Діти, яким платили за малюнки, втрачали цікавість до малювання. Жінки, яким обіцяли гроші за здавання крові, відмовлялись частіше, ніж ті, кому пропонували зробити це безкоштовно. Грошова винагорода може перетворити цікаве завдання на марудність, пригнітити внутрішню мотивацію й зіпсувати результати, креативність і навіть порядність, пише автор книги «Драйв» Деніел Пінк
Чи метод пряника та батога – спосіб мотивації, побудований на винагороді й покаранні – поганий? Ні, запевняє письменник Деніел Пінк. Якби він був поганим, не працював би так довго і не здобув би так багато прихильників. Проте він має недоліки, які важливо врахувати бізнесу.
Пінк – автор підручника з мотивації під назвою «Драйв». Драйвом він називає внутрішнє джерело мотивації – вроджену потребу самотужки керувати власним життям, творити і покращувати світ навколо. А що ж із «батогом та пряником»? Хоч він і працює за деяких умов, дослідникам мотивації вдалось знайти у ньому декілька поламок.
Пінк виокремлює сім недоліків методу батога і пряника:
- Пригнічує внутрішню мотивацію.
- Погіршує ефективність.
- Руйнує креативність.
- Витісняє етичність.
- Підштовхує до шахрайства, пошуку легших, проте нечесних шляхів і неетичної поведінки.
- Спричиняє залежність.
- Сприяє розвитку короткотермінового мислення.
Forbes публікує скорочений уривок з книги «Драйв», у якому автор пояснює, чому обіцянка винагороди може мати руйнівний вплив на роботу організації. «Драйв» – перша книжка зі спільної серії видавництва «Лабораторія» та співзасновника HD-group та GFS Group Бориса Шестопалова.
Дисклеймер. Пінк пише не про заробітню плату. «Будь-яке обговорення мотивації на роботі починається із простої життєвої істини: людям треба заробляти на життя, – зазначає він у «Драйві». – Зарплати, виплати за контрактом, премії і якісь додаткові вигоди – це те, що я називаю базовою винагородою. Якщо в людини базова винагорода недостатня або несправедлива, то вся її увага буде спрямована на аналізування несправедливості її становища та на занепокоєння. У такому разі ані передбачувані зовнішні стимули, ані складніша внутрішня мотивація не працює».
Внутрішня мотивація
Учені-біхевіористи називають несподівані наслідки зовнішніх стимулів «прихованою ціною винагороди».Саме так називалася перша книжка на цю тему, яку написали 1978 року психологи Марк Леппер та Девід Ґрін.
Разом з Робертом Нісбетом вони провели одне з найцитованіших досліджень. Троє учених кілька днів спостеріали за групою дошкільнят і вибрали тих, які любили малювати у вільний час. Аби перевірити, як вплине винагородження за улюблене заняття, дослідники поділили дітей на три групи.
Кожній дитині з першої групи запропонували помалювати, щоб отримати сертифікат «За відмінний результат» із блакитним бантиком та власним ім’ям. Друга група не очікувала винагороди. Дітям просто запропонували помалювати. Коли вони погоджувались, наприкінці заняття кожному вручали сертифікат «За відмінний результат». Третя група була без винагороди.
Через два тижні під час перерви вчителі розклали на парті чисті аркуші паперу та фломастери, а дослідники таємно спостерігали за учнями. Діти з другої та третьої груп малювали стільки ж і з таким самим задоволенням, як і перед експериментом. Проте діти з першої групи малювали значно менше часу. Спрацював ефект Соєра. Спокусливі бонуси, які ми так часто використовуємо у школі й на роботі, перетворили гру на працю.
Лише очікувана винагорода – «якщо зробиш ось це, то отримаєш ось це» – впливала негативно. Чому? Бо винагороди на кшталт «якщо – то» вимагають від людей частково позбутись автономії.
Хочете заохотити дитину вивчати математику й тому платите їй за кожну зроблену сторінку вправ? Уже найближчим часом вона стане стараннішою, але інтерес до математики втратить назавжди. Хочете змусити дизайнера, який справді любить свою роботу, працювати краще, і тому платитимете йому залежно від обсягу продажів продукту? Гарантую, що найближчим часом він працюватиме як проклятий, але в довготривалій перспективі ця робота його не цікавитиме.
Висока ефективність
Четверо економістів, зокрема Ден Аріелі, відкрили «точку» в місті Мадурай, що в Індії, щоб виміряти вплив зовнішніх стимулів на результати роботи. Учені залучили вісімдесят сім учасників і попросили їх зіграти в кілька ігор, наприклад, покидати тенісні м’ячики в мішень, порозгадувати анаграми чи запам’ятати й відтворити числові ряди. Словом, ігри потребували моторики, креативності й уваги. Щоб виміряти вплив стимулів, експериментатори запропонували учасникам три види винагород за досягнення певних рівнів результату.
