Категория
Лидерство
Дата

Как управлять самым большим агрохолдингом страны. Принципы СЕО Kernel Евгения Осипова

Евгений Осипов, СЕО Kernel /Александр Чекменев

Евгений Осипов, СЕО Kernel Фото Александр Чекменев

В 2013 году основатель Kernel Андрей Веревский искал человека, который сумеет грамотно распорядиться накопленными холдингом 390 000 га земли. Kernel быстро расширялся и нуждался в структурировании активов. Компания лидировала в производстве и экспорте подсолнечного масла, а также торговле зерновыми. Растениеводческое направление, по мнению Веревского, приносило недостаточно хорошие результаты.

Главные материалы Forbes Ukraine. Раз в неделю на вашей почте.

Исправить ситуацию пригласили 37-летнего Евгения Осипова, который за пять лет на должности гендиректора «Индустриальной молочной компании» (ИМК) Александра Петрова сделал ее крупнейшим производителем молока и одним из лидеров по выращиванию масличных культур, зерновых и картофеля.

В Kernel Осипов возглавил направление агробизнеса. Сделать растениеводство рентабельным помогли технологии, системный подход и обновленная команда. В компании поменяли сроки подготовки почвы, провели децентрализацию структуры управления и связали воедино работу ранее разрозненных участков. К 2017 году Осипов нарастил земельный банк компании до 600 000 гектаров, а выручка растениеводческого направления выросла до $381,3 млн. 

Такой результативности оказалось достаточно, чтобы Веревский назначил Осипова генеральным директором Kernel и передал ему все операционное управление. За три года пребывания Осипова во главе Kernel оборот холдинга вырос почти вдвое, до $4,1 млрд, с показателем EBITDA $443 млн. Kernel – это самый крупный латифундист с 514 000 гектарами земли, лидер в производстве подсолнечного масла, на его долю приходится 14% украинского экспорта зерновых. 

  • Повышение-понижение – это относительно. Я всегда занимался только тем, что мне интересно. Название должности не самое главное – это просто груз ответственности, который приходит. В 2013 году предложение возглавить агробизнес Kernel мне показалось интересным вызовом. В компании было сосредоточено 400 000 гектаров и не было выстроенной структуры, ее нужно было создать и ни у кого нельзя было научиться этой модели. 
  • Если ты что-то до сих пор не делал, то это не значит, что не понимаешь, как оно должно работать. Я всегда исхожу из того, что есть кто-то, кто это сделает, и почему я не могу быть этим кем-то. Задаю себе вопрос: чего мне не хватает? Нужное почитаю, поучусь, посмотрю. Это вызов, который нужно принимать. Мы развиваемся только через боль, только через страдание, преодоление чего-то. Это единственный путь развития. В жизни мы постоянно находимся в конкуренции: с собой вчерашними, с окружающими.
  • Задача руководителя – научиться работать в группе и сделать так, чтобы группа хотела двигаться вперед. Результатов достигает не руководитель, а команда. Они все делают. Каждый член команды – уникален. Если посмотреть на моих коллег в Kernel, то у каждого набор компетенций, в которых они гораздо сильнее, чем я. Я восхищаюсь их способностями анализа, понимания законодательства, навыками ведения переговоров. В этом и есть наша сила – в умении организоваться и вместе забивать мамонта. Роль лидера в том, чтобы понять, какого мамонта и куда загонять, а дальше организовать команду, чтобы она смогла это сделать. Поэтому считаю, что нерешаемых задач не бывает. Я искренне верю, что все развитие – внутри человека. Если он искренне этого хочет, то будет развиваться.
  • Одно из важных качеств руководителя – это умение постоянно драйвить команду. Да, сегодня мы достигли рекордных результатов, но уже на следующий день все меняется, их нужно улучшать – идти дальше. Такое стремление к инновациям, изменениям поселяется у людей внутри ДНК. Компания должна постоянно драйвить и идти вперед, и тогда она привлекает лучшие таланты с рынка, тогда они начинают развиваться внутри компании. Когда эта гонка и соревнование есть, то тогда никто не хочет быть последним.
  • У нас есть KPI, и мы оцениваем сотрудников по соответствию результатов и компетенциям. Я вообще не понимаю, как можно оценить 20 эффективных людей? Если в этой системе появится малейший субъективизм, то люди перестанут верить, и вся система полетит. Но при этом соревнование между людьми должно быть постоянно. Мы постоянно должны видеть, кто не успевает в этой гонке. Когда рабочий процесс очень четко отлажен, то это все видно.
  • Я считаю, что людям нужно давать полномочия и право принимать решения. Это важно. Вместе с принятием решения приходит ответственность и человек по другому относится к своей работе. Также важно давать право на ошибку. Да, понятно, что эта ошибка не должна быть критична для бизнеса и при наших оборотах риски могут быть большие, но у нас каждый менеджер имеет право на ошибку.
  • В отношении ошибок я обращаю внимание на то, чтобы не было конфликтов интересов и сознательного вредительства с целью личной выгоды. В этом вопросе у нас нулевая толерантность. Нельзя строить большую прозрачную компанию, если есть такие гнойнички. Анализируем все ошибки и бизнес-единицы, которые их совершили. Возможно, это случайность и нельзя было по-другому, возможно, это системная ошибка и ее можно решить и больше не допускать. Механизм настолько отлажен и работает так четко, что он сам отвергает слабые звенья. Я за то, чтобы все происходило органично.
  • Стратегия – максимально растить людей внутри компании. Верим, что те люди, которые прошли с нами определенный путь, смогут дать наибольший эффект компании. Мы редко нанимаем людей извне, но всегда изучаем рынок и берем людей на те позиции, которые сложно закрыть ресурсами компании.
Материалы по теме

Вы нашли ошибку или неточность?

Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.

Исправить
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый выпуск Forbes Ukraine

Заказывайте с бесплатной курьерской доставкой по Украине