сильным игроком на гражданском рынке труда, предлагая своим специалистам конкурентную заработную плату.

Согласно результатам исследования «Почему военнослужащие увольняются из армии?», которое провел в 2019 году Благотворительный фонд «Вернись живым», чтобы взрастить солдата, государство вкладывает как минимум 1 млн 615 тыс. грн в течение трех лет.

Но уже после первого контракта 65% военных увольняются, поскольку перед ними открываются другие возможности трудоустройства: либо на гражданском рынке труда, либо на заработках за границей, поскольку Украина остается донором рабочей силы для других стран.

Зарплаты военных сейчас: кому, сколько, за что

Уровень зарплат в украинской армии – низкий, а система денежного довольствия не стимулирует людей брать на себя дополнительную ответственность.

Ежемесячный минимальный размер денежного довольствия военнослужащего – контрактника механизированной бригады составляет:

● 10 208 грн во время службы за пределами зоны ООС;

● 16 708 грн при выполнении задач на второй линии обороны в зоне ООС;

● 27 208 грн при выполнении задач на первой линии обороны в зоне ООС.

По состоянию на начало 2022 года эти цифры остались неизменными.

Респонденты считают, что даже с учетом вознаграждения за выполнение

задач в зоне проведения ООС уровень оплаты недостаточен – условия несения службы сложны, большая ответственность и опасность.

«Девушка на кассе в McDonald's получает 12 тыс. грн. Ей около 16 лет. Столько же получает солдат в пункте постоянной дислокации воинской части», – так сравнивает ситуацию с зарплатами на гражданском рынке и в армии один из военнослужащих.

Значительная часть ежемесячного денежного довольствия состоит из дополнительных начислений, одним из которых является премия. Размер премии устанавливается министром обороны Украины и привязан к тарифным разрядам. Чем ниже тарифный разряд, тем больше в процентном выражении должностного оклада размер премии. Таким образом, нивелируется разница в уровне денежного довольствия между рядовым, сержантским и младшим офицерским составом.

«Разница в зарплате стрелка и командира отделения примерно 1000 грн. Но c сержанта спрашивают много, а c солдата нет», – признавался один из респондентов-военнослужащих.

Также нивелируют разницу в зарплатах надбавки за выслугу лет, за прохождение курсов повышения квалификации и т.д. Поэтому встречаются случаи, когда офицер с воинским званием майор и должностью командир батальона получает около 22 000 грн, снайпер 2-й категории – 19 000 гривен, а водитель с выслугой более 25 лет – 23 000 грн. В то же время уровень ответственности у командира батальона значительно выше, чем у снайпера и водителя.

«Не может водитель комбрига получать на 1000 грн меньше комбрига, потому что у водителя выслуги 25 лет! Не может снайпер получать на 400 грн больше, чем стрелок! Снайпер – это отдельная квалификация, другие требования. Если человек становится снайпером – то он через полгода не пойдет на «старшего снайпера», «очень старшего снайпера». У них ограничен карьерный рост, его максимум, например, инструктор в учебном центре снайперов. Он не станет «генералом снайперов», не будет командовать «батальоном снайперов», – приводит пример директор благотворительного фонда «Вернись живым» Тарас Чмут, подчеркивая, что разные специальности в армии должны оплачиваться по-разному.

Такая система денежного довольствия не стимулирует военнослужащих профессионально расти и продвигаться по службе, увеличивая ответственность.

В разговоре о справедливых зарплатах для военных должна идти речь не только о суммах, но и о справедливости начисления, прозрачности и соотношении конкретной суммы и знаний и навыков специалиста, отмечает Чмут.

Система грейдинга для армии

Фонд предлагает ввести новую систему денежного обеспечения, которая ориентировалась бы на рыночные зарплаты гражданских аналогов военных должностей. Для этого следует ввести систему грейдинга – приравнивание зарплаты военного специалиста ее примерному гражданскому аналогу.

