Убивает креативность и подталкивает к мошенничеству. Семь недостатков метода кнута и пряника, или почему денежные вознаграждения не всегда работают

Всегда ли метод кнута и пряника – способ мотивации, построенный на вознаграждении и наказании – плох? Нет, уверяет писатель Дэниэл Пинк. Будь он плохим, не работал бы так долго и не получил бы так много поклонников. Однако у него есть недостатки, которые важно учесть бизнесу.

Пинк – автор учебника по мотивации под названием «Драйв». Драйвом он называет внутренний источник мотивации – врожденную потребность самостоятельно управлять собственной жизнью, творить и улучшать мир вокруг. А что же с «кнутом и пряником»? Хотя он и работает при некоторых условиях, исследователям мотивации удалось обнаружить в нем несколько поломок.

Пинк выделяет семь недостатков метода кнута и пряника:

1. Угнетает внутреннюю мотивацию.
2. Ухудшает эффективность.
3. Разрушает креативность.
4. Вытесняет этичность.
5. Подталкивает к мошенничеству, поиску более легких, однако нечестных путей и неэтичному поведению.
6. Вызывает зависимость.
7. Способствует развитию краткосрочного мышления.

Forbes публикует сокращенный отрывок из книги «Драйв», в котором автор объясняет, почему обещание вознаграждения может оказать разрушительное влияние на работу организации. «Драйв» – первая книга из общей серии издательства «Лаборатория» и соучредителя HD-group и GFS Group Бориса Шестопалова.

Внутренняя мотивация

Именно так называлась первая книга на эту тему, которую написали в 1978 году психологи Марк Леппер и Дэвид Грин.

Вместе с Робертом Нисбетом они провели одно из наиболее цитируемых исследований. Трое ученых несколько дней наблюдали за группой дошкольников и выбрали тех, кто любил рисовать в свободное время. Чтобы проверить, как повлияет вознаграждение за любимое занятие, исследователи поделили детей на три группы.

Каждому ребенку из первой группы было предложено порисовать, чтобы получить сертификат «За отличный результат» с голубым бантиком и собственным именем. Вторая группа не ожидала вознаграждения. Детям просто предложили порисовать. Когда они соглашались, в конце занятия каждому вручали сертификат «За отличный результат». Третья группа была без вознаграждения.

Через две недели во время перерыва учителя разложили на парте чистые листы бумаги и фломастеры, а исследователи тайно наблюдали за учениками. Дети из второй и третьей групп рисовали столько же и с таким же удовольствием, как и перед экспериментом. Однако дети из первой группы рисовали гораздо меньше времени. Сработал эффект Сойера. Соблазнительные бонусы, которые мы так часто используем в школе и на работе, превратили игру в труд.

Лишь ожидаемое вознаграждение – «если сделаешь вот это, то получишь вот это» – влияло негативно. Почему? Потому что награды типа «если – то» требуют от людей частично избавиться от автономии.

Хотите поощрить ребенка изучать математику и потому платите ему за каждую сделанную страницу упражнений? Уже в ближайшее время он станет усерднее, но интерес к математике потеряет навсегда. Хотите заставить дизайнера, который действительно любит свою работу, работать лучше и поэтому будете платить ему в зависимости от объема продаж продукта? Гарантирую, что в ближайшее время он будет работать как проклятый, но в долгосрочной перспективе эта работа его не будет интересовать.

Высокая эффективность

Четверо экономистов, в частности Дэн Ариэли, открыли «точку» в городе Мадурай в Индии, чтобы измерить влияние внешних стимулов на результаты работы. Ученые привлекли восемьдесят семь участников и попросили их сыграть в несколько игр, например, покидать теннисные мячики в мишень, разгадывать анаграммы или запомнить и воспроизвести числовые ряды. Словом, игры нуждались в моторике, креативности и внимании. Чтобы измерить влияние стимулов, экспериментаторы предложили участникам три вида вознаграждений за достижение определенных уровней результата.

Треть участников за достижение определенной цели могла получить небольшое вознаграждение в 4 рупии (в то время это равнялось 50 центам и было эквивалентом дневной зарплаты в Мадурае). Вторая треть имела шанс получить среднее вознаграждение – 40 рупий (примерно $5, или эквивалент двухнедельной зарплаты в Мадурае). А последняя треть могла получить значительное вознаграждение – 400 рупий (примерно $50, или почти полугодовая зарплата).

