До Азії за масштабом. Як українським компаніям досягнути успіху на найперспективніших ринках світу /Фото Getty Images
Категорія
Компанії
Дата

До Азії за масштабом. Як українським компаніям досягнути успіху на найперспективніших ринках світу

Getty Images

Майбутнє, яке описує колишній віцепрезидент компанії Shell Арі де Гіус, уже не за горами. Якщо ви вдвох втікаєте від тигра, вам потрібно рухатися швидше за вашого супутника. Останні десятиліття найшвидше «біжать» саме азійські країни. Три найдинамічніших економічних регіони світу розташовані у східній частині земної кулі: Індія, Китай та Асоціація держав Південно-Східної Азії (АСЕАН). Сюди ж належать величезні економіки Японії та Південної Кореї.

Щоб набувати масштабу, українському бізнесу треба рухатись у ті країни, де є стабільне зростання на рівні 5–7%, є наявною потреба купувати українські продукти, а споживачі ще не розбещені увагою великих західних компаній.

Українські компанії, як правило, не дуже хочуть брати на себе ризики просування на азійських ринках. Ідеальна модель для них – продати сировину в порту Одеса. Як наслідок– компанії працюють нанизькій маржинальності, даючи змогу посередникам та компаніям, у яких є продукти, збирати вершки.

Ми проаналізували можливості виходу для українського бізнесу на азійські ринки. Для цього взяли деякі елементи моделі асиметричної конкуренції бізнес-футуролога Адріана Сливоцького, такі як швидкість, масштаб, доступ, ощадність, розповідь.

ШВИДКІСТЬ

Багато українських компаній ведуть бізнес так, наче зовнішньої конкуренції немає. Часто підприємці вважають, що достатньо приїхати на виставку, аби зайти на ринок. Натомість вони недооцінюють того факту, що є ще конкуренти, і виставка– це лише перший крок, аби потрапити «на радар» потенційних дистриб’юторів.

Якщо ж вони все-таки наважуються зайти на цей ринок, то наш досвід показує, що українські виробники більше орієнтуються на розвиток самого продукту, ніж на розуміння й задоволення потреб азійського клієнта. Один китайський дистриб’ютор скаржився, що українська кондитерка дуже доброї якості, проте виробники надзвичайно неадаптивні й нешвидкі, коли потрібно змінити маркування чи дещо переробити смаки. Водночас виробники з Туреччини охоче йдуть на поступки, аби лише втримати та здобути частку на ринку Китаю.

Тож порада перша – бути клієнто-, а не продуктоорієнтованим і добре розуміти свого кінцевого споживача.

МАСШТАБ

Українським компаніям потрібно розв’язувати великі проблеми, аби стати глобальними. Розмір внутрішнього ринку не дає змоги масштабуватися, тому варто шукати динаміку і зростання на зовнішніх ринках.

Аналітики McKinsey вважають, що одним із вагомих чинників успіху компанії є присутність там, де є зростання, тобто там, де передусім є індустрія та ринок. Чи багато людей зможе відповісти, хто такий Лі Чонг Фей? А хто такий Роджер Федерер? Напевне, на друге питання буде більше ствердних відповідей. Лі Чонг Фей – ракетка номер один у рейтингу Всесвітньої асоціації бадмінтону. Хто такий Роджер Федерер, мабуть, розповідати не потрібно. Статки Лі Чонг Фея оцінюють у $75 млн тимчасом як багатство тенісиста Федерера – $450 млн. Батьки Федерера в дитинстві привели його на більш популярний та прибутковий вид спорту, ніж батьки Чонг Фея.

Аналогічно і для компаній – треба заходити в прибуткові індустрії та на ринки, що зростають. У такий спосіб можна «масштабуватися, приєднавшись до чужого масштабу». Це друга порада.

Інфографіка Леонід Лукашенко

Інфографіка Леонід Лукашенко

Де шукати масштаб та стрімке зростання? Уже не перше десятиліття найстрімкіше зростання демонструють ринки Китаю та Південно-Східної Азії. Якщо у 2000 році на Азію припадало трохи менше, ніж третина світового ВВП (з погляду паритету купівельної спроможності), то, за прогнозами, ця частка до 2040 року становитиме 50%. На Азію також припаде 40% усього світового споживання.

Нещодавно аналітики McKinsey Global Institute (MGI) розглянули 71 економіку країн, що розвиваються, та виділили 18 країн, які демонструють стабільне динамічне економічне зростання. Сім із цих довготермінових лідерів розташовані в Азії. За прогнозом McKinsey, цей регіон становитиме половину зростання у світовому споживанні протягом наступного десятиліття.

Середній клас. На тлі економічного зростання росте й середній клас. До 2030 року кількість його представників у Південно-Східній Азії подвоїться та сягне 163 млн. Індонезія є лідером цього тренду. Чому б українським компаніям не подумати про те, аби зорієнтувати групи товарів та послуги на потреби середнього класу цього регіону? Адже саме зростання й підняття середнього класу є рушієм економічного розвитку країн і компаній.

ДОСТУП

Вихід на азійські ринки, на перший погляд, здається викликом для компанії. Лише один Китай за розміром практично як усі країни Європи, а Індонезія розташована на 17000 островів. Українські компанії, котрі звикли окремо розвивати дистриб’юторські мережі в кожній країні Європи, цей масштаб лякає. Проте правильний підхід і розуміння ринку може перетворити цей виклик на можливість ощадно доєднатися до великого масштабу.

Платформи правлять в Азії. Alibaba зазвичай відома як B2B-платформа, яка поєднує китайських виробників з імпортерами різних країн, або ж як AliExpress-платформа, де можна дешево замовити товари з Китаю. Однак менш відомим є той факт, що 2/3 свого прибутку цей конгломерат отримує з внутрішніх торгових платформ – Taobao та Tmall. Щодня 299 млн людей щось купують на Taobao. Частка онлайн-операцій у роздрібній торгівлі в Китаї становить 20%, а в деяких категоріях (як корми для тварин) сягає понад половину. У країнах АСЕАН найбільшу частку електронної комерції покриває платформа Lazada, яка присутня у всіх країнах асоціації та має логістичні центри, що дають змогу здійснювати транскордонну торгівлю.

Китайські платформи відкриті до імпортних товарів. Іноземні компанії, які хочуть завоювати ринок, можуть почати зі створення магазину на платформі. Для цього не обов’язково заходити повністю й одразу орендувати логістичний склад та наймати місцеву команду. Платформа надає всі послуги зі зберігання товарів, відправлення та логістики. Таким чином, можна отримати доступ до величезного ринку, не витрачаючи коштів на розбудову представництва та дистрибуції. Українським компаніям варто швидше приходити до концепції продукту в телефоні: це уможливить швидко й ощадно отримати доступ до 647 млн споживачів країн АСЕАН та 1,3 млрд покупців Китаю.

Отож порада третя – користуватися наявною інфраструктурою на азійському ринку та не боятися продавати «продукти в телефоні».

Партнерства. Роль партнерів у країнах Азії набагато важливіша, ніж у Європі та США. Насамперед локальні партнери мають мережі зв’язків та знання, які дають змогу пришвидшити процес входу на ринок. По-друге, хороші партнери дозволяють ощадніше та менш болісно зазнавати невдач на новому ринку. Максимальне використання ресурсів партнера під час виходу на нові ринки – ефективна стратегія для невеликих компаній.

ОЩАДНIСТЬ

Азійський покупець багато в чому відрізняється від європейського чи американського. Компаніям варто витратити час та ресурси, аби знайти підхід до нього. Ощадність у цьому випадку означає правильно розділити власні ресурси та інвестувати їх у свого споживача.

Альянси. Аби заощадити й так обмежені ресурси, японські та південнокорейські компанії об’єднувалися в альянси на зовнішніх ринках. Вони продовжували конкурувати на внутрішньому ринку, водночас вдало завойовуючи спільно експортні ринки. Така стратегія дала їм змогу заощадити на операційних витратах, пов’язаних із відкриттям офісів, наймом працівників, просуванням бренду країни. Ці кошти вони спрямували на завоювання своїх клієнтів. Приміром, компанії Mitsui та Sumitomo конкурують на внутрішніх ринках, однак на деяких міжнародних чи японських ринках, де немає очевидної конкуренції, створюють спільні бізнес-проєкти для більш успішного просування своїх товарів чи послуг, як, наприклад, у випадку Sumitomo Mitsui Banking Corporation.

