Категорія
Лідерство
Дата

Як управляти найбільшим агрохолдингом країни. Принципи СЕО Kernel Євгена Осипова

Євген Осипов, СЕО Kernel /Олександр Чекменьов

Євген Осипов, СЕО Kernel Фото Олександр Чекменьов

У 2013 році засновник Kernel Андрій Веревський шукав людину, яка зуміє грамотно розпорядитися накопиченими холдингом 390 000 га землі. Kernel швидко розширювався і потребував структурування активів. Компанія лідирувала у виробництві та експорті соняшникової олії, а також торгівлі зерновими. Рослинницький напрямок, на думку Веревського, приносив недостатньо хороші результати.

Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!

Виправити ситуацію запросили 37-річного Євгена Осипова, який за п'ять років на посаді гендиректора «Індустріальної молочної компанії» (ІМК) Олександра Петрова зробив її найбільшим виробником молока та одним із лідерів серед вирощувачів олійних культур, зернових і картоплі.

У Kernel Осипов очолив напрямок агробізнесу. Зробити рослинництво рентабельним допомогли технології, системний підхід і оновлена команда. У компанії поміняли терміни підготовки ґрунту, провели децентралізацію структури управління і зв'язали воєдино роботу раніше розрізнених ділянок. До 2017 року Осипов наростив земельний банк компанії до 600 000 гектарів, а виручка рослинницького напрямку зросла до $381,3 млн.

Такої результативності виявилося досить, аби Веревський призначив Осипова генеральним директором Kernel і передав йому все операційне управління. За три роки перебування Осипова на чолі Kernel оборот холдингу виріс майже вдвічі, до $4,1 млрд, з показником EBITDA $443 млн. Kernel – це найбільший латифундист з 514 000 гектарами землі, лідер у виробництві соняшникової олії, на його частку припадає 14% українського експорту зернових.

  • Підвищення-зниження – це відносно. Я завжди займався тільки тим, що мені цікаво. Назва посади не найголовніше – це просто тягар відповідальності, який приходить. У 2013 році пропозиція очолити агробізнес Kernel мені здалася цікавим викликом. У компанії було зосереджено 400 000 га і не було вибудуваної структури, її потрібно було створити і ні у кого не можна було навчитися цієї моделі.
  • Якщо ти чогось досі не робив, то це не означає, що не розумієш, як воно повинно працювати. Я завжди виходжу з того, що є хтось, хто це зробить, і чому я не можу бути цим кимось. Задаю собі питання: чого мені не вистачає? Потрібне почитаю, повчуся, подивлюся. Це виклик, який потрібно приймати. Ми розвиваємося тільки через біль, тільки через страждання, подолання чогось. Це єдиний шлях розвитку. У житті ми постійно перебуваємо в конкуренції: з собою вчорашніми, з оточуючими.
  • Завдання керівника – навчитися працювати у групі і зробити так, щоб група хотіла рухатися вперед. Результатів досягає не керівник, а команда. Вони все роблять. Кожен член команди – унікальний. Якщо подивитися на моїх колег у Kernel, то у кожного набір компетенцій, в яких вони набагато сильніші, ніж я. Я захоплююся їх здібностями аналізу, розумінням законодавства, навичками ведення переговорів. В цьому і є наша сила – в умінні організуватися і разом забивати мамонта. Роль лідера в тому, щоб зрозуміти, якого мамонта і куди заганяти, а далі організувати команду, щоб вона змогла це зробити. Тому вважаю, що нерозв'язних завдань не буває. Я щиро вірю, що весь розвиток – всередині людини. Якщо вона дійсно цього хоче, то буде розвиватися.
  • Одна з важливих якостей керівника – це вміння постійно драйвити команду. Так, сьогодні ми досягли рекордних результатів, але вже на наступний день все змінюється, їх потрібно покращувати – йти далі. Таке прагнення до інновацій, змін поселяється у людей всередині ДНК. Компанія повинна постійно драйвити та йти вперед, і тоді вона привертає кращі таланти з ринку, тоді вони починають розвиватися всередині компанії. Коли ці перегони і змагання є, то тоді ніхто не хоче бути останнім.
  • У нас є KPI, і ми оцінюємо співробітників щодо відповідності результатів та компетенцій. Я взагалі не розумію, як можна оцінити 20 ефективних людей? Якщо в цій системі з'явиться найменший суб'єктивізм, то люди перестануть вірити, і вся система полетить. Але при цьому змагання між людьми повинно бути постійно. Ми постійно повинні бачити, хто не встигає в цих перегонах. Коли робочий процес дуже чітко налагоджений, то це все видно.
  • Я вважаю, що людям потрібно надавати повноваження і право приймати рішення. Це важливо. Разом з прийняттям рішення приходить відповідальність і людина інакше ставиться до своєї роботи. Також важливо давати право на помилку. Так, зрозуміло, що ця помилка не повинна бути критичною для бізнесу і при наших оборотах ризики можуть бути великі, але у нас кожен менеджер має право на помилку.
  • Відносно помилок я звертаю увагу на те, щоб не було конфліктів інтересів і свідомого шкідництва з метою особистої вигоди. У цьому питанні у нас нульова толерантність. Не можна будувати велику прозору компанію, якщо є такі гнійники. Аналізуємо всі помилки і бізнес-одиниці, які їх вчинили. Можливо, це випадковість і не можна було по-іншому, можливо, це системна помилка і її можна вирішити та більше не припускатись. Механізм настільки налагоджений і працює так чітко, що він сам відкидає слабкі ланки. Я за те, щоб все відбувалося органічно.
  • Стратегія – максимально вирощувати людей всередині компанії. Віримо, що ті люди, які пройшли з нами певний шлях, зможуть дати найбільший ефект компанії. Ми рідко наймаємо людей ззовні, але завжди вивчаємо ринок і беремо людей на ті позиції, які складно закрити ресурсами компанії.
Матеріали по темі

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий номер Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні