Любая ситуация, когда кто-то, находясь в похожих условиях, получает больше/лучше/дороже, может спровоцировать зависть в коллективе. Особенно когда речь заходит о зарплатах. Как действовать руководителю
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1259 грн замість 1799 грн. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас. В період акції Christmas sale діє знижка 30% 🎁
Не многие из нас могут вынести счастье — имеется в виду счастье ближнего.
Марк Твен
В крупных компаниях часто сотрудники не знают, сколько зарабатывают их коллеги на аналогичных должностях.
Но однажды эта информация становится известной. И оказывается, что кто-то, выполняя схожие обязанности, получает на 20–50% больше коллег. Кроме возмущения и обиды люди в таких случаях часто испытывают зависть.
Какие механизмы возникновения зависти и роль эмоционального интеллекта в управлении ею в организации
Зависть – это вид пассивной агрессии, возникающий из-за ощущения несправедливости по поводу распределения каких-либо ресурсов.
Эту гремучую смесь обиды, гнева, печали и презрения еще называют «черной завистью». Ее источник – неудовлетворенные потребности. Чем больше потребностей не удовлетворено у человека, тем более он уязвим перед завистью. Психика включает предохранительный алгоритм, вызывая презрение к объекту зависти и девальвацию его способностей и качеств.
В то же время зависть может быть источником долгосрочной мотивации и давать энергию для достижений. При условии, что человек смог использовать ее агрессивный потенциал в созидательном направлении. Это уже конструктивная зависть, которая проявляется как чувство восхищения. Восторгаясь кем-то, мы остро осознаем свои потребности и желания через достижения других людей.
Любая ситуация, когда кто-то рядом, находясь в похожих условиях, получает больше/лучше/дороже/качественнее, чем другие, может спровоцировать зависть в коллективе.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Как руководителю понять, что в его коллективе поселилась зависть
Задумайтесь про отношения в коллективе, если сотрудники совершают такие поступки.
1. Не помогают друг другу в сложной ситуации.
Взаимопомощь – это часть культуры, которая помогала выживанию человечества. Но только при одном условии: если человек не представляет для вас опасности. Сотрудники могут бояться того, что, помогая, они облегчают коллеге достижение цели, желаемой для них.
2. Дают «вредные» советы и ложную информацию.
Пассивная агрессия может выражаться в том, чтобы попытаться усложнить другим жизнь. Например, новому и перспективному сотруднику могут «по-дружески» посоветовать не обращаться за помощью, не инициировать новые проекты или не вводить инновации и т.д. Мотивируя это прошлым негативным опытом или «особой» культурой в организации.
3. Проявляют друг к другу немотивированную агрессию.
Коллеги могут «троллить», язвить или открыто грубить по отношению к кому-то из своих коллег. Если этот сотрудник хорошо выполняет свои обязанности и не провоцирует конфликты, такое отношение может свидетельствовать о зависти по отношению к нему.
4. Объявили информационный бойкот одному из коллег.
Он может заключаться в том, что про все события в коллективе он узнает последним и случайно. Коллеги не ставят его в известность о планах, новшествах, изменениях, которые происходят в организации. Это способ восстановить справедливость через наказание сотрудника «отлучением от стаи».
5. Преуменьшают достижения и победы своих коллег.
Сотрудники не хвалят и не говорят слова поддержки за достижения других. К результатам и победам, которые кто-то показывает в работе, могут относиться в духе «ну и что тут такого?». Зато на критику и упреки в его адрес они не скупятся.
Может ли руководитель не допустить ситуаций, которые потенциально вызывают «черную зависть» в коллективе? И в частности, как быть с одним из главных триггеров запуска зависти – озвученной заработной платы?
Опытные управленцы и предприниматели украинских компаний поделились своим мнением.
Дмитрий Карчук, CEO Club:
«Необходимо озвучивать зарплату, это в интересах самих сотрудников. Никогда не скрываю от своих коллег сумму своей зарплаты. Бонусы – это уже личное дело каждого».
Ксения Савченко, CEO в «Світ фінансів»:
«Открытые зарплаты могут вызвать напряжение в коллективе. Всегда есть какие-то отклонения. Например, кому-то сначала удерживали, а потом подняли зарплату, кто-то сделал важный проект. Но каждый сотрудник оценивает свою работу и работу других не так, как руководитель.
Бывает, что сотрудник обладает более ценными навыками, но работает меньше других. Как его оценивать? Или кто-то сидит с раннего утра до поздней ночи, но это не всегда говорит о продуктивности.
Должно быть понятно, как формируется зарплата, когда и как ее могут пересматривать, но суммы не стоит открывать».
Александр Жикратов, собственник «Євромети»:
«Озвучивать зарплаты правильно, только не все команды к этому готовы. Можно задать руководителю или команде вопрос: «Почему мы не готовы озвучивать зарплаты сотрудников в коллективе уже сейчас?». В ответах может проявиться много интересного из жизни группы».
Алекс Корбут, предприниматель:
«В США, Канаде не принято ни озвучивать зарплаты, ни спрашивать. Были ситуации, когда озвученная мне зарплата при принятии на работу была выше, чем у людей, уже там работавших. Просто я назвал бОльшую сумму и работодатель мог ее заплатить. Если бы это стало известно другим сотрудникам, появилась бы зависть и вопросы об поднятии им зарплаты, что работодателю не нужно».
Татьяна Петракевич, основатель «Открытой Европейской Школы», частного заведения начального и среднего образования:
«Не считаю правильным сообщать о зарплате других сотрудников. По опыту, если люди узнают сумму других, начинаются проблемы. Как по мне, это неконструктивно. Не только в смысле отношения сотрудников к руководству, но и друг к другу».
В отношении к открытым зарплатам многое зависит от культуры в организации и уровня эмоциональной зрелости сотрудников. Чем выше уровень эмоциональной зрелости, тем меньше сотрудники подвержены влиянию деструктивной зависти.
Три действия, которые помогут руководителю снизить токсичную зависть в коллективе.
Действие №1. Добавьте четкие инструкции и критерии оценки работы.
В такой системе координат сотрудник понимает, что все зависит только от его усердия и профессионального мастерства. Добейтесь понимания, что у вас нет любимчиков в коллективе. И каждый может получить желаемое.
Действие №2. Добавьте благодарность и похвалу своим сотрудникам. Это важная человеческая потребность в признании и уважении может быть не удовлетворена. Похвала снижает эмоциональное напряжение, повышает мотивацию и лояльность, у сотрудника растет самоценность.
Особенно, если вы сделали это при коллегах. Если каждый сотрудник получает свою долю уважения и признания, тогда вместо зависти в коллективе будет здоровая конкуренция.
Действие №3. Стройте отношения с сотрудниками. Есть мнение, что сотрудник приходит работать в организацию, а уходит из-за руководителя. Доверие – это кислород для отношений. Если вам как руководителю доверяют, с вами будут делиться большей информацией. В том числе и об удовлетворенности зарплатой. Таким образом, вы будете больше понимать о происходящем в коллективе, а следовательно, принимать более точные решения.
Человеческая природа такова, что навряд ли мы сможем полностью победить чувство зависти. И нужно ли? Ведь благодаря зависти мы можем острее осознавать свои потребности. И тем самым получить дополнительную мотивацию, чтобы добиться желаемых результатов в жизни и профессии.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
