Після того, як Ґреґ Гоффман пропрацював у Nike 27 років та очолив відділ маркетингу спортивного гіганта, він зрозумів, як народжувати ідеї, що здатні змінювати світ. Свої інсайти та практичні поради Гоффман виклав у книзі «Як створити емоцію». Одна з фундаментальних засад успіху Nike – міцні креативні команди. Як виховати таку?
Головні матеріали Forbes Ukraine у email-розсилці. Раз на тиждень на вашій пошті.
У 1992 році випускник Міннеаполіського коледжу мистецтв і дизайну Ґреґ Гоффман сів за кермо фургону та вирушив до Орегону. Фінальна точка 27-годинної подорожі – штаб-квартира Nike, де Гоффману щойно запропонували позицію стажера.
Тоді він ще не уявляв, що невдовзі стане головою відділу маркетингу в Nike, буде лідером чисельних маркетингових, інноваційних і дизайн-проєктів компанії, а в 2015 році Fast Company визнає його одним із найкреативніших людей у бізнесі.
Nike одразу почала руйнувати очікування Гоффмана від стажування. У компанії виховували «лідерів зі старту»: заохочували підхід, за яким співробітники кидають виклик традиційній тактиці та перебувають в авангарді зі старту. «Якщо ви не робите найкраще з можливого, то марнуєте свій талант», – почув Гоффман у перший день в Nike.
Їдке зухвальство, іронія, зневага до традиційних атрибутів корпоративного життя, постійні розіграші та стосунки, як у старих шкільних друзів, – так Гоффман запам’ятав культуру у відділі дизайну Nike в 1990-х. Ще одна її виразна якість – наполегливе плекання духу творчості та взаємопідтримки в команді.
Свій досвід створення та мотивації креативних команд Гоффман описує в книжці «Як створити емоцію. Уроки творчого лідерства Nike». На початку 2023 року вона вийшла в українському перекладі у видавництві «Лабораторія».
Forbes публікує скорочений та відредагований для зрозумілості уривок із книги.
«Як створити емоцію. Уроки творчого лідерства Nike» Ґреґа Гоффмана
Творча команда мрії
Йдучи з Nike на початку 2020 року, я виголосив промову перед давніми друзями та колегами, наголосивши на величезній цінності кожного з них для команди. Для мене це й було запорукою успіху Nike. Якщо належно не працює команда, не працюватиме нічого. Усе залежить від уміння якнайефективніше використовувати сильні сторони кожного. Ніхто не домінує, але жоден не опинився поза процесом.
Такого балансу досягти нелегко – не в останню чергу через те, що компоненти, які формують правильну творчу команду, здаються нелогічними. Але якщо все налагодити, станеться магія. Історії, які я розповідатиму в наступних розділах, будуть даремними, якщо ви не засвоїте головне – усе починається з правильної команди. У промові того вечора я виокремив три компоненти, які не тільки дають якнайкращі творчі результати, а й формують сприятливу культуру креативності, необхідну для роботи.
Тримайтеся за мрійників.
Я розпочав промову з заклику триматися за «мрійників». Під цим словом я мав на увазі тих творчих представників команди, у яких більше розвинена права півкуля мозку. Часто саме вони доводять вас та усіх інших до сказу. Зазвичай саме люди з розвиненішою правою півкулею запитують: «А що як…?» або «Чому б нам не…?». Із мрійниками буває нелегко, але бренд, який прагне новаторства, мусить їх залучати. Культура креативності, де ризик і невпорядкованість цінують більше, ніж статус-кво, може стати конкурентною перевагою бренду.
Нехай найтихіші голоси зазвучать найгучніше.
Після цього я заговорив про «скромників». На жаль, у багатьох організаціях панує переконання, наче найголосніші голоси і є найрозумнішими. Однак у багатьох випадках ці люди просто голосні. Часто саме скромники «не живуть у моменті», натомість мріють про нове, краще майбутнє, а це неймовірна нагода для ефективної команди. Стівен Спілберґ, Ларрі Пейдж і навіть Альберт Ейнштейн – приклади відомих інтровертів. Їхній внесок у розвиток кіно, технологій та науки змінив світ. Тож давайте інтровертам час і простір, якого вони потребують, бо перед стрибком їм треба подумати.
Різноманітність – це кисень.
Різноманітність – це чесний розподіл робочої сили, надання права голосу тим, кому в ньому раніше відмовляли. Але в різноманітності є й інший бік. Та сама перевага точки зору, уміння бачити те, чого не бачать інші. Якщо команда однорідна, швидше за все, їй забракне життєвого досвіду чи навіть знань, щоб відшукати інсайти, які здатні відкрити вам глибшу правду.
Різноманітність наповнює творчий процес життям. Щоб створити маркетингову команду, в якій вільно циркулюють новаторські ідеї, приділіть особливу увагу залученню людей із якнайрізноманітнішими навичками, життєвим досвідом, точками зору. Нерідко вони обумовлені расою чи гендером.
Бренди надто часто культивують культуру подібності. Вони самі себе обмежують, іноді навіть не усвідомлюючи цього, бо створюють команду, орієнтуючись на особистість лідера чи поважніших її членів. Вони уникають мрійників із більш розвиненою правою півкулею мозку, бо їм здається, що ті погано знаходять спільну мову з іншими. Вони ігнорують скромників, бо вважають сором’язливість ознакою слабкості чи невігластва. Вони шукають когось, хто був би схожим на них самих, заради комфорту та відчуття впізнавання. Без свідомого зусилля, спрямованого на створення команди з урахуванням компонентів, які я перерахував вище, бренди скотяться в самовдоволеність і творчу апатію.
Творча подорож починається не тоді, коли команда сідає за стіл і починає щось вигадувати. Вона починається тоді, коли ви формуєте свою команду.
«Якщо належно не працює команда, не працюватиме нічого. Усе залежить від уміння якнайефективніше використовувати сильні сторони кожного», – переконаний Ґреґ Гоффман.
Шістдесят два паси
У квітні 2021 року в матчі проти «Атлетік» (Більбао) «Барселона» (яка вела в рахунку 3:0) зробила 62 паси за дві з половиною хвилини. «Барселона» використовувала стиль гри під назвою «тікі-така», поширений в Іспанії. Головним прийомом тікі-така є короткі передачі, контроль м’яча та розтягування захисту суперника. Коротше кажучи, «Барселона» продемонструвала хімію всередині команди у найкращому її прояві. Кожен член команди не тільки співпрацював з іншим заради кінцевої мети, а наче читав його думки, наперед вгадуючи дії для кінцевого успіху.
Іноді конкурентне середовище в команді призводить до того, що люди не хочуть ділитися. Чи то йдеться про маленьку команду, чи про команду, яка працює в кількох містах і регіонах, часом у креативну культуру просочується підхід «не тут придумали, а значить – і застосовувати тут не будемо». Немає новаторського імпульсу, чогось, що можна було б використати як основу і надалі з цим працювати. Тільки дії окремих гравців, кожен із яких хоче перехопити м’яч, щоб самому забити гол.
Саме такого підходу я хотів уникнути, коли 2014 року ми почали покращувати досвід споживачів за допомогою інтерактиву та цифрових технологій, які тоді з’явилися. На ранньому етапі роботи з усіма командами, які займалися розробкою концепцій, я наголошував – діліться ідеями. Обмін ідеями та робота з ідеями іншої команди – це не просто нормально, це необхідно. Зрештою, ми ж одна збірна. Якщо блискуче зіграв хтось інший, не нарікайте. Займіть позицію, щоб підхопити м’яч.
Наступні чотири роки стали безперервним потоком «перших в історії» досвідів занурення, кожен із яких ґрунтувався на ідеях попереднього. М’яч переходив від однієї команди до іншої, а команди користувалися цим імпульсом та енергією інновацій. Результат став досконалою ілюстрацією сили обміну й радикальної творчої співпраці у різних часових зонах і куточках світу.
Ми почали зі світлодіодного баскетбольного майданчика «Дім мамби» у Шанхаї, який Nike збудувала 2014 року в партнерстві з агенцією Цифрового дизайну та комунікацій AKQA.