«Раньше в ВС техника была попроще, поскольку ориентировалась на большую советскую армию. Сейчас вооружение и новые образцы техники нуждаются в более компетентных людях. Нельзя доверить беспилотник за условных 100 000 грн человеку, который не разбирается в этом. Соответственно, за такого человека нужно соревноваться на рынке труда. И он должен получать эквивалентную рынку зарплату. Не пойдет айтишник работать в киберцентре Минобороны за 15 000 грн, если он может работать за $5000 в IТ-компании. Каким бы он ни был патриотом», – объясняет Тарас Чмут.

Чтобы внедрить новую систему грейдинга в армии, нужно привлекать гражданских HR-специалистов. Эти эксперты, ориентируясь на рынке труда, смогут определить ценность должности для достижения целей организации и определения денежного эквивалента такой ценности.

Грейдинг поможет избежать несправедливости, потому что система грейдов не предполагает нивелирования уровня денежного довольствия дополнительными выплатами.

Кроме того, армии следует отказаться от привязки зарплаты к прожиточному минимуму и ликвидировать практику, когда премии являются средством наказания (невыплата), а не поощрения.

Как создать систему грейдинга для ВСУ и не ошибиться

Организация должна определить, насколько значительный вклад вносят те или иные должности в достижение общей цели. Вклад должностей измеряется в баллах. Должности, получившие примерно одинаковые баллы, включают в общие группы – грейды. Учитывая, каково количество должностей в ВСУ, грейдов может быть много. Следовательно, денежное обеспечение военнослужащего зависит от грейда его должности, а чтобы увеличить денежное обеспечение, человек должен двигаться по «лестнице» в пределах своего грейда и переходить в высшие грейды.

«Самым сложным и длительным является этап введения грейдинга, определение профилей должностей и их влияния на достижение целей организации. Когда система уже готова, дальше ее необходимо только администрировать и обновлять, что занимает много меньше времени», – отмечают аналитики «Вернись живым».

Первым шагом для разработки грейдов является разработка профилей должностей. Для этого нужно составить перечень всех должностей ВСУ, описать требования к успешному выполнению задач военнослужащими (обязанности, навыки, степень ответственности, компетенции и т.п.).

Описание должностей может иметь следующую структуру:

  • функции работника, его/ее связь с другими работниками;
  • какие средства используются для достижения цели (механизмы, оборудование, техника);
  • цели работы и ее результаты (продукция, сервис и т.п.);
  • параметры работника (образование, личные качества, профессиональные качества и т.п.);
  • физические требования (сила, наблюдательность, выдержка и т.п.).

После этого следует определить уровень влияния должности и выбрать, по каким факторам будет рассчитываться влияние. Это могут быть:

  • компетенции (знание языков, управленческие навыки, умение управлять машиной и т.п.);
  • сложность задач, которые выполняет человек;
  • требования к самостоятельности принятия решений;
  • масштабы управления, ответственность;
  • опасность для жизни и здоровья.

Каждый фактор необходимо разбить на уровни и присвоить каждому уровню определенный балл.

Затем нужно оценить каждую из должностей. Этим должна заниматься экспертная группа, но в ее составе обязательно должны быть работник на оцениваемой должности, его руководство и специалист по HR. Это важно, потому что ответственный за оценку не всегда может осознавать особенности каждой из должностей.

В итоге может получиться следующий результат:

  • командир взвода – 175 баллов;
  • главный сержант роты – 215 баллов;
  • командир роты – 265 баллов и т.д.

Далее следует определить пределы грейдов и расчет их количества. В зависимости от того, сколько баллов получат все должности после оценки, их необходимо разместить в определенное количество групп – грейдов. Например:

  • 1–200 баллов – первый грейд;
  • 201–500 баллов – второй грейд;
  • 501–750 баллов – третий грейд и т.д.

В пределах грейдов следует выделить около 3-5 подуровней. Это позволит повышать зарплату в пределах грейда, что мотивирует работника развиваться. Военнослужащий сможет оставаться сержантом и улучшать при этом свои знания по тактической медицине или свои лидерские навыки, что повлияет на рост его зарплаты и карьерные перспективы.

