После того, как проработал в Nike 27 лет и возглавил отдел маркетинга спортивного гиганта, Грег Гоффман понял, как порождать идеи, способные изменять мир. Свои инсайты и практические советы Гоффман изложил в книге «Как создать эмоцию». Одна из фундаментальных основ успеха Nike – крепкие креативные команды. Как воспитать такую?
Главные материалы Forbes Ukraine. Раз в неделю на вашей почте.
В 1992 году выпускник Миннеаполисского колледжа искусств и дизайна Грег Гоффман сел за руль фургона и отправился в Орегон. Финальная точка 27-часового путешествия – штаб-квартира Nike, где Гоффману только что предложили позицию стажера.
Тогда он еще не представлял, что вскоре станет главой отдела маркетинга в Nike, будет лидером многочисленных маркетинговых, инновационных и дизайн-проектов компании, а в 2015-м Fast Company признает его одним из самых креативных людей в бизнесе.
Nike сразу же начала разрушать ожидания Гоффмана от стажировки. В компании воспитывали лидеров со старта: поощряли подход, по которому сотрудники бросают вызов традиционной тактике и находятся в авангарде со старта. «Если вы не делаете лучшее из возможного, то тратите свой талант», – услышал Гоффман в первый день в Nike.
Едкая дерзость, ирония, пренебрежение традиционными атрибутами корпоративной жизни, постоянные розыгрыши и отношения, как у старых школьных друзей, – так Гоффман запомнил культуру в отделе дизайна Nike в 1990-х. Еще одно ее выразительное качество – упорное взращивание духа творчества и взаимоподдержки в команде.
«Организация должна целенаправленно катализировать эмпатию в процессе креативного мозгового штурма: в команде, в отделе, в самой компании, – говорит Гоффман. – Только в таких условиях можно надеяться, что вам откроются глубокие инсайты. Они позволят вам сформировать такую связь с потребителем, которая превращает хорошие бренды в первоклассные».
Свой опыт создания и мотивации креативных команд Гоффман описывает в книге «Как создать эмоцию. Уроки творческого лидерства Nike». В начале 2023 г. она вышла в украинском переводе в издательстве «Лаборатория».
Forbes публикует сокращенный и отредактированный для понимания отрывок из книги.
«Как создать эмоцию. Уроки творческого лидерства Nike» Грега Гоффмана
Творческая команда мечты
Уходя из Nike в начале 2020 года, я произнес речь перед давними друзьями и коллегами, отметив огромную ценность каждого из них для команды. Для меня это и было залогом успеха Nike. Если не работает команда, не будет работать ничего. Все зависит от умения наиболее эффективно использовать сильные стороны каждого. Никто не доминирует, но ни один не оказался вне процесса.
Такого баланса достичь нелегко – не в последнюю очередь из-за того, что компоненты, формирующие правильную творческую команду, кажутся нелогичными. Но если все наладить, произойдет магия. Истории, которые я буду рассказывать в следующих главах, будут бесполезны, если вы не усвоите главное – все начинается с правильной команды. В речи в тот вечер я выделил три компоненты, которые не только дают лучшие творческие результаты, но и формируют благоприятную культуру креативности, необходимую для работы.
Держитесь за мечтателей.
Я начал речь с призыва держаться за «мечтателей». Под этим словом я имел в виду тех творческих представителей команды, у которых больше развито правое полушарие мозга. Часто именно они доводят вас и всех остальных до бешенства. Обычно именно люди с более развитым правым полушарием спрашивают: «А что если…?» или «Почему бы нам не…?». С мечтателями бывает нелегко, но бренд, стремящийся к новаторству, должен их привлекать. Культура креативности, где риск и неупорядоченность ценят больше статуса-кво, может стать конкурентным преимуществом бренда.
Пусть самые тихие голоса зазвучат громче всех.
