Категория: Лидерство
Дата: 05 марта 2021 14:00

Как управлять самым большим агрохолдингом страны. Принципы СЕО Kernel Евгения Осипова

Любовь Петрушко

Forbes

3 хв читання

В 2013 году основатель Kernel Андрей Веревский искал человека, который сумеет грамотно распорядиться накопленными холдингом 390 000 га земли. Kernel быстро расширялся и нуждался в структурировании активов. Компания лидировала в производстве и экспорте подсолнечного масла, а также торговле зерновыми. Растениеводческое направление, по мнению Веревского, приносило недостаточно хорошие результаты.

Исправить ситуацию пригласили 37-летнего Евгения Осипова, который за пять лет на должности гендиректора «Индустриальной молочной компании» (ИМК) Александра Петрова сделал ее крупнейшим производителем молока и одним из лидеров по выращиванию масличных культур, зерновых и картофеля.

В Kernel Осипов возглавил направление агробизнеса. Сделать растениеводство рентабельным помогли технологии, системный подход и обновленная команда. В компании поменяли сроки подготовки почвы, провели децентрализацию структуры управления и связали воедино работу ранее разрозненных участков. К 2017 году Осипов нарастил земельный банк компании до 600 000 гектаров, а выручка растениеводческого направления выросла до $381,3 млн.

Такой результативности оказалось достаточно, чтобы Веревский назначил Осипова генеральным директором Kernel и передал ему все операционное управление. За три года пребывания Осипова во главе Kernel оборот холдинга вырос почти вдвое, до $4,1 млрд, с показателем EBITDA $443 млн. Kernel – это самый крупный латифундист с 514 000 гектарами земли, лидер в производстве подсолнечного масла, на его долю приходится 14% украинского экспорта зерновых.

Повышение-понижение – это относительно. Я всегда занимался только тем, что мне интересно. Название должности не самое главное – это просто груз ответственности, который приходит. В 2013 году предложение возглавить агробизнес Kernel мне показалось интересным вызовом. В компании было сосредоточено 400 000 гектаров и не было выстроенной структуры, ее нужно было создать и ни у кого нельзя было научиться этой модели.
Если ты что-то до сих пор не делал, то это не значит, что не понимаешь, как оно должно работать. Я всегда исхожу из того, что есть кто-то, кто это сделает, и почему я не могу быть этим кем-то. Задаю себе вопрос: чего мне не хватает? Нужное почитаю, поучусь, посмотрю. Это вызов, который нужно принимать. Мы развиваемся только через боль, только через страдание, преодоление чего-то. Это единственный путь развития. В жизни мы постоянно находимся в конкуренции: с собой вчерашними, с окружающими.
Задача руководителя – научиться работать в группе и сделать так, чтобы группа хотела двигаться вперед. Результатов достигает не руководитель, а команда. Они все делают. Каждый член команды – уникален. Если посмотреть на моих коллег в Kernel, то у каждого набор компетенций, в которых они гораздо сильнее, чем я. Я восхищаюсь их способностями анализа, понимания законодательства, навыками ведения переговоров. В этом и есть наша сила – в умении организоваться и вместе забивать мамонта. Роль лидера в том, чтобы понять, какого мамонта и куда загонять, а дальше организовать команду, чтобы она смогла это сделать. Поэтому считаю, что нерешаемых задач не бывает. Я искренне верю, что все развитие – внутри человека. Если он искренне этого хочет, то будет развиваться.
Одно из важных качеств руководителя – это умение постоянно драйвить команду. Да, сегодня мы достигли рекордных результатов, но уже на следующий день все меняется, их нужно улучшать – идти дальше. Такое стремление к инновациям, изменениям поселяется у людей внутри ДНК. Компания должна постоянно драйвить и идти вперед, и тогда она привлекает лучшие таланты с рынка, тогда они начинают развиваться внутри компании. Когда эта гонка и соревнование есть, то тогда никто не хочет быть последним.
У нас есть KPI, и мы оцениваем сотрудников по соответствию результатов и компетенциям. Я вообще не понимаю, как можно оценить 20 эффективных людей? Если в этой системе появится малейший субъективизм, то люди перестанут верить, и вся система полетит. Но при этом соревнование между людьми должно быть постоянно. Мы постоянно должны видеть, кто не успевает в этой гонке. Когда рабочий процесс очень четко отлажен, то это все видно.
Я считаю, что людям нужно давать полномочия и право принимать решения. Это важно. Вместе с принятием решения приходит ответственность и человек по другому относится к своей работе. Также важно давать право на ошибку. Да, понятно, что эта ошибка не должна быть критична для бизнеса и при наших оборотах риски могут быть большие, но у нас каждый менеджер имеет право на ошибку.
В отношении ошибок я обращаю внимание на то, чтобы не было конфликтов интересов и сознательного вредительства с целью личной выгоды. В этом вопросе у нас нулевая толерантность. Нельзя строить большую прозрачную компанию, если есть такие гнойнички. Анализируем все ошибки и бизнес-единицы, которые их совершили. Возможно, это случайность и нельзя было по-другому, возможно, это системная ошибка и ее можно решить и больше не допускать. Механизм настолько отлажен и работает так четко, что он сам отвергает слабые звенья. Я за то, чтобы все происходило органично.
Стратегия – максимально растить людей внутри компании. Верим, что те люди, которые прошли с нами определенный путь, смогут дать наибольший эффект компании. Мы редко нанимаем людей извне, но всегда изучаем рынок и берем людей на те позиции, которые сложно закрыть ресурсами компании.