Українським компаніям також варто об’єднуватися на східних ринках. Місця під сонцем там вистачить усім. Багато українських виробників харчових продуктів намагаються самостійно зайти на азійські ринки, проте їхні ресурси часто вичерпуються, коли справа доходить до маркетингу. Якщо б кілька таких компаній розділили операційні витрати, то отримали би більше вільних ресурсів, аби інвестувати в головне– у свого кінцевого споживача.

Отже, четвертий чинник успіху – об’єднання зусиль для виходу на зовнішній ринок, навіть із вашими конкурентами.

«Народний» маркетинг. Маркетингова стратегія в класичному розумінні західних компаній – дороге задоволення в Азії, зважаючи на масштаби та особливості сприйняття. А втім, азійські споживачі часом самі роблять маркетинг для улюбленого продукту. Кілька років тому французький підприємець відкрив невеликий кіоск із морозивом поруч зі своєю кав’ярнею у Французькій концесії Шанхаю. Після того, як декілька клієнтів виставили в популярній соціальній мережі свої фото зі смаколиком на затишній тихій вулиці Шанхаю, місцина несподівано стала приваблювати тисячі молодих китайців. Вони готові вистояти кілька годин у черзі, аби купити дві кульки морозива за $6 і запостити фото з ним. Однієї суботи в черзі до кіоску стояли майже 2000 людей!

Інфографіка Леонід Лукашенко

Інфографіка Леонід Лукашенко

Прилипнути до лідера. Не секрет, що китайські компанії добре адаптують бізнес-моделі та продукти на місцевому ринку. Особливо цікаво, як вони використовують стратегії прилипання до лідера ринку і створення нішевого продукту. Наприклад, історія Taobao та eBay. Засновник Alibaba Джек Ma вміло використав силу іноземного ворога проти нього. Рекламний кошторис eBay тільки допоміг навчити китайський ринок азів онлайн-аукціонів. «Коли eBay повідомили, що інвестуватимуть $100 млн у Китай, я зрізав 2/3 нашого кошторису на маркетинг і заморозив витрати на перші сім місяців»,– розповідає Ма. Як ми знаємо, нелегка доля спіткала eBay у Піднебесній (компанія майже не присутня на ринку КНР), проте Alibaba стала провідною платформою не лише в Китаї, а й у всьому світі.

РОЗПОВІДІ

Азійський споживач дуже любить і вірить у гарну історію, і деякі західні компанії зуміли вдало застосувати це у своєму маркетингу, часом і ціною невдачі.

Змінити поведінку споживача. У 1997 році P&G зайшла на ринок Китаю з підгузками – здавалося б, ідеальним продуктом на зміну штанцям із прорізом. Проте продукт абсолютно провалився: китайські батьки сприйняли одноразові пелюшки як погану альтернативу вільним штанцям, та й діти в підгузках довго привчаються до самостійності. Легендарні Pampers зазнали невдачі. Проте за кілька років компанія запропонувала свій продукт із геть іншим підходом. Рекламна кампанія «Золотий сон» позиціонувала підгузки як запоруку здорового й міцного сну немовляти, який дає змогу швидше розвиватися, а згодом бути успішнішими в школі та житті. Китайські матусі повірили, і сьогодні ринок підгузків у Китаї становить $8,2 млрд а Pampers – серед найбільш упізнаваних брендів.

Знайти/створити зв’язок з історією або культурою. Hermes, для якої Китай є найбільшим ринком, запустила новий бренд Shang Xia – одяг, меблі, аксесуари, які виготовлені китайськими майстрами та відображають дореволюційний стиль.

Бренд країни. Азійський споживач дуже тісно пов’язує якість товару з країною його походження. Будь-яку техніку, виготовлену в Німеччині, купуватимуть навіть за завищеною ціною. На жаль, бренд України дуже слабкий і здебільшого асоціюється із соняшниковою олією, вродливими жінками й бурштином. Саме тому важливо розуміти, що побудова власного маркетингу і бренду має підкріплюватися вдалим маркетингом країни. Створення та промоція українського мистецтва й дизайну, поширення історії країни як країни з високою доданою вартістю – важлива передумова успіху українських компаній не лише в Азії, а й у світі. 

Опубліковано в третьому номері журналу Forbes (вересень 2020)

Попередній слайд
Наступний слайд
Головний номер року вже в продажу

Головний номер року вже в продажу

Рейтинг 100 найбагатших українців