«Ми досягали цілей, які здавались неможливими». 20 років мережі EVA очима топменеджерів компанії

Можу впевнено сказати, що 20 років тому EVA задумували такою компанією, якою вона є зараз, – лідером ринку. Нашою амбіцією було стати брендом, якому довіряють, впізнаваним у кожному куточку України. І нам вдалось досягти цього.

Протягом 20 років все змінювалося, але амбітні плани були завжди. Ми планували відкривати по 100 магазинів на рік навіть тоді, коли самі в це не вірили. Але відкривали й 100, і 180, і 200, на якомусь етапі це вже не здавалось чимось неможливим. Коли ми починали працювати, на ринку вже були великі конкурентні мережі, такі як Watsons і «Космо», але поступово ми робили кроки вперед. 

З тим, як компанія зростала, виникали складніші завдання, і щоб їх вирішувати, треба було трансформуватись. Головне для лідера – тренувати особисту адаптивність і мати бажання збудувати гнучку, сильну компанію. Аби досягнути великих цілей, потрібно вибудовувати структуру в компанії. Це означає, що усі люди та процеси мають злагоджено та динамічно йти до бізнес-цілей. 

Бажання змінюватись і вдосконалюватись має бути потребою всієї команди. У цьому сенсі EVA дуже успішна, бо у нас ніхто не стоїть на місці, команда сама генерує ідеї щодня. Ці ініціативність, динамічність та усвідомлення індивідуальної відповідальності сформували пласт нашої культури. 

Зараз однозначно найскладніший період для нас – війна. Але ми вже проходили багато серйозних випробувань, які багато чому нас навчили. Зокрема, компанія перебудовувалася зі стандартної мережі фізичних магазинів до мультиканальної й цю трансформацію успішно пройшла. 

Так, у нас багато цілей та планів, але основний етап трансформацій пройдено. Головне завдання – побудувати нові цінності, стратегічне розуміння, мотивувати всіх працювати на цю задачу – виконано. 

Ми розуміємо, що майбутнє ритейлу – це електронна комерція. Проте баланс онлайн- та офлайн-присутності, формати взаємодії та потреби клієнтів постійно змінюватимуться. Наше завдання – за цими змінами слідкувати та відповідати новим потребам. 

У найближчі пів року ми плануємо забезпечити всі магазини EVA точками видачі, допрацювати швидкість видачі інтернет-замовлень та вдосконалити мобільний додаток. Щодо логістики головна наша мета – збільшити кількість та варіативність асортименту. Ми системно працюємо над стратегією. До цього долучається вся компанія, тому це завжди глибока, якісна робота. 

За 20 років існування мережі EVA наша комунікаційна стратегія докорінно змінилася декілька разів. Причинами для цього, зокрема, слугували економічні та соціальні фактори. Наприклад, у 2009 році під час економічної кризи була запроваджена політика акціонування під гаслом «Завжди EVA! Завжди вигідно!». 

Через 10 років ми зрозуміли, що компанія виросла з цінових війн. Тож, вивчивши клієнтів, їхню поведінку та мотиви відвідування наших магазинів, ми створили нову стратегію «Геройкам потрібен відпочинок». 

Ми змістили акцент у комунікаціях з цін на емоції, почали більше розповідати про наші сервіси та комунікаційні клуби. Але пандемія знову повернула «раціональне» в життя клієнта. Базуватись на емоційній складовій було недоречно і незрозуміло для споживача. Ми знову апелювали до фінансової вигоди через низку постійних рекламних кампаній «WOW ціни». 

Війна ж кардинально змінила і продовжує змінювати наших клієнтів. Наративи трансформувались, цінності теж. Зараз ми намагаємось окремими комунікаціями підтримувати свою аудиторію і давати можливість витримати цю невизначеність.

У нас побудована власна система з генерації нових ідей, до якої залучені усі бажаючі. Це вміння дозволяє залишатись креативними в нинішніх умовах, без допомоги агенцій. 