Третина учасників за досягнення певної цілі могла отримати невелику винагороду у 4 рупії (на той час це дорівнювало 50 центам і було еквівалентом денної зарплати в Мадураї). Друга третина мала шанс отримати середню винагороду – 40 рупій (приблизно $5, або еквівалент двотижневої зарплати в Мадураї). А остання третина могла отримати значну винагороду – 400 рупій (приблизно $50, або майже піврічна зарплата).
Люди, яким запропонували середній бонус, впорались не краще за тих, кому пообіцяли невелику винагороду. А що з групою, яка отримала суперстимул у 400 рупій? Вони провалились із найгучнішим тріском! Майже за кожним показником вони відставали від решти груп. Звітуючи про результати дослідження, дослідники написали: «У восьми з дев’яти завдань, за виконанням яких ми спостерігали під час трьох експериментів, значна винагорода призводила до погіршення результатів».
«Багато бізнесів виділяють значні ресурси на стимулювання працівників, аби ті виконували завдання, які ми використовували в нашому експерименті, – писав Аріелі та його колеги. – Згідно з результатами нашого експерименту, неправильно вважати, що введення нових чи збільшення вже наявних стимулів незмінно покращує результати». Справді, бонуси за результат роботи можуть бути «програшним варіантом». Звичайно, мало в кого робота – це гра в теніс чи розгадування анаграм. А як щодо завдань ще більш творчих, подібних до тих, з якими ми, власне, і стикаємось на роботі?
Грошова винагорода може перетворити цікаве завдання на марудність, пригнічити внутрішню мотивацію й зіпсувати результати, креативність і навіть порядність, попереджає автор книги «Драйв» Деніел Пінк
Креативність
Професорка Гарвардської бізнес-школи й одна з провідних дослідниць креативності Тереза Амабіль багато разів тестувала вплив очікуваної винагороди на творчий процес. Під час одного дослідження вона і її двоє колег-учених найняли 23 професійних художників зі США, які писали картини і для себе, і на замовлення. Учені попросили художників вибрати десять своїх картин, які були написані на замовлення, і десять картин, написаних для себе. Амабіль та її команда попросили інших досвідчених художників і кураторів музеїв оцінити картини за креативністю й технікою.
«Комісія оцінила, що роботи на замовлення значно менш креативні, аніж ті, які художники писали для себе, – констатували дослідники. – Техніку ж оцінили однаково для двох видів картин».
Інше дослідження встановило: якщо художник переймається зовнішньою винагородою, це може стати перешкодою на його шляху до успіху.
Звісно, це працюватиме не для всіх видів завдань. Амабіль та інші науковці встановили, що зовнішні винагороди можуть бути ефективними, щоб стимулювати виконання завдань, які потрібно виконувати за наявною інструкцією до моменту її логічного закінчення. Проте для того щоб виконати завдання, які вимагають гнучких підходів до розв’язання проблем, винахідливості та концептуального мислення, винагороди можуть бути небезпечними. Особам, які отримували винагороду, часто буває важче подивитись на проблему збоку і винайти нетипові варіанти її розв’язання.
Етична поведінка
Двоє шведських економістів залучили 53 жінок, які були зацікавлені в донорстві. Поділили їх на три групи та повідомили учасницям із першої групи, що здавання крові проводять добровільно. Учасницям другої – запропонували по 50 крон. Умови третьої групи – 50 крон і пропозиція пожертвувати усю суму на лікування раку в дітей.
Із першої групи 52% жінок погодились здати кров. Друга група? Лише 30% бажаючих. Замість того щоб збільшити кількість донорів, винагорода майже вдвічі зменшила їхню кількість.
Третя група вчинила так, як і учасниці першої групи: 53% учасниць стали донорами.
Грошовий стимул зменшив кількість виявів стимульованої поведінки. Винагорода «отруїла» акт альтруїзму та витіснила внутрішнє бажання зробити щось добре. Творити добро – ось у чому сенс здавання крові.
Наявність винагороди не обов’язково руйнівна. Можливість пожертвувати 50 зароблених крон на благодійність, схоже, звела негативний вплив винагороди нанівець. Це також є важливим відкриттям: не кожен вид винагороди – це погано. Наприклад, коли уряд Італії запровадив оплачувані відгули для донорів крові, кількість донорів суттєво збільшилася. Цей закон знищив перешкоду на шляху до альтруїзму.
