У 2022-му ОККО вирвалась на перше місце серед українських паливних компаній та зайняла 25% ринку. Чому львівська компанія обійшла конкурентів та як планує втримати лідерство, розповідає в інтерв'ю Forbes голова компанії Василь Даниляк.
У квітні – червні 2022 року в Україні вирувала паливна криза. З 24 лютого український ринок пального з довоєнним об’ємом близько 1 млн т на місяць залишився без традиційних джерел постачань – Росії, Білорусі. Результат – гострий дефіцит та зростання роздрібних цін удвічі від довоєнного рівня.
ОККО Віталія Антонова однією з перших змогла налагодити поставки пального з ЄС. «До середини березня ми знайшли трейдерів і заключили з ними контракти, – каже СЕО компанії Василь Даниляк. – Тоді ми наперед заплатили близько $200 млн передоплат».
Це дозволило ОККО працювати під час гострого дефіциту пального, коли більшість гравців ринку простоювали.
«Компанія взяли на себе ці ризики, а хтось вирішив не ризикувати, – каже Даниляк. – У підсумку цей ризик спрацював нам у великий плюс». За перші шість місяців 2022 року ОККО отримала 3 млрд грн чистого прибутку, що на 20% більше, ніж за весь минулий рік, та у 2,5 раза більше, ніж за аналогічний період минулого року. Виручка ОККО зросла на 64%, до 32,8 млрд грн.
За підсумками 2022-го ОККО вирвалась на перше місце серед українських паливних компаній та зайняла 25% ринку, за власною оцінкою. За даними «Консалтингової групи А-95», частка компанії у 2022-му зросла до 18% з 13%. Як компанія планує утримувати лідерство?
Про результати року
Як ви закінчили 2022 рік?
2022 рік ми закінчили добре, попри те, що провели величезні списання через втрату активів. Оцінюємо наші втрати у $75 млн. Найбільші втрати – знищенні Росією нафтобази разом з пальним. Загалом ми втратили майже 13 500 т нафтопродукту. У Львові – близько 1 600 т, у Херсоні – близько 6 800 т.
Також у нас пошкоджено, знищено та під окупацією біля 46 АЗК. 13 комплексів залишаються на тимчасово окупованих територіях і 10 закрито через значні пошкодження. Решту вдалося відновити та повернути до роботи.
Попри ці втрати минулий рік ви закінчили з прибутком?
Так, ми прибуткові. Більше того, торік ми заплатили майже на 50% більше податків – 3,3 млрд грн (без митних платежів). Не дивлячись на втричі менший ПДВ. З розрахунку на одну АЗС ми заплатили 8,1 млн грн внутрішніх податків. Для прикладу, деякі мережі з однієї заправки платять в 5–7 разів менше податків. Проливи у них не менші, ніж у нас.
Разом з імпортними податками ми торік заплатили 7,4 млрд грн. Це приблизно половина всіх податків галузі.
Можете озвучити фінансові результати минулого року?
Ні, не можу. Зараз – в період війни – фінансові результати не показують повної картини.
Частина наших активів на окупованих територіях і втрати по них поки що в повній мірі неможливо відобразити. У нас в два рази виросла потреба у фінансуванні робочого капіталу, а це також не відображається у фінансовому результаті.
Яка у вас частка непаливних продажів у виручці?
Ми у виручці ніколи не рахуємо, а рахуємо у маржі. У 2019–2021 роках частка маржі непаливних продажів у загальній ритейлові маржі – 26–29%. У 2022-му ми приросли у непаливній маржі на $2 млн, попри девальвацію гривні на 25%.
Мабуть, допоміг блекаут?
Блекаут зіграв свою роль. У вересні ми почали масово закупляти генератори. На той момент у нас їх було 246. Ми докупили ще 247 для АЗК, офісів, нафтобаз і 267 старлінків. Зараз генераторами оснащені всі наші станції.