После этого я заговорил о «скромниках». К сожалению, во многих организациях царит убеждение, будто самые громкие голоса и есть самыми умными. Однако во многих случаях эти люди просто громкие. Часто именно скромники «не живут в моменте», мечтают о новом, лучшем будущем, а это невероятная возможность для эффективной команды. Стивен Спилберг, Ларри Пейдж и даже Альберт Эйнштейн – примеры известных интровертов. Их вклад в развитие кино, технологий и науки изменил мир. Поэтому давайте интровертам время и пространство, в котором они нуждаются, потому что перед прыжком им нужно подумать.
Разнообразие – это кислород.
Разнообразие – это честное распределение рабочей силы, предоставление права голоса тем, кому в нем раньше отказывали. Но в разнообразии есть и другая сторона. То же преимущество точки зрения, умение видеть то, чего не видят другие. Если команда однородна, скорее всего, ей не хватит жизненного опыта или даже знаний, чтобы найти инсайты, способные открыть вам более глубокую правду.
Разнообразие наполняет творческий процесс жизнью. Чтобы создать маркетинговую команду, в которой свободно циркулируют новаторские идеи, уделите особое внимание привлечению людей с самыми разными навыками, жизненным опытом, точками зрения. Нередко они обусловлены расой или гендером.
Бренды слишком часто культивируют культуру подобия. Они сами себя ограничивают, иногда даже не осознавая этого, потому что создают команду, ориентируясь на личность лидера или более уважаемых ее членов. Они избегают мечтателей с более развитым правым полушарием мозга, потому что им кажется, что те плохо находят общий язык с другими. Они игнорируют скромников, потому что считают застенчивость признаком слабости или невежества. Они ищут кого-то, кто походил бы на них самих, ради комфорта и чувства узнавания. Без сознательного усилия, направленного на создание команды с учетом перечисленных выше компонентов, бренды скатятся в самодовольство и творческую апатию.
Творческое путешествие начинается не тогда, когда команда садится за стол и начинает что-то придумывать. Она начинается тогда, когда вы формируете свою команду.
«Если надлежащим образом не работает команда, не будет работать ничего. Все зависит от умения наиболее эффективно использовать сильные стороны каждого», – убежден Грег Гоффман.
Шестьдесят два паса
В апреле 2021 года в матче против «Атлетик» (Бильбао) «Барселона» (ведущая в счете 3:0) совершила 62 паса за две с половиной минуты. «Барселона» использовала стиль игры под названием «тики-така», распространенный в Испании. Главным приемом тики-така являются короткие передачи, контроль мяча и растяжение защиты соперника. Короче говоря, Барселона продемонстрировала химию внутри команды в лучшем ее проявлении. Каждый член команды не только сотрудничал с другим ради конечной цели, но как бы читал его мысли, заранее угадывая действия для конечного успеха.
Иногда конкурентная среда в команде приводит к тому, что люди не желают делиться. То ли речь идет о маленькой команде, то ли о команде, работающей в нескольких городах и регионах, иногда в креативную культуру проникает подход «не здесь придумали, а значит – и применять здесь не будем». Нет новаторского импульса, чего-то, что можно было использовать как основу и в дальнейшем с этим работать. Только действия отдельных игроков, каждый из которых хочет перехватить мяч, чтобы самому забить гол.
Именно такого подхода я хотел избежать, когда в 2014 году мы начали улучшать опыт потребителей с помощью интерактива и цифровых технологий, которые тогда появились. На раннем этапе работы со всеми командами, которые занимались разработкой концепций, я подчеркивал – делитесь идеями. Обмен идеями и работа с идеями другой команды – не просто нормально, это необходимо. В конце концов мы же одна сборная. Если блестяще сыграл кто-то другой, не сетуйте. Займите позицию, чтобы подхватить мяч.
Следующие четыре года стали непрерывным потоком «первых в истории» опытов погружения, каждый из которых основывался на идеях предыдущего. Мяч переходил от одной команды в другую, а команды пользовались этим импульсом и энергией инноваций. Результат стал совершенной иллюстрацией силы обмена и радикального творческого сотрудничества в разных временных зонах и уголках мира.