Люди, которым предложили средний бонус, справились не лучше тех, кому пообещали небольшое вознаграждение. А что с группой, получившей суперстимул в 400 рупий? Они провалились с громким треском! Практически по каждому показателю они отставали от остальных групп. Отчитываясь о результатах исследования, исследователи написали: «В восьми из девяти задач, за выполнением которых мы наблюдали в ходе трех экспериментов, значительное вознаграждение приводило к ухудшению результатов».

«Многие бизнесы выделяют значительные ресурсы на стимулирование сотрудников, чтобы те выполняли задачи, которые мы использовали в нашем эксперименте, – писал Ариэли и его коллеги. – Согласно результатам нашего эксперимента, неправильно считать, что введение новых или увеличение уже имеющихся стимулов неизменно улучшает результаты». Действительно, бонусы за результат работы могут являться «проигрышным вариантом». Конечно, мало у кого работа – это игра в теннис или разгадывание анаграмм. А как насчет задач еще более творческих, подобных тем, с которыми мы, собственно, и сталкиваемся на работе?

Креативность

Профессор Гарвардской бизнес-школы и одна из ведущих исследовательниц креативности Тереза Амабиль много раз тестировала влияние ожидаемого вознаграждения на творческий процесс. Во время одного исследования она и ее двое коллег-ученых наняли 23 профессиональных художника из США, которые писали картины и для себя, и по заказу. Ученые попросили художников выбрать десять своих картин, написанных по заказу, и десять картин, написанных для себя. Амабиль и ее команда попросили других опытных художников и кураторов музеев оценить картины по креативности и технике.

«Комиссия оценила, что работы по заказу значительно менее креативны, чем те, которые художники писали для себя, – констатировали исследователи. – Технику же оценили одинаково для двух видов картин».

Другое исследование установило: если художник беспокоится о внешнем вознаграждении, это может стать препятствием на его пути к успеху.

Естественно, это будет работать не для всех видов задач. Амабиль и другие ученые установили, что внешние вознаграждения могут быть эффективными, чтобы стимулировать выполнение задач, которые следует выполнять по имеющейся инструкции до момента ее логического окончания. Однако для того, чтобы выполнить задачи, требующие гибких подходов к решению проблем, изобретательности и концептуального мышления, вознаграждения могут быть опасны. Лицам, получавшим вознаграждение, часто бывает труднее взглянуть на проблему со стороны и изобрести нетипичные варианты ее решения.

Этичное поведение

Двое шведских экономистов привлекли 53 женщин, заинтересованных в донорстве. Поделили их на три группы и сообщили участникам из первой группы, что сдачу крови проводят добровольно. Участницам второй – предложили по 50 крон. Условия третьей группы – 50 крон и предложение пожертвовать всю сумму для лечения рака у детей.

Из первой группы 52% женщин согласились сдать кровь. Вторая группа? Только 30% желающих. Вместо того чтобы увеличить количество доноров, вознаграждение почти вдвое уменьшило их количество.

Третья группа поступила так же, как и участницы первой группы: 53% участниц стали донорами.

Денежный стимул снизил количество проявлений стимулированного поведения. Вознаграждение отравило акт альтруизма и вытеснило внутреннее желание сделать что-то хорошее. Творить добро – вот в чем смысл сдачи крови.

Наличие вознаграждения не обязательно разрушительно. Возможность пожертвовать 50 заработанных крон на благотворительность, похоже, свела негативное влияние вознаграждения на нет. Это также является важным открытием: не каждый вид вознаграждения – это плохо. Например, когда правительство Италии ввело оплачиваемые отгулы для доноров крови, количество доноров существенно увеличилось. Этот закон уничтожил препятствие на пути к альтруизму.

Неэтичное поведение

Цели, которые люди сами ставят и которые ведут к получению мастерства – обычно полезны. Однако цели, которые нам навязывают другие – план продаж, квартальная прибыль, результаты стандартизированных тестов и т.п., иногда приводят к опасным побочным эффектам.

Помимо способности стимулировать конструктивные усилия, установление целей может спровоцировать неэтичное поведение.