До речі, вагому частину попиту на пальне в жовтні – січні формували генератори. Вони збільшили споживання десь на 100 000 т на місяць. Зараз фактор генераторів пропав. Це одна з причин, чому на ринку профіцит пального. Ринок імпортував пальне з розрахунку на додатковий попит, який формували генератори.
Як змінився розподіл сил на паливному ринку у 2022-му?
У 2021-му на першому місці в країні була консолідована група «Приват». Як за кількістю заправок, так і за обʼємами продаж пального у роздріб. Вони мали близько 1600 АЗС та 21% ринку.
Ми були на другому місці з часткою 18% і 430 заправками. Далі WOG, який мав 380 станцій і 14%, БРСМ – 200 станцій і 10% ринку. Тобто найбільші чотири компанії займали майже дві третини ринку.
У 2022-му розклад сил суттєво змінився. За підсумками року ОККО вийшла на перше місце з часткою 25% ринку. Друге місце за WOG з часткою близько 20%, група «Приват» без 500 заправок «Укрнафти» – біля 10%. На четвертому місці БРСМ з часткою біля 8% ринку. «Укрнафта» окремо – це десь 5% ринку.
Загалом ринок просів на 35%, що зіставно з падінням ВВП. Але падіння попиту було нерівномірним. Якщо на сході і півдні ринок впав на 70–80%, то на заході практично лишився на довоєнному рівні.
Не плануєте великих придбань, поки ринок просів?
Ніхто зараз не хоче продаватись, бо власники бізнесів не розуміють, у що вкладати кошти, наскільки це безпечно.
AMIC наче стояв на продаж.
Я такого не чув, до нас ніхто не приходив. Якби хтось запропонував нам купити AMIC, ми б розглянули таку пропозицію.
Росія пошкодила, знищила та окупувала біля 46 АЗК ОККО Фото okko.ua
Як ОККО обійшла конкурентів у 2022-му
Як вам вдалось збільшити свою частку на ринку, який впав на 35%?
Ми не тільки збільшили частку, а й наростили обсяги продажів. По-перше, це відбулося за рахунок того, що ми везли в країну найбільше пального. По-друге, історично так склалося, що більшість наших АЗК розташовані на заході та в центрі України. По-третє, ми працювали практично у всіх гарячих точках, де були закриті інші. Це було наше свідоме рішення.
Крім того, до війни на ринку працювало багато великих мереж АЗС, які торгували пальним сумнівної якості за суттєво нижчими цінами. За рахунок чого це було можливо? Вони ухилялись від сплати податків, бо це і було їхнє основне «джерело» демпінгу.
Під час війни держава знизила ставку ПДВ, були відмінені акцизи. Схеми ухилення від сплати податків для таких мереж АЗС обнулилися, вони втратили свою неправомірну конкурентну перевагу і як результат, втратили в реалізації, деякі з них навіть вимушені були стати вище по ціні прозорих гравців ринку. Таким чином, їхній клієнт вже не бачив вигоди й перейшов до прозорих гравців ринку.
А в гурті?
Якщо говорити про гуртові продажі, то вони у нас впали. В дрібному гурті в три рази, а у великому – в чотири.
Серед основних причин падіння у великому гурті – «Укрзалізниця» почала самостійно імпортувати пальне, замість того, щоб купувати у місцевих трейдерів. До війни УЗ – це головний споживач пального в гурті – до 350 000 т на рік.
Попит у малому гурті формували аграрії. Як відомо, багато аграріїв на сході та півдні не збирали врожай та не сіяли. Відповідно, споживання в аграріїв суттєво впало.
Але для нас головне, що ми збільшили продажі у роздріб.
Хіба не було більш вигідно продавати у гурті весною 2022-го, коли ціни були більші, ніж у роздріб?
Коли в дрібному гурті ціні були вищі у нас не було зайвого ресурсу – черги на заправках були кілометрові. Ми тоді розуміли, що в гурті можемо заробити на 5-10 грн більше на літрі. Але з березня по червень ми принципово вирішили не продавати пальне у гурті, а сконцентруватись на роздрібному ринку.
