В 2003 году Уоррен Баффетт решил приобрести McLane Distribution – провайдера решений для звена поставки стоимостью $23 млрд. Дело было чрезвыйчайно сложным, а работы по проверке компании и подготовке к покупке могли бы обойтись в несколько миллионов долларов. Тем более странно, что Баффетт закрыл сделку после двух часов беседы и рукопожатия. В чем секрет? В доверии
Этот случай автор трех бестселлеров The New York Times и бизнес-стратег Грег Маккеон описывает в своей новой книге Effortless как пример того, как доверие способно превратить незначительные усилия в конечный результат.
Почему Маккеон так ратует за доверие как инструмент лидерства? «Когда вы доверяете людям, вам легче поддерживать отношения с ними. Можно быстро распределить работу между членами команды. Люди могут говорить о возникающих проблемах прямо и открыто. Скорость и качество решений растут, – пишет стратег. – И результат вашей работы существенно улучшается, потому что вы сосредотачиваете энергию и внимание на важных делах, а не тратите время на то, чтобы со всеми договориться».
Forbes публикует отрывок из книги Effortles, которую издательство «Наш Формат» выпустило в конце 2021 года. В этом отрывке Маккеон пишет о правиле «ПУИ», которое помогает определить, доверять ли новому сотруднику, и дает формулу договора о высоком уровне доверия в команде.
— Успешный предприниматель Стив Холл рассказал мне об одной бухгалтерше, которую он взял на работу, чтобы уладить финансовые дела его автомобильной компании. Бухгалтерша проработала пять лет, и только тогда Стив заметил, что куда-то делись аж $300 000. Когда он спросил бухгалтершу, в чем дело, та извинилась: казалось, что женщина ошиблась случайно. Но Стив и его старший финансист не до конца ей верили. Они больше не были уверены, что могут ей доверять, и решили найти замену. Однако все это произошло в период, когда компания быстро росла, и они не хотели слишком рисковать. Поэтому вместо того чтобы уволить, они решили поддержать бухгалтершу.
Еще через пять лет оказалось, что исчезнувшие из-за «ошибки» $300 000 превратились в $1,6 млн, украденных у их компании. Когда женщина поняла, что ее поймали, она написала сообщение, что увольняется, и сбежала из города. Больше никто в компании о ней не слышал.
Сейчас Стив признает: «Я совершил даже худшую ошибку. Не просто взял на работу человека, которому не доверял. Я взял ее, она утратила доверие, а я ее держал еще долго после этого».
У Уоррена Баффетта есть три критерия, по которым он определяет, следует ли доверять новому работнику или партнеру. Он ищет принципиальных, умных и инициативных людей, хотя и добавляет, что без первого пункта два других могут обернуться не в его пользу.
Я называю это «правилом ПУИ»
После катастрофы с бухгалтершей Стиву Холлу пришлось искать замену. Они с финансовым директором не решили, что им просто «не повезло». Руководители долго и упорно искали причину, которая могла бы стать основой проблемы. После этой честной самопроверки они поняли, что им нужно усовершенствовать процесс приема людей на работу. Последнюю бухгалтершу они взяли наспех, потому что ее посоветовал один поставщик. Теперь они разработали новый процесс: на него потребовалось больше времени и усилий, но теперь Стив уже понимал, что с правильными инвестициями в рекрутинг, собеседование и адаптацию в коллектив они могут существенно снизить риски.
Его новые критерии соответствовали «правилу ПУИ».
В конце концов Стив взял на работу человека без опыта в автобизнесе – до этого он был бухгалтером в юридической фирме. Но параметрам принципиальности, ума и инициативности (ПУИ) он отвечал полностью: он брал инициативу в свои руки, обладал безупречной этикой и умел решать проблему на лету. Проще говоря, ему доверяли. Теперь Остин уже не первый год – ценный работник компании. Он продолжил там работать даже тогда, когда бизнес был продан компании из Fortune 500. С тех пор его уже трижды повысили. Новый работник, которому компания доверяла, стал топовым.
Когда вы говорите эти четыре маленьких слова – «Я доверяю твоим решениям» – и когда говорите их серьезно, они работают магическим образом. Люди в команде вдруг ощущают силу. Они рискуют, растут. Доверие крепнет. А потом это распространяется и на других. Ответственный инструктор Ким Скотт писал в бестселлере «Радикальная прямота» (Radical Candor): «Когда люди доверяют вам и верят, что вы им небезразличны, очень возможно, что они… будут так поступать и с другими людьми, а значит, вам будет все проще работать вместе».