Завдяки технології відстежування рухів та інтерактивній світлодіодній візуалізації (по суті, це був величезний iPad), майданчик нагадував величезний екран і був революційною інновацією у світі спорту. Сам Кобі Браянт на прізвисько «Чорна мамба» відіграв активну роль у його програмуванні. Він застосував ті самі техніки, які під час тренувань зазвичай використовувала команда «Лос-Анджелес Лейкерз». Браянт також прийшов на відкриття майданчика – мотивував гравців із усього Китаю.
Баскетбольний майданчик «Дім мамби» від Nike
Тоді, 2015 року, м’яч повернувся до Сполучених Штатів. Імерсивний та інтерактивний майданчик «Останній кидок» зі світлодіодами давав гравцям змогу відтворити три величні кидки Майкла Джордана. Майданчик відкрили у Нью-Йорку під час Матчу всіх зірок, організованого НБА. Павільйон лікарні Пенсільванського університету перетворився на машину часу з 10 мільйонами світлодіодів. На дисплеях показували реальний натовп глядачів, які були присутні під час культових кидків Джордана. «Останній кидок» створили у партнерстві з AKQA, удосконаливши технологію після Шанхая. Споживачі отримали ще більше досвіду занурення.
Тоді м’яч перейшов до Маніли, де 2017 року проводили забіг «Nike без обмежень». У столиці Філіппін, у творчому партнерстві з bbh Singapore, ми створили першу в історії бігову доріжку зі світлодіодів. Доріжка «Стадіону без обмежень» простягалася на цілий квартал. Тут могли змагатися до тридцяти бігунів. Бігун пробігав коло, отримував початковий час, а тоді до його кросівка кріпився датчик. Після цього він міг змагатися з цифровим аватаром, який пам’ятав попередній час його забігу. Аватар біг на екрані поруч. Тільки уявіть – у реальному часі бути суперником собі самому. Яка мотивація!
Того ж таки 2017 року м’яч облетів довкола світу та повернувся у Шанхай. У партнерстві з креативним агентством Wieden & Kennedy ми орендували «Метро сіті», будівлю у формі земної кулі в Шанхаї, та перетворили її на інтерактивну, змусивши обертатись. Усе в межах кампанії з запуску лінії взуття Nike React. Ілюзія, яку ми створили, була простою, але дуже результативною. Збоку здавалося, що бігун біжить на вершині світу. Силует виднівся на тлі шанхайського неба, а масивна куля оберталася під його ногами, наче земля й справді крутилася, поки він біг. Насправді бігун був під будівлею на біговій доріжці, а його зображення проєктувалося на верхню частину кулі за допомогою невидимого п’ятиметрового екрана. Для людей, які дивилися з землі, це було схожим на диво.
Для стороннього спостерігача кожна з цих подій була окремою інновацією. Однак усі вони стали частиною однієї еволюційної подорожі – кожна витікала з попередньої, одна дивовижніша за іншу. Тікі-така різних команд вилилася у красиву послідовність, створивши імпульс, який наростав.
Хронологія, якою я щойно поділився, є частиною більшої та безперервної послідовності, в якій кожна команда передає м’яч туди-сюди, обмінюється енергією інноваційних ідей, стоїть на плечах попередників, аж поки неможливо визначити, кому саме належить ідея. А це, безперечно, і є метою радикальної творчої співпраці: ми команда і ми граємо як команда.
Але навіть команди з найкращими менеджерами й тренерами, де панує високий рівень хімії між гравцями, потребують постійного потоку натхнення, щоб підтримувати дух нападу та випереджати конкурентів.
Каталізатор допитливості
Знадобився якийсь час, перш ніж ми зрозуміли, що він не жартує. Він справді вірив у снігову людину і намагався вполювати цю примарну істоту вже багато років. Він був мисливцем на снігову людину. І мав відповідний вигляд – жилетка кольору хакі, пояс із інструментами й капелюх у тон. Приблизно 200 дизайнерів сиділи та слухали його історії про полювання на єті – спершу ми були приголомшені тим, що хтось поставив це у програму. Але на місце шоку прийшов сміх, а тоді й захват. Чесно. Чувак був такий переконливий, що нам хотілося ще і ще.