З точки зору миттєвого заробітку, це було неправильне рішення. Проте в довгостроковій перспективі ми від цього виграли, оскільки це напряму вплинуло на лояльність до нас клієнта, до того ж до нас поїхали клієнти інших мереж.
Деякі компанії дійсно грішили тим, що все пальне продавали в гурті, а їхні заправки стояли зачинені.
Деякі компанії грішили тим, що все пальне продавали в гурті, а їхні заправки стояли зачинені. Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Як тоді приймалось це рішення? Які були аргументи, хто був проти, а хто за?
Ми навіть не думали тоді над тим, щоб торгувати в гурті. Ми розуміли, що треба забезпечити населення пальним. Все везли на заправки.
Клієнти це оцінили. Ми досі отримуємо позитивні відгуки на те, як компанія спрацювала в період дефіциту на ринку.
Але наші гуртовики тоді сиділи в «депресії», бо розуміли, що ніяк не зможуть у 2022-му виконати план.
Ваша компанія однією з перших почала імпортувати великі обсяги пального. На той момент ще ніхто не знав, куди дійдуть російські військові. Виходячи з яких прогнозів ви приймали це рішення?
У нас не було іншого вибору, як почати контрактуватись в Європі. Завдання було повністю перебудувати логістичні маршрути, адже до цього пальне ми возили з Білорусі чи Литви, імпортували морем через наш термінал в Херсоні.
До середини березня ми знайшли трейдерів і заключили з ними контракти. Тоді ми наперед заплатили близько $200 млн передоплат. Не тільки великим міжнародним трейдерам, але й малим маловідомим компаніями. Це був ризик. Без детального комплаєнсу, без жодних гарантій ми платили маловідомим трейдерам $10-20 млн. Ухвалення подібних рішень тоді займало один день, тоді як до війни на це могли піти тижні.
Паралельно з цим наші логісти винайняли сотні вагонів в ЄС, уклали контракти з портовими терміналами, майже вдвічі збільшили парк наших бензовозів, до 200 машин.
Ми взяли на себе ці ризики, а хтось вирішив не ризикувати. У підсумку цей ризик спрацював нам у великий плюс.
Нам допомогло те, що ми достатньо непогано закінчили 2021 рік і отримали декілька кредитних ліній в банках. Далеко не кожна українська паливна компанія могла собі дозволити такі передплати.
Трейдери тоді виставляли космічні ціни, оскільки знали, що в Україні страшний дефіцит, що українські компанії все одно заплатять. Через деякий час, коли ажіотаж спав ми змогли повернутись до формульного ціноутворення.
Наскільки тісною була співпраця з урядом у період паливної кризи?
Ми постійно були з урядом на зв’язку, у консультаціях. Уряд на щоденній основі був занурений у всю проблематику, починаючи від прем’єр-міністра, віцепрем’єра з економіки й інших міністерств – Міненерго, Мінінфраструктури, керівника «Укрзалізниці».
Вони підключалися до вирішення питань простоїв бензовозів на кордоні, проблем з вузькою-широкою колією на нашій стороні й на європейській. Якби не злагоджена робота учасників паливного ринку та урядовців на всіх рівнях, то дефіцит міг би бути довшим.
Крім того, нас дуже приємно здивували банки. Наприклад, станом на 24 лютого у був невибраний ліміт у $16 млн від ЄБРР і IFC. Попри війну нам дали скористатися цими грошима.
Протягом квітня-травня ми підписалися з ще трьома банками – Ощадбанком, Ексімбанком, Укргазбанком. Обʼєм нашого імпорту ріс і нам потрібен був робочий капітал. За чотири місяці вони видали нам близько 2,5 млрд грн.
Як ви мотивували співробітників у прифронтових зонах продовжувати працювати?
Ще від початку вторгнення ми сегментували наші заправки за ступенем ризику: прифронтові, відносно безпечні та навантаженні. Щодо останнього – чимало заправок були на шляху евакуації людей і навантаження на персонал суттєво зросло.