Мы начали со светодиодной баскетбольной площадки «Дом мамбы» в Шанхае, которую Nike построила в 2014 году в партнерстве с агентством цифрового дизайна и коммуникаций AKQA.
Благодаря технологии отслеживания движений и интерактивной светодиодной визуализации (по сути это был огромный iPad), площадка напоминала огромный экран и была революционной инновацией в мире спорта. Сам Коби Брайант по прозвищу «Черная мамба» сыграл активную роль в его программировании. Он применил те же техники, которые во время тренировок обычно использовала команда «Лос-Анджелес Лейкерз». Брайант также пришел на открытие площадки – мотивировал игроков со всего Китая.
Баскетбольная площадка «Дом мамбы» от Nike
Тогда, в 2015 году, мяч вернулся в Соединенные Штаты. Имерсивная и интерактивная площадка «Последний бросок» со светодиодами давала игрокам возможность воспроизвести три величественных броска Майкла Джордана. Площадку открыли в Нью-Йорке во время Матча всех звезд, организованного НБА. Павильон больницы Пенсильванского университета превратился в машину времени с 10 миллионами светодиодов. На дисплеях показывали реальную толпу зрителей, присутствовавших во время культовых бросков Джордана. «Последний бросок» создали в партнерстве с AKQA, усовершенствовав технологию после Шанхая. Потребители получили еще больше опыта погружения.
Тогда мяч перешел в Манилу, где в 2017 году проводили забег Nike без ограничений. В столице Филиппин, в творческом партнерстве с bbh Singapore, мы создали первую в истории беговую дорожку из светодиодов. Дорожка «Стадиона без ограничений» простиралась на целый квартал. Здесь могли соперничать до тридцати бегунов. Бегун пробегал круг, получал первоначальное время, а затем к его кроссовку крепился датчик. После этого он мог соревноваться с цифровым аватаром, помнившим предыдущее время его забега. Аватар работает на экране рядом. Только представьте – в реальном времени быть соперником себе самому. Какая мотивация!
В том же 2017 году мяч облетел вокруг света и вернулся в Шанхай. В партнерстве с креативным агентством Wieden & Kennedy мы арендовали «Метро сити», здание в форме земного шара в Шанхае, и превратили его в интерактивное, заставив вращаться. Все в рамках кампании по запуску линии обуви Nike React. Иллюзия, которую мы создали, была простой, но очень результативной. Со стороны казалось, что бегун бежит на вершине мира. Силуэт виднелся на фоне шанхайского неба, а массивный шар вращался под его ногами, словно земля действительно вертелась, пока он бежал. На самом деле, бегун был под зданием на беговой дорожке, а его изображение проектировалось на верхнюю часть шара с помощью невидимого пятиметрового экрана. Для людей, которые смотрели с земли, это походило на чудо.
Для стороннего наблюдателя каждое из этих событий было отдельной инновацией. Однако все они стали частью одного эволюционного путешествия – каждое вытекало из предыдущего, одно удивительнее другого. Тики-така разных команд вылилась в красивую последовательность, создав нарастающий импульс.
Хронология, которой я только что поделился, является частью большей и непрерывной последовательности, в которой каждая команда передает мяч туда-сюда, обменивается энергией инновационных идей, стоит на плечах предшественников, пока невозможно определить, кому именно принадлежит идея. А это, безусловно, и есть цель радикального творческого сотрудничества: мы команда и мы играем как команда.
Но даже команды с лучшими менеджерами и тренерами, где господствует высокий уровень химии между игроками, нуждаются в постоянном потоке вдохновения, чтобы поддерживать дух нападения и опережать конкурентов.
Катализатор любознательности
Потребовалось какое-то время, прежде чем мы поняли, что он не шутит. Он действительно верил в снежного человека и пытался подстрелить это призрачное существо уже много лет. Он был охотником на снежного человека. И выглядел соответствующе – жилетка цвета хаки, пояс с инструментами и шляпа в тон. Примерно 200 дизайнеров сидели и слушали его истории об охоте на йети – сначала мы были ошеломлены тем, что кто-то поставил это в программу. Но на место шока пришел смех, а потом и восторг. Честно. Чувак был так убедителен, что нам хотелось еще и еще.