Наша команда дизайнерів другий день поспіль відпочивала серед дикої природи річки Колумбія у штаті Вашингтон. «Табір для дизайнерів» мав на меті побудувати сильну командну ідентичність і культуру, а також допомогти освоїтися новачкам. (Ішов дев’яносто третій, і я працював у Nike менш ніж рік). Крім різноманітних спортивних заходів на свіжому повітрі, ми мали дізнатися більше про напрям розвитку бренду та спробувати знайти натхнення у нестандартний спосіб. По програмі були розкидані виступи запрошених спікерів, новаторів у своїх галузях, які мали стати нашим стимулом і натхненням.
Коли я озираюся на цей конкретний епізод на початку кар’єри, то розумію, чому ми сиділи й слухали мисливця на снігову людину. Нам хотіли розкрити очі – у невимушений спосіб – на щось, із чим ми ніколи не стикнулися б за інших обставин. Не можу сказати, що мисливець на снігову людину надихнув мене на щось певне – ні як дизайнера, ні як керівника маркетингового відділу. Але я часто думав про нього, коли намагався знайти натхнення у чомусь нестандартному.
Фехтувальниця Ібтіхадж Мухаммад в рекламі Nike
Допитливість – каталізатор креативності. З її допомогою ми помічаємо можливості та знаходимо натхнення. Іноді це складно, хай яке воно безмежне. Тож замість того, щоб чекати, поки воно відшукає вас, зробіть його природною частиною вашої роботи.
Залишати натхнення на волю випадку – поганий рецепт для сталого успіху у світі творчості. Треба йти й шукати. Дехто народжується з менталітетом шукача, інші можуть навчитися бути допитливішими. Допитливість – це м’яз, а м’язи необхідно тренувати. Зрозумівши це, Nike постійно живить уяву своїх працівників, розвиває культуру творчої допитливості.
Табір для дизайнерів був нагодою попрацювати над м’язом допитливості. Упродовж наступних років випадали інші нагоди. Вони навчили мене та інших працювати над хімією всередині команди, сміливіше йти на ризик і найголовніше – надихaтися. Приклади, наведені нижче, – лише ілюстрація того, як ми намагалися об’єднати процес зміцнення команди з пошуком натхнення.
Картонні стільці
Чи не найкраще мені запам’ятався дизайнерський інтенсив, на якому нас поділили на команди і кожній видали великий листок картону. Ми отримали завдання: зробити картонний стілець, який міг би витримати вагу людини. Додаткові бали нараховували за стиль – наскільки цей дизайн крутий чи новаторський? Вибір суддів свідчив про те, що справа серйозна: валлійський дизайнер Росс Лавґроув і нині покійний американський промдизайнер Нільс Діффрінт. Обидва – титани в галузі конструювання стільців.
Як завжди у проєктах Nike, мета яких – зміцнити команду, тут крилася пастка: коли наш час вичерпається, нам доведеться зіграти в музичні стільці, скориставшись власним картонним творінням. Інакше кажучи, хтось точно опиниться на підлозі.
Тож ми всі взялися за роботу. Через кілька годин у кожної команди був готовий стілець – хоча деякі мали такий вигляд, наче можуть розвалитися від одного пчиха. Однак, на наш подив, інші, здавалося, можна вже запускати в масове виробництво. Ще інші втілювали справжню класику. Неймовірний приклад винахідливості під тиском – виконуючи такі вправи, ми завжди були обмежені в часі, що унеможливлювало надміру ретельне планування, але заохочувало вигадливість.
Після години неформального спілкування почалася гра. Музика грала, а тоді зупинялася, грала й зупинялася, і стільці, один за одним, падали під вагою учасників команд-суперників. Гра тривала, поки не лишився один стілець і ми не коронували переможця. Ні, моя команда не виграла.