Неетична поведінка
Цілі, які люди самі ставлять, і ті, що ведуть до здобуття майстерності, – зазвичай корисні. Проте цілі, які нам нав’язують інші – план продажів, квартальний прибуток, результати стандартизованих тестів тощо, іноді призводять до небезпечних побічних ефектів.
Окрім здатності стимулювати конструктивні зусилля, встановлення цілей може спровокувати неетичну поведінку.
Прикладів – багато. Мережа автомайстерень Sears встановила слюсарям план виручки, і ті почали завищувати тарифи й ремонтувати неполамане. Enron постановила собі досягти надвисоких прибутків, гонитва за якими стала каталізатором краху компанії. Ford так намагався в конкретні терміни випустити автомобіль з такими-то параметрами за таку-то ціну, що забув про технічний контроль і з конвеєра зійшов небезпечний Ford Pinto.
Проблема зовнішньої винагороди, яка стає єдиним кінцевим результатом, полягає у тому, що люди обиратимуть найшвидший шлях до неї, навіть якщо він буде нечесним.
Цілі та зовнішні стимули за своєю природою не є шкідливими. Але цілі – більш руйнівні, ніж прийнято вважати. Професори бізнес-шкіл стверджують, що під кожною ціллю треба писати застереження: «Цілі звужують фокус, сприяють неетичній та ризиковій поведінці, знижують рівень внутрішньої мотивації. Встановлюючи цілі у своїх організаціях, будьте обережними і дбайте про працівників».
У жовтні засновник видавництва «Лабораторія» Антон Мартинов і співзасновник HD-group та GFS Group Борис Шестопалов оголосили плани спільно видати серію книг. Першою став підручник з мотивації «Драйв» Деніела Пінка. Фото з особистого архіву Бориса Шестопалова
Залежність
Деякі вчені порівнюють стимули на кшталт «якщо – то» з нелегальними наркотиками, які призводять до глибокої та згубної залежності. Винагороди готівкою й премії спершу дадуть нам фантастичне відчуття задоволення, але воно швидко розвіється. Щоб його підживлювати, отримувач потребуватиме щоразу та частіше більших доз.
Аби проілюструвати дію цього ефекту, російський економіст Антон Суворов створив модель. За її основу він взяв теорію «принципал – агент». Принципал – той, хто мотивує: роботодавець, викладач, батьки. Агент – той, кого мотивують, тобто працівник, студент, дитина. Принципал намагається змусити агента зробити те, що хоче він, а агент намагається знайти баланс між особистими інтересами та тим, що пропонує принципал.
Якого висновку дійшов Суворов? Пропонуючи винагороду, принципал сигналізує агентові, що завдання неприємне. Проте цей сигнал і винагорода, яка передбачена, змушує принципала стати на шлях, з якого потім важко зійти. Одного разу запропонувавши привабливу винагороду, яка змусить агента щось зробити, «принципал приречений дати її і вдруге». Шляху назад немає. Збираєтесь заплатити синові, щоб він виніс сміття – будьте певні, він більше ніколи не зробить цього безоплатно.
Залежність від нагород може перешкоджати ухваленню рішень. Розігрійте людей перспективою отримати винагороду, і замість того, щоб ухвалювати розумні рішення, вони, найімовірніше, припустяться помилок.
У деяких випадках пряник діє, немов ціла гора креккокаїну, і спонукає людину поводитись, наче під час гри в рулетку чи кості. Це не зовсім те, чого ми намагаємося досягнути, мотивуючи наших працівників.
Короткотермінове мислення
У багатьох випадках сконцентрована увага є доречною. Якщо у вашій офісній будівлі пожежа, ви захочете одразу знайти вихід, аніж роздумувати над тим, як змінити планування приміщення. Однак в обставинах не таких драматичних повне зосередження уваги на негайній винагороді з часом може зашкодити результатам.
Науковці, які попереджали, що процес визначення цілей потрохи виходить з-під контролю, стверджують: «Сама вже наявність цілей може призвести до короткозорої зосередженості працівників на короткотерміновій вигоді та до втрати з поля зору можливих виявів її руйнівного довготривалого впливу на компанію».
Мабуть, яскравішого прикладу, ніж економічна криза 2008–2009 років, що охопила весь світ, годі й шукати. Тоді кожен гравець у системі був зосереджений лише на короткотерміновій винагороді – покупець, який хотів придбати будинок, іпотечний брокер, який хотів отримати відсотки, біржовий маклер із Волл-стріт, який шукав нових цінних паперів на продаж, політик, який прагнув стрімко покращити економіку перед виборами. Але всі вони проігнорували довготривалий вплив їхніх дій на них же самих та на їхнє оточення. Проте це тривало недовго, і система ледь не розвалилась.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