После этого следует проверить систему грейдов на «экологичность» и наличие несоответствий. Если окажется, что в результате грейдирования в пределах одного грейда оказались, например, командир роты и специалист-связист, это может свидетельствовать об ошибке. С другой стороны, этот специалист может быть настолько важен для ВСУ, что ему действительно стоит находиться в одном грейде с командиром роты.

«Система грейдов, внедренная в армии США (и некоторых других армиях стран – членов НАТО), привязана именно к военным званиям. Но их кадровая политика построена так, что военнослужащий с высшим званием априори имеет большую ответственность.

Кадровая политика Украины построена так, что, например, майор в оперативном командовании может выполнять обязанности, соответствующие уровню сержанта со средним образованием. Именно потому на этом этапе допускается размещение в пределах одного грейда военных с разными званиями. Впоследствии ВСУ могут прийти к системе грейдинга, более похожей на западную», – отмечают аналитики «Вернись живым».

Как будут начисляться зарплаты согласно системе грейдинга

Сначала нужно определить рыночный уровень зарплат. Для этого в пределах одного грейда выделяется должность, имеющая гражданскую должность-аналог. Сравнение зарплат производится не на основе названий должностей (водитель-механик в ВСУ и водитель гражданской транспортной компании), а на основе сравнения обязанностей, предусматриваемых должностью.

При этом ВСУ необходимо учесть угрозу жизни для механика-водителя с помощью установки коэффициента. Денежное довольствие военнослужащего будет повышаться на величину, отражающую наличие в его работе риска.

После определения должностей-аналогов необходимо найти информацию о спросе и предложении для них. В Украине для этого чаще всего используют данные с сайтов work.ua и rabota.ua. Но анализировать следует как размещенные резюме (предложение), так и вакансии работодателей (спрос).

«Если у организации 100 должностей, которые были разделены на 20 грейдов, то рыночный уровень нужно выяснить для 20 базовых зарплат. Остальные 80 зарплат определяются автоматически, отталкиваясь от базовой зарплаты в соответствующем грейде. Для тарификации (определения размеров денежного довольствия) обычно выделяют одну базовую («эталонную») минимальную зарплату, для которой определяют ее рыночный уровень. Все остальные зарплаты в пределах грейда определяются пропорционально, отталкиваясь от базовой», – объясняют в ПЖ.

Если в пределах грейда есть несколько категорий (например, от 3 до 5), то зарплата для каждой из них будет расти в соответствии с балльным подходом. Если зарплата первой категории составляет 12 000 грн, зарплата для третьей категории этого же грейда может составлять, например, 14 000 грн. Какова должна быть базовая зарплата, если ее рыночный уровень составляет 10 000–15 000 грн, зависит от стратегии и бюджета организации, в этом случае – ВСУ.

Зарплаты в соседних грейдах должны пересекаться. Такая система позволит платить больше человеку, который развивается и приобретает новые знания и навыки в своем грейде, чем начинающему в высшем грейде.

Например:

  • грейд 1 – зарплата 15 000–22 000 грн;
  • грейд 2 – зарплата 19 000–25 000 грн;
  • грейд 3 – зарплата 23 000–29 000 грн.

Чтобы система оставалась гибкой, базовые зарплаты из каждого грейда периодически сверяются с рынком – скажем, каждые полгода. Если в организации предусмотрено 20 грейдов, каждые шесть месяцев кадровым органам нужно сверить 20 базовых зарплат с рынком.

В государствах с более стабильными рынками труда зарплаты принято повышать не чаще раза в год. Обычно – один раз в два-три года. В то же время, если на рынке труда значительная турбулентность (война, удешевление национальной валюты, гиперинфляция и т.п.), изменять размер зарплат можно чаще.

Материалы по теме
Контрибьюторы сотрудничают с Forbes на внештатной основе. Их тексты отражают личную точку зрения. У вас другое мнение? Пишите нашему редактору Катерине Рещук - [email protected]