Чому ця вправа пішла на користь купці дизайнерів зображень і продукту? На це є дві причини. По-перше, при розробці стільців, як і при розробці взуття, форма наслідує функцію. Якщо надто сильно зосередитися на функції, стілець вийде потворним. Якщо надто захопитися формою, він буде незручним, попри чудовий вигляд. Те саме стосується взуття.
По-друге, змагання розширило нашу уяву. Застосування відомих прийомів у роботі з продуктом, який не був ані взуттям, ані одягом, стало викликом для наших навичок. Так, деякі стільці здувало вітром, але вправа пішла на користь нашим творчим м’язам, і ми могли застосувати цей досвід у геть іншій сфері.
Працюйте з тим, що є
Завдання, спрямовані на зміцнення команди, часто супроводжувалися шаленими пригодами. Тоді суть змагання ставала менш важливою, ніж те, що ми виконуємо його спільно. Ми брали участь у квестах у різних великих містах, шукали якийсь сховок, про який знали тільки місцеві. Ми писали й ілюстрували дитячу книжку. Наступного разу ми мали спроєктувати місто – справжній командний вид спорту, бо урбаністика вимагає співпраці найвищого ступеня. Одна річ вирізняла всі ці вправи – ми були обмежені в часі. Жодних тижнів чи місяців – години, щонайбільше – дні. Потреба швидко генерувати ідеї сприяла залученості та винахідливості. Ми мусили працювати з наявним ресурсом, а не скаржитися на те, що чогось бракує.
Читаючи книжку далі, дехто може завагатися: чи варто їхнім невеликим організаціям, які налічують десяток працівників, сподіватися на кампанії, схожі на ті, частиною яких був я, працюючи в Nike? Великий бюджет, найсучасніші технології, багато відділів, які працюють над тим самим, – усе це чудово для творчої подорожі, але не є необхідністю.
Виконуючи завдання, ми завжди працювали у невеличких командах, тож їхнім членам часто доводилося виконувати дві, три чи чотири ролі одночасно. Ніхто не нарікав: «Ну, це ж не моя робота», бо це заважає співпраці. Усе було нашою роботою.
Це посилювало хімію між членами наших маленьких команд і нагадувало нам, що навіть маленька команда може досягти видатного результату, зосередившись на конкретному завданні.
На полі
Якось нашу команду маркетологів вивезли в Чикаго, і я відзначив, що у межах програми заплановано захід на стадіоні Солджер-філд. Автобус довіз нас до стадіону, де нас запросили у роздягальню. А тоді організатори заходу нас здивували. Кожному виділили шафку, де лежали захисні щитки, шолом і футболка команди «Чикаго Беарз» із нашими іменами на спині. Ми одяглися та вийшли на поле.
А тоді тренери команди «ведмедів» улаштували нам тренування у двадцятип’ятиградусну спеку. Думаєте, вони нас не сильно ганяли? Ага, жодних поблажок. Нарешті, коли день добігав кінця, настала черга змагань на триочковий удар. На щастя, я не остаточно розгубив футбольні навички, тож забив його через стійку.
Американська гімнастка Сімона Байлс в рекламі Nike
Ще якось ми брали уроки стрільби з лука у французькій Шампані. Наші інструктори походили зі старовинного роду лучників. Іншого разу ми зійшлися у футбольній боротьбі з аргентинською командою третього дивізіону з Буенос-Айреса.
Незалежно від того, що це був за досвід – Солджер-філд, Аргентина чи Франція, – він мав навчити нас бути командою та спільно переживати щось унікальне. Ми всі вимушено виходили з зони комфорту й намагалися стати на місце тих, хто займається цією справою регулярно. Це розширяло світогляд і вчило емпатії, яка так потрібна для нашої роботи.
Не сподівайтеся, що досягнете потрібної хімії чи знайдете натхнення, залишаючись у межах віртуального чи фактичного офісу. Творча команда працює як команда мрії тільки тоді, коли її випробовують, коли ви здійснюєте спільні відкриття, виходите у світ та поділяєте досвід. Тільки так можна чогось навчитися та застосувати це в роботі.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