З початку війни ми почали багато уваги приділяти жінці та її життю в змінених умовах. Наразі у нас чимало повідомлень про турботу, відпочинок, щось для себе. Адже у будь-яких умовах жінки України не полишають бажання доглядати за собою. 

У 2022 рік ми входили з новою стратегією на 5-6 років, за якою продовжуємо рухатись нині, хоч і з корективами. Враховуємо змінену реальність та трансформації у потребах і поведінці нашої аудиторії. 

Ще понад 10 років тому ми усвідомили гостру потребу ідентифікувати покупки клієнта. Тобто відходити від понять типу «середній чек по мережі» і зосередитись на показниках, що стосуються конкретного споживача. Саме тому 2012 року перейшли на персоніфіковані картки лояльності з індивідуальним номером та історією транзакцій з EVA. Наступним етапом стало рішення персоналізувати пропозиції для клієнта. Це дуже складний і тривалий процес, удосконалення якого не має меж, над яким ми щоденно працюємо. 

Ми будуємо сценарії споживання клієнтів, переходимо від макро- до мікросегментування. Автоматизували сегментацію клієнтів за заданими параметрами, створюємо ланцюжки інформаційних та тригерних комунікацій для великої кількості мікросегментів. Усі ці кроки дають нам змогу краще розуміти споживача й оптимізувати великі бізнес-процеси компанії.

Ключ сталості нашого бізнесу в тому, що ми не змінюємо основних стратегічних принципів. Так, бізнес-модель має бути гнучка, але вона базується на усталених принципах, від яких ми не відступаємо ніколи, ні у війну, ні в пандемію. 

Зокрема, ми не маємо великого кредитного навантаження, контролюємо фінанси. Також у нас відпрацьована стратегія збалансування асортименту, аби не було критичного надлишку чи нестачі. Але головне, що й асортимент, і ціни, й акційні позиції мають залишатися цікавими для покупців. Основний наш орієнтир – клієнт. Якщо йому нецікаво, дорого або ми пропонуємо не те, на що він очікує, бізнес-модель не спрацює. 

Принципово також те, що ми однаково уважні як до зовнішнього, так і до внутрішнього клієнта. Адже ставлення, яке співробітники отримують всередині компанії, транслюється і на покупців. Ми всі працюємо для того, щоб люди, які відвідують магазини EVA, незважаючи на ситуацію зовнішню, залишалися задоволеними та лояльними, оскільки виключно ця лояльність дозволяє нам проходити періоди турбулентності. 

До цього року ми думали, що найстрашніше для бізнесу – ковід. Але сталося те, що сталося. На жаль, це дуже тяжка історія для всіх. Багато наших людей одразу опинилось у зоні бойових дій чи окупації, зменшилася кількість відвідувачів, багато магазинів знищено чи окуповано. 

Попри всі складнощі ми тримаємося, і я дуже гордий командою, з якою працюю. Керівний склад не залишав Україну, а наші працівники по всій країні демонструють героїзм та силу. В нас не було скорочень, і я дуже вдячний компанії за те, що вона підтримувала усіх працівників.

Для нас безпека персоналу та клієнтів у пріоритеті. Тому ми регулюємо роботу в регіонах, які не окуповані, але постійно обстрілюються. Наприклад, Нікополь, Миколаїв, Харків – під обстрілами, але певна кількість магазинів працює. Там живуть люди, які мають потребу в нашому товарі й у забезпеченні роботою. У деяких деокупованих регіонах ми вже розмірковуємо про відкриття. В нас є наш клієнт, і ми дуже хочемо йому дати те, чого він чекає. 

Хоча у нас немає можливості відкривати нові магазини сотнями, як раніше, але хоча б кілька десятків магазинів цьогоріч ми таки відкриємо. Тобто ми не спиняємо розвиток, шукаємо нові формати та підходи, корегуємо стратегію.

Ми віримо, що можемо гідно пройти цей складний період. Кожні кілька років щось відбувається. Якщо все списувати на зовнішні обставини, то залишимося в кам’яному віці. А ми все ж відносно стабільно себе почуваємо в багатьох сферах, зокрема, тримаємо рівень сервісу, і нам точно не соромно за себе.