Наша команда дизайнеров второй день отдыхала среди дикой природы реки Колумбия в штате Вашингтон. «Лагерь для дизайнеров» имел целью построить сильную командную идентичность и культуру, а также помочь освоиться новичкам. (Шел девяносто третий, и я работал в Nike менее года). Помимо разнообразных спортивных мероприятий на свежем воздухе, мы должны узнать больше о направлении развития бренда и попытаться найти вдохновение нестандартным способом. По программе были разбросаны выступления приглашенных спикеров, новаторов в своих отраслях, которые должны были стать нашим стимулом и вдохновением.
Когда я оглядываюсь на этот конкретный эпизод в начале карьеры, то понимаю, почему мы сидели и слушали охотника на снежного человека. Нам хотели раскрыть глаза – непринужденно – на что-то, с чем мы никогда не столкнулись бы при других обстоятельствах. Не могу сказать, что охотник на снежного человека вдохновил меня на что-то определенное – ни как дизайнер, ни как руководитель маркетингового отдела. Но я часто думал о нем, когда пытался найти вдохновение в чем-то нестандартном.
Фехтовальщица Ибтихадж Мухаммад в рекламе Nike
Любознательность – катализатор креативности. С ее помощью мы замечаем возможности и обретаем вдохновение. Иногда это сложно, какое бы оно ни было безграничное. Поэтому вместо того, чтобы ждать, пока оно отыщет вас, сделайте его естественной частью вашей работы.
Оставлять вдохновение на волю случая – плохой рецепт для устойчивого успеха в мире творчества. Надо идти и искать. Некоторые рождаются с менталитетом соискателя, другие могут научиться быть более любознательными. Любознательность – это мышца, а мышцы необходимо тренировать. Понимая это, Nike постоянно питает воображение своих работников, развивает культуру творческой любознательности.
Лагерь для дизайнеров был возможностью поработать над мышцей любознательности. В течение следующих лет выпадали другие возможности. Они научили меня и других работать над химией внутри команды, смелее идти на риск и самое главное – вдохновляться. Примеры, приведенные ниже, лишь иллюстрация того, как мы пытались объединить процесс укрепления команды с поиском вдохновения.
Картонные стулья
Похоже лучше всего мне запомнился дизайнерский интенсив, на котором нас поделили на команды и каждой выдали большой листок картона. Мы получили задание сделать картонный стул, который мог бы выдержать вес человека. Дополнительные баллы начисляли за стиль – насколько этот дизайн крутой или новаторский? Выбор судей свидетельствовал о том, что дело серьезное: валлийский дизайнер Росс Лаугроув и ныне покойный американский промдизайнер Нильс Диффринт. Оба – титаны в области конструирования стульев.
Как всегда в проектах Nike, цель которых – укрепить команду, здесь крылась ловушка: когда наше время иссякнет, нам придется сыграть в музыкальные стулья, воспользовавшись собственным картонным творением. Иными словами, кто-то точно окажется на полу.
Мы все взялись за работу. Через несколько часов у каждой команды был готов стул – хотя некоторые выглядели так, будто могут развалиться от одного чиха. Однако, к нашему удивлению, другие, казалось, можно уже запускать в массовое производство. Еще другие олицетворяли настоящую классику. Невероятный пример изобретательности под давлением – выполняя такие упражнения, мы всегда были ограничены во времени, что делало невозможным тщательное планирование, но поощряло вычурность.
После часа неформального общения началась игра. Музыка играла, а затем останавливалась, играла и останавливалась, и стулья, один за другим, падали под тяжестью участников команд-соперников. Игра продолжалась, пока не остался один стул и мы не короновали победителя. Нет, моя команда не выиграла.