Протягом березня – червня відповідно до цих критеріїв ми платили додатково людям від 20 до 200% до зарплати. По деяких категоріях доплати проводимо і досі. Наприклад, прифронтові АЗК у Костянтинівці (Донецька область), Херсон.
Так само й з водіями бензовозів – платили подвійну-потрійну зарплату за ризик, застрахували життя.
З деякими співробітниками на територіях, які були швидко окуповані, пропав звʼязок. Ми досі не знаємо, що з ними сталось. Частина співробітників виїхали закордон.
Чи працюють ваші заправки на окупованих територіях?
Ні, не працюють, і ми не маємо до них фізичного доступу. Однак, там, де це було можливо, ми продовжували експлуатацію наших заправок. Наприклад, у Херсоні наші заправки працювали, поки працював ПриватБанк, Ощадбанк, поки був звʼязок.
Потім, наскільки ми знаємо, наші заправки були незаконно захоплені російськими операторами з окупованого Криму. Ми відновили роботу цих заправок тільки після деокупації. Така ситуація і на решті тимчасово окупованих територій.
Про бренд та майбутнє компанії
Як змінився споживач під час війни?
Для людей стало важливо те, з чим асоціюється бренд, чи є проукраїнським, чи не має він російського коріння, чи допомагає армії, суспільству, чи платить податки.
Ми працювали, везли пальне, коли решта були зачинені. Перші відкрили АЗК у Херсоні одразу після деокупації, коли там ще не було світла, зв’язку. Завозили продукти харчування до Харкова, коли більшість магазинів були зачинені.
Також клієнти оцінили наші соціальні проєкти – вже рік на прифронтових АЗК ми годуємо безкоштовно військових, заправляємо волонтерів, придбали реанімобілі, надали пальне для відбудови інфраструктури міст Київщини, Чернігова; відбудували чотири освітні заклади. Від початку війни ми перерахували на ці соціальні ініціативи біля $10 млн.
У листопаді запустили спільний з фондом «Повернись живим» проєкт – ОКО за ОКО. З кожного літра брендового пального 1 грн летить на розвідкомлекси ШАРК. На сьогодні вже є гроші на 22 комплекси, перший поїхав до ЗСУ. Інші в роботі. Загалом наша мета – закупити 25 таких комплексів загальною вартістю 325 млн грн.
Людям заходить те, що ми робимо, те, як допомагаємо. До речі, у квітні запускаємо з «Повернись живим» нову масштабну ініціативу для підсилення армії.
Перший розвідкомлекс ШАРК поїхав до ЗСУ
Чи правильно розумію, що ви ставите бренд на перше місце, приймаючи стратегічні рішення?
Ми дуже поважно ставимось до свого бренда. Нашими сервісом, заправками, якістю послуг ми підняли бренд на певний рівень і не можемо опускатись нижче. Фактично, наш бренд заробляє гроші. Оскільки люди йдуть до нас, довіряючи йому. Тому нам важливо, щоб в очах клієнтів бренд ОККО був найкращим.
Засновник компанії Віталій Антонов завжди вірив у силу бренда і постійно стверджує: «бренд передусім». Сам бренд ОККО був придуманий у 1999 році. Ідея була максимально простою. Він мав однаково читатись в обох напрямках і мати однаковий вигляд українською та англійською. Вибирали між декількома варіантами, але врешті працівники компанії обрали ОККО.
Ці чотири букви щось означають?
Ні, вони, скажімо так, офіційно не розшифровуються. Але між собою ми трактуємо так: «окей компанія».
Як розподілені обовʼязки між вами і Антоновим?
Мене призначили СЕО компанії восени 2022-го. До цього я був фінансовим директором та першим віцепрезидентом. Віталій не живе в Україні, переїхав до Швейцарії ще у 2021 році, тому виникла необхідність призначити нового СЕО.
Ця зміна відбулась у максимально природний спосіб. Я протягом кількох років тимчасово виконував обовʼязки СЕО компанії, коли Антонов був у відрядженнях або відпустці.
