Категорія: Лідерство
Дата: 05 березня 2021 14:00

Як управляти найбільшим агрохолдингом країни. Принципи СЕО Kernel Євгена Осипова

Любов Петрушко

Forbes

3 хв читання

У 2013 році засновник Kernel Андрій Веревський шукав людину, яка зуміє грамотно розпорядитися накопиченими холдингом 390 000 га землі. Kernel швидко розширювався і потребував структурування активів. Компанія лідирувала у виробництві та експорті соняшникової олії, а також торгівлі зерновими. Рослинницький напрямок, на думку Веревського, приносив недостатньо хороші результати.

Виправити ситуацію запросили 37-річного Євгена Осипова, який за п'ять років на посаді гендиректора «Індустріальної молочної компанії» (ІМК) Олександра Петрова зробив її найбільшим виробником молока та одним із лідерів серед вирощувачів олійних культур, зернових і картоплі.

У Kernel Осипов очолив напрямок агробізнесу. Зробити рослинництво рентабельним допомогли технології, системний підхід і оновлена команда. У компанії поміняли терміни підготовки ґрунту, провели децентралізацію структури управління і зв'язали воєдино роботу раніше розрізнених ділянок. До 2017 року Осипов наростив земельний банк компанії до 600 000 гектарів, а виручка рослинницького напрямку зросла до $381,3 млн.

Такої результативності виявилося досить, аби Веревський призначив Осипова генеральним директором Kernel і передав йому все операційне управління. За три роки перебування Осипова на чолі Kernel оборот холдингу виріс майже вдвічі, до $4,1 млрд, з показником EBITDA $443 млн. Kernel – це найбільший латифундист з 514 000 гектарами землі, лідер у виробництві соняшникової олії, на його частку припадає 14% українського експорту зернових.

Підвищення-зниження – це відносно. Я завжди займався тільки тим, що мені цікаво. Назва посади не найголовніше – це просто тягар відповідальності, який приходить. У 2013 році пропозиція очолити агробізнес Kernel мені здалася цікавим викликом. У компанії було зосереджено 400 000 га і не було вибудуваної структури, її потрібно було створити і ні у кого не можна було навчитися цієї моделі.
Якщо ти чогось досі не робив, то це не означає, що не розумієш, як воно повинно працювати. Я завжди виходжу з того, що є хтось, хто це зробить, і чому я не можу бути цим кимось. Задаю собі питання: чого мені не вистачає? Потрібне почитаю, повчуся, подивлюся. Це виклик, який потрібно приймати. Ми розвиваємося тільки через біль, тільки через страждання, подолання чогось. Це єдиний шлях розвитку. У житті ми постійно перебуваємо в конкуренції: з собою вчорашніми, з оточуючими.
Завдання керівника – навчитися працювати у групі і зробити так, щоб група хотіла рухатися вперед. Результатів досягає не керівник, а команда. Вони все роблять. Кожен член команди – унікальний. Якщо подивитися на моїх колег у Kernel, то у кожного набір компетенцій, в яких вони набагато сильніші, ніж я. Я захоплююся їх здібностями аналізу, розумінням законодавства, навичками ведення переговорів. В цьому і є наша сила – в умінні організуватися і разом забивати мамонта. Роль лідера в тому, щоб зрозуміти, якого мамонта і куди заганяти, а далі організувати команду, щоб вона змогла це зробити. Тому вважаю, що нерозв'язних завдань не буває. Я щиро вірю, що весь розвиток – всередині людини. Якщо вона дійсно цього хоче, то буде розвиватися.
Одна з важливих якостей керівника – це вміння постійно драйвити команду. Так, сьогодні ми досягли рекордних результатів, але вже на наступний день все змінюється, їх потрібно покращувати – йти далі. Таке прагнення до інновацій, змін поселяється у людей всередині ДНК. Компанія повинна постійно драйвити та йти вперед, і тоді вона привертає кращі таланти з ринку, тоді вони починають розвиватися всередині компанії. Коли ці перегони і змагання є, то тоді ніхто не хоче бути останнім.
У нас є KPI, і ми оцінюємо співробітників щодо відповідності результатів та компетенцій. Я взагалі не розумію, як можна оцінити 20 ефективних людей? Якщо в цій системі з'явиться найменший суб'єктивізм, то люди перестануть вірити, і вся система полетить. Але при цьому змагання між людьми повинно бути постійно. Ми постійно повинні бачити, хто не встигає в цих перегонах. Коли робочий процес дуже чітко налагоджений, то це все видно.
Я вважаю, що людям потрібно надавати повноваження і право приймати рішення. Це важливо. Разом з прийняттям рішення приходить відповідальність і людина інакше ставиться до своєї роботи. Також важливо давати право на помилку. Так, зрозуміло, що ця помилка не повинна бути критичною для бізнесу і при наших оборотах ризики можуть бути великі, але у нас кожен менеджер має право на помилку.
Відносно помилок я звертаю увагу на те, щоб не було конфліктів інтересів і свідомого шкідництва з метою особистої вигоди. У цьому питанні у нас нульова толерантність. Не можна будувати велику прозору компанію, якщо є такі гнійники. Аналізуємо всі помилки і бізнес-одиниці, які їх вчинили. Можливо, це випадковість і не можна було по-іншому, можливо, це системна помилка і її можна вирішити та більше не припускатись. Механізм настільки налагоджений і працює так чітко, що він сам відкидає слабкі ланки. Я за те, щоб все відбувалося органічно.
Стратегія – максимально вирощувати людей всередині компанії. Віримо, що ті люди, які пройшли з нами певний шлях, зможуть дати найбільший ефект компанії. Ми рідко наймаємо людей ззовні, але завжди вивчаємо ринок і беремо людей на ті позиції, які складно закрити ресурсами компанії.