Почему это упражнение пошло на пользу кучке дизайнеров изображений и продукта? Этому есть две причины. Во-первых, при разработке стульев, как и при разработке обуви, форма подражает функции. Если слишком сильно сосредоточиться на функции, стул получится безобразным. Если слишком увлечься формой, он будет неудобным, несмотря на прекрасный вид. То же касается обуви.
Во-вторых, соревнование расширило наше воображение. Применение известных приемов в работе с продуктом, не являющимся ни обувью, ни одеждой, стало вызовом для наших навыков. Да, некоторые стулья сдувало ветром, но упражнение пошло на пользу нашим творческим мышцам, и мы могли применить этот опыт в совершенно другой сфере.
Работайте с тем, что есть
Задачи, направленные на укрепление команды, часто сопровождались безумными приключениями. Тогда суть соревнования становилась менее важной, чем то, что мы выполняем вместе. Мы участвовали в квестах в разных крупных городах, искали какой-то тайник, о котором знали только местные. Мы писали и иллюстрировали детскую книгу. В следующий раз мы должны были спроектировать город – настоящий командный вид спорта, потому что урбанистика требует сотрудничества высшей степени. Одна вещь отличала все эти упражнения – мы были ограничены по времени. Никаких недель или месяцев – часы, чаще всего – дни. Потребность в быстром генерировании идей способствовала вовлеченности и изобретательности. Мы должны работать с имеющимся ресурсом, а не жаловаться на то, что чего-то не хватает.
Читая книгу дальше, некоторые могут начать колебаться: стоит ли их небольшим организациям, насчитывающим десяток работников, надеяться на кампании, похожие на те, частью которых был я, работая в Nike? Большой бюджет, самые современные технологии, многие отделы, работающие над тем же, – все это прекрасно для творческого путешествия, но не является необходимостью.
Выполняя задачи, мы всегда работали в небольших командах, так что их членам часто приходилось выполнять две, три или четыре роли одновременно. Никто не сетовал: «Ну, это же не моя работа», потому что это мешает сотрудничеству. Всё было нашей работой.
Это усиливало химию между членами наших маленьких команд и напоминало нам, что даже маленькая команда может добиться выдающегося результата, сосредоточившись на конкретном задании.
На поле
Как-то нашу команду маркетологов вывезли в Чикаго, и я отметил, что в рамках программы запланировано мероприятие на стадионе Солджер-филд. Автобус довез нас до стадиона, где нас пригласили в раздевалку. А тогда организаторы мероприятия нас удивили. Каждому выделили шкафчик, где лежали защитные щитки, шлем и футболка команды «Чикаго Беарз» с нашими именами на спине. Мы оделись и вышли на поле.
А тогда тренеры команды «медведей» устроили нам тренировку в двадцатипятиградусную жару. Думаете, они нас не сильно гоняли? Ага, никаких поблажек. Наконец, когда день подходил к концу, настал черед соревнований на трехочковый удар. К счастью, я не окончательно растерял футбольные навыки, поэтому забил его через стойку.
Американская гимнастка Симона Байлса в рекламе Nike
Еще как-то мы брали уроки стрельбы из лука во французской Шампани. Наши инструкторы по происхождению были из старинного рода лучников. В другой раз мы сошлись в футбольной борьбе с аргентинской командой третьего дивизиона из Буэнос-Айреса.
Независимо от того, что это был за опыт – Солджер-филд, Аргентина или Франция, – он должен был научить нас быть командой и совместно переживать что-то уникальное. Мы все вынужденно выходили из зоны комфорта и пытались встать на место тех, кто занимается этим делом регулярно. Это расширяло мировоззрение и учило эмпатии, которая так нужна нашей работе.
Не надейтесь, что добьетесь нужной химии или найдете вдохновение, оставаясь в пределах виртуального или фактического офиса. Творческая команда работает как команда мечты только тогда, когда ее испытывают, когда вы совершаете совместные открытия, выходите в мир и разделяете опыт. Только так можно чему-то научиться и применить это в работе.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