Создайте соглашение о высоком уровне доверия
Во всех отношениях есть три стороны: сторона А, сторона Б и управляющая ими структура.
Когда возникают проблемы с доверием, люди начинают показывать пальцами друг на друга. Менеджер во всем винит работника, работник – менеджера. Учитель винит ученика, ученик – учителя. Родители сваливают все на ребенка, ребенок – на родителей. Иногда мы способны понять, что вина на самом деле наша. Но мы очень редко осознаем, что проблема может быть в самой структуре отношений.
Структура есть в любых отношениях, даже когда она неочевидна и не озвучивается. В структуре с низким уровнем доверия ожидания непонятны, цели несовместимы или противоречат друг другу, люди не знают, кто что делает, а правила нечеткие и никто не понимает стандартов успеха. Приоритеты не выставлены, средства стимулирования не отвечают задачам.
В структуре с высоким уровнем доверия все понимают, чего от них ожидают. Цели общие, роли распределены понятно, правила и стандарты проговариваются, правильный результат в приоритете, есть необходимые стимулы и вознаграждения. И так все работает не время от времени, а постоянно.
Многие согласятся, что в таких отношениях комфортнее. Проблема в том, что отношения с низким уровнем доверия часто возникают сами по себе – специально их никто такими не делает.
Однажды я нанял профессионалов, чтобы помогли с ремонтом. Они работали на три разных компании, но сделали вместе много проектов. Эти люди нравились друг другу, казались компетентными. У всех были прекрасные рекомендации. Я думал, у нас все хорошо, уровень доверия высок.
Однако заволновался, когда попросил о письменном соглашении с датами выполнения работ, а мне его не прислали. Но я уж очень хотел начать ремонт и решил, что не стоит затягивать из-за этого. Оказалось, что это было мое упущение.
Каждый человек в этой команде сам по себе работал хорошо, но вместе у них не клеилось. Процессы не шли параллельно, логической структуры не было. Человек заканчивал один кусок работы, и только потом начиналась работа над другим. Часть шкафов установили, а остальное пришлось ждать несколько недель.
Иногда возникала дискоммуникация: люди приходили на работу, а материалов не было. Они не могли договориться о сроках, кто за что отвечает, поэтому где-то выполняли лишнюю работу, а некоторые дела просто упускались из виду. Нам дали неправильные измерения под электричество, так что пришлось потом заказывать снова у другого производителя, чтобы поместиться в нужные размеры.
Чем закончилось? Ремонт затянулся и получился слишком дорогим. На каждом шагу нам все это давалось куда сложнее, чем могло бы. Так обычно и бывает, когда у вас структура с низким уровнем доверия.
Через несколько лет после этой печальной истории меня пригласили быть спикером в Институте бережливого строительства (ИБС) – профессиональной ассоциации, работавшей над вопросами снижения эффективности в индустрии строительства. В трудоемкой промышленности других направлений с 60-х годов эффективность возросла, но 70% строительных проектов в США сегодня завершаются несвоевременно и с превышением бюджета. И что пугает еще больше – ежегодно на строительстве погибают 800 человек и еще тысячи получают травмы. ИБС считает, что принцип бережливости может помочь исправить ситуацию.
Одно из решений – уникальный бизнес-контракт, который они называют «Суперсоглашением». С ним оплата труда каждого работника зависит от результатов проекта, а не конкретно от того, что сделал он сам. Когда вознаграждение распределяется так, все участники работают командно, а не исходят только из своих интересов. Они не просто чувствуют ответственность – им еще и интересно брать инициативу в свои руки и улучшать процесс.
Когда мы делаем ремонт или руководим командой коллег, всегда можем создать похожую среду с высоким уровнем доверия, чтобы нам всем было легче вместе делать необходимое. Даже одноразовая инвестиция в такое соглашение может дать долгосрочный результат. Это достаточно просто – можно сесть вместе и записать такие правила.
Соглашение о высоком уровне доверия
- Результаты. Какие мы хотим получить результаты?
- Роли. Кто что делает?
- Правила. Какие минимальные стандарты должны соблюдаться?
- Ресурсы. Какие ресурсы (люди, деньги, инструменты) у нас есть, а какие нам нужны?
- Награда. Как будет оцениваться и вознаграждаться этот процесс?
Когда мы уделяем немного времени, чтобы заложить основу доверия, то делаем существенную инвестицию в отношения. Это рычаг, благодаря которому незначительные усилия превращаются в конечный результат.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