У Антонова залишились класичні акціонерні функції. В першу чергу акціонера цікавить поточний фінансовий стан компанії. Якщо він розуміє, що стан компанії нормальний, прогнозований, то його наступне питання: якою буде компанія через 5-10 років.
Ми з ним часто обговорюємо, що ми маємо зробити сьогодні, щоб через 5-10 років компанія була на зовсім іншому рівні. Не тільки в паливному секторі, але й в суміжних галузях. Ми постійно шукаємо, що для нас є органічно близьким, де ми можемо розвиватись.
Як ви обираєте ці напрямки?
Ці бізнеси мають нас підсилювати, робити більш стійкими, прогнозованими. Це як у нерухомості. Якщо ти тільки в житловому бізнесі, то тебе вбʼє перша криза. А коли у твоєму портфелі є комерційна, офісна, логістична нерухомість, то ти стаєш більш стійким.
Наприклад, торік ми зайняли 25% роздрібного ринку. В березні, квітні, травні ми імпортували близько 50% всього бензину. Зараз ми імпортуємо близько 26% бензину і 12–15% дизпального. Але все одно залишаємось на першому місці.
Ніхто не планував, що так станеться. Але тепер нам треба дуже швидко бігти, щоб утримувати цю частку ринку. Зараз ми не можемо придбати одразу велику кількість АЗС, оскільки ніхто не хоче продавати. Тому ми шукаємо інші ніші, які дадуть нам додаткові доходи та більшу стійкість до можливих криз.
Даниляк: «Тепер нам треба дуже швидко бігти, щоб утримувати частку ринку у 25%» Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Які ваші пріоритети на найближчі два-три роки?
Перше завдання – це зберегти частку ринку у 25% у ритейлі нафтопродуктів за рахунок подальшого розширення лінійки сервісів, послуг. В планах – зростати на ринку природного газу та електроенергії для промисловості та на ринку мінеральних добрив. Плануємо так само зрости у сегменті агрофінансування та агротрейдингу.
Розглядаємо можливість інвестувати у зелену енергетику. Нам цікаві проєкти вітрових електростанцій та біогазові заводи.
Які у вас плани в ритейлі? Ідея завести Burger King на паузі, чи від неї остаточно відмовились?
Ми вели перемовини не тільки з Burger King, але і з іншими дуже цікавими компаніями. На жаль, не можу сказати, з якими саме. З Burger King тоді ми не змогли домовитись по важливих для нас умовах франчайзингу. Ми вирішили, що за будь-яку ціну не будемо підписуватись навіть з великим світовим брендом.
Плани розвиватись в цьому напрямку у нас є, проте не під час війни. Жодна світова компанія зараз не буде вести навіть попередні перемови. Після війни ми обовʼязково повернемось до цих планів. Можливо, відновимо перемовини з Burger King.
Маєте плани експансії на зовнішні ринки?
Ми розглядаємо не стільки експансію, скільки вертикальну інтеграцію. Нас цікавлять нафтопереробні заводи в сусідніх з Україною країнах. Ми знайшли такий завод, але нам його не продали. У 2022-му нафтопереробні заводи заробили надприбутки, тому вони не дуже хочуть продаватись. Але ми не відмовляємось від цієї ідеї. Це більше про оптимізацію логістики, а не про вихід на інші ринки.
Як ембарго на російські нафтопродукти вплинуло на європейський ринок? Чого очікувати українським споживачам?
Європа завчасно готувалась до можливого дефіциту у звʼязку з ембарго. Тому жодних зривів постачання в Україну не було і не передбачається.
Українські паливні компанії теж готувались. У грудні – лютому в Україну було імпортовано рекордні обʼєми пального. Наприклад, у лютому імпортовано майже 800 000 т дизеля, бензину та автогазу. В грудні та січні – понад 900 000 т. Це більше, ніж колись імпортувалось до російського вторгнення.
Ринок зараз перелитий. Ціни знижуються, і зростання не очікується, якщо не буде зростання курсу долара і драматичних коливань ринку.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