Примеров – много. Сеть автомастерских Sears установила слесарям план выручки, и те начали завышать тарифы и ремонтировать не поломанное. Enron постановила себе достичь сверхвысоких прибылей, погоня за которыми стала катализатором краха компании. Ford так пытался в конкретные сроки выпустить автомобиль с такими-то параметрами за такую-то цену, что забыл о техническом контроле и с конвейера сошел опасный Ford Pinto.

Проблема внешнего вознаграждения, которая становится единственным конечным результатом, состоит в том, что люди будут выбирать самый быстрый путь к нему, даже если это будет нечестным.

Цели и внешние стимулы по своей природе не вредны. Но цели – более разрушительны, чем принято считать. Профессора бизнес-школ утверждают, что под каждой целью следует писать оговорки: «Цели сужают фокус, способствуют неэтичному и рисковому поведению, снижают уровень внутренней мотивации. Устанавливая цели в своих организациях, будьте осторожны и заботьтесь о сотрудниках».

Зависимость

Некоторые ученые сравнивают стимулы типа «если – то» с нелегальными наркотиками, которые приводят к глубокой и губительной зависимости. Вознаграждения наличными и премии сначала дадут нам фантастическое чувство удовольствия, но оно быстро развеется. Чтобы его подкармливать, получатель потребует все больше и больше доз.

Чтобы проиллюстрировать действие этого эффекта, российский экономист Антон Суворов создал модель. За ее основу он взял теорию «принципал – агент». Принципал – мотивирующий: работодатель, преподаватель, родители. Агент – тот, кого мотивируют, то есть работник, студент, ребенок. Принципал пытается заставить агента сделать то, что он хочет, а агент пытается найти баланс между личными интересами и тем, что предлагает принципал.

К какому выводу пришел Суворов? Предлагая вознаграждение, принципал сигнализирует агенту, что задача неприятная. Однако этот сигнал и предсказуемое вознаграждение заставляют принципала встать на путь, с которого потом трудно сойти. Однажды предложив привлекательное вознаграждение, которое заставит агента что-то сделать, «принципал обречен давать его и во второй раз». Пути назад нет. Собираетесь заплатить сыну, чтобы он вынес мусор – будьте уверены, он больше никогда не сделает этого бесплатно.

Зависимость от наград может препятствовать принятию решений. Разогрейте людей перспективой получить вознаграждение, и вместо того, чтобы принимать разумные решения, они, вероятнее всего, допустят ошибки.

В некоторых случаях пряник действует, как целая гора крек-кокаина, и побуждает человека вести себя, как во время игры в рулетку или кости. Это не совсем то, чего мы пытаемся добиться, мотивируя наших сотрудников.

Краткосрочное мышление

Во многих случаях сконцентрированное внимание уместно. Если в вашем офисном здании пожар, вы захотите сразу найти выход, чем размышлять над тем, как изменить планировку помещения. Однако в обстоятельствах не столь драматичных полное сосредоточение внимания на немедленном вознаграждении со временем может повредить результатам.

Ученые, которые предупреждали, что процесс определения целей понемногу выходит из-под контроля, утверждают: «Само наличие целей может привести к близорукой сосредоточенности работников на краткосрочной выгоде и к потере из виду возможных проявлений ее разрушительного длительного влияния на компанию».

Пожалуй, более яркого примера, чем охвативший весь мир экономический кризис 2008–2009 годов, не найти. Тогда каждый игрок в системе был сосредоточен только на краткосрочном вознаграждении – покупатель, который хотел приобрести дом, ипотечный брокер, который хотел получить проценты, искавший новых ценных бумаг на продажу биржевой маклер с Уолл-стрит, политик, стремившийся стремительно улучшить экономику перед выборами. Но все они проигнорировали долговременное влияние их действий на них же и на их окружение. Однако это длилось недолго, и система чуть не развалилась.

Материалы по теме

Категория

Компании

Дата

17 августа 2021

Мотивация по Netflix. Основатели трубной компании Centravis отказались от премий сотрудникам — вот к чему это привело

Категория

Лидерство

Дата

20 июня 2023

Война добавила в должностные инструкции новый элемент: готовность к подвигу. Как украинские компании благодарят работников за рискованную работу