Мережа АЗС ОККО хотіла купити магазини «Коло» та відкрити франшизу Burger King — не вийшло. Компанія Антонова продовжує розвивати свої магазини та 30 ресторанів і не зупинила пошуки для розширення ритейлу. Навіщо це їй?
Новий номер Forbes Ukraine: 202 найбільші приватні компанії та 303 ефективних СЕО. Замовляйте та отримуйте два журнали за ціною одного!
Весь 2021 рік мережа ОККО підприємця Віталія Антонова, статки якого Forbes оцінює у $385 млн, відчайдушно намагалася увійти в ритейл за межами своїх АЗС. Наприкінці року наміри зірвалися. Переговори з мережею магазинів біля дому «Коло», у якої понад 260 торгових точок, закінчилися нічим. Не домовились через різне бачення умов договору та розвитку, каже перший віцепрезидент холдингу ОККО Group Василь Даниляк. В інвесткомпанії BGV Group Management підприємця Геннадія Буткевича, активом якої є «Коло», однією з причин назвали вартість угоди. Forbes оцінював мережу в $15–20 млн.
«Ми пригальмували, – каже Даниляк. – Не бачимо на ринку такої ж структурованої компанії, на базі якої можна розвивати магазини-«придомники» поза АЗС». В 2021-му динаміка експансії «Коло» знизилась: відкрили лише 40 магазинів, тоді як у 2020-му, за даними GT Partners Ukraine, – 116. Але її частка у сегменті мінімаркетів, за власною оцінкою, досягла 26%. «Коло» намагається зробити більш ефективними вже діючі магазини, припускає директор дослідницької компанії GT Partners Ukraine Ігор Гугля. Виторг «Коло» у 2020-му, за даними «СПАРК-Інтерфакс», досягнув 1,2 млрд грн, збитки – 82,7 млн грн.
На початку 2021 року ОККО хотіли відкрити за франшизою заклади американської мережі швидкого харчування Burger King, писало видання Retailers. «Вони були в процесі укладення договору, але не уклали його», – підтверджує засновниця компанії «Ресторанний консалтинг» Ольга Насонова. Інший топменеджер з ресторанного ринку на умовах анонімності каже, що Burger King попередньо вже домовилась з іншим гравцем, не називаючи його. За його словами, ймовірна причина – в досвіді керування аналогічними закладами. «ОККО потягнув би їхні фінансові умови», – припускає топменеджер. Віце-президент ОККО відмовився коментувати ці переговори.
В Україні виторг конкурента Burger King на світовому ринку, компанії McDonaldʼs, досягнув 7,9 млрд грн у 2020 році. З жовтня минулого року компанія почала розвивати ресторани в Україні біля автотрас. Їх будуть масштабувати у двох форматах: заклад як складова хабу, де є не тільки автозаправна станція, а й інші інфраструктурні обʼєкти, та ресторан на АЗС. Вперше ресторан McDonaldʼs біля автотрас у 2018-му відкрила АЗC KLO. «Це для збільшення трафіку для обох сторін», – пояснює Даниляк.
Їжа замість палива
ОККО входить до трійки найбільших АЗС в Україні. В 2021 її мережа зросла на 2%, до 419 автозаправок, і зайняла 18% ринку. Але в паливному роздробі розвиватися їй все складніше. За словами віцепрезидента холдингу Даниляка, рости на 10–20% за кількістю точок немає сенсу, ринок цього вже не потребує. «Якщо не можемо купити на ринку 100 автозаправок, то подумали, що можна зайнятися магазинами-«придомниками», – пояснює він. При великій кількості точок витрати на управління всією мережею на одиницю виторгу та на логістику скоротяться, говорить він.
Незважаючи на спроби купити франшизу Burger King та «Коло», мережа Антонова – не новачок в ритейлі. У ОККО – мережа магазинів при АЗС та близько 30 ресторанів під брендами A la minute, Pasta Mia та Meiwei, які компанія розвиває з 2006 року. Останні три роки ресторани почали реформувати – оновили дизайн та змінили меню. Це збільшило їхній виторг, каже Даниляк, але не називає конкретних цифр. Обмежується лише непаливними продажами: їхня частка в маржі «ОККО» – до 28%.
Поки продажі супутніх товарів у прибутку провідних мереж автозаправок України – на рівні 30%, але до 2029-го їхня частка досягне 50%, каже керівник галузевої групи з ритейлу та оптової дистрибуції Deloitte в Україні Олександр Ямпольський. Клієнти будуть їхати на АЗС за комплексом повʼязаних послуг, пояснює він.
Паливо – продукт зі стандартними нормами якості, і конкурувати лише ним тяжче. «Рентабельність непаливних продуктів у відсотках більша, але у валовому товарообігу – менша через більший валовий оборот нафтопродуктів, – пояснює колишній гендиректор мережі WOG Сергій Корецький. – Але їхнє поєднання збільшує рентабельність загалом». Для прикладу, товарообіг на квадратний метр за наявності магазину збільшується на 15–17%, каже керівник департаменту з продажу супутніх товарів мережі «БРСМ-Нафта» Андрій Заболотний. Цей гравець з 2020-го розвиває власну мережу супермаркетів при АЗК.
В ОККО, якщо не знайдуть альтернативи «Коло», не виключають можливості самостійного розвитку мережі поза АЗС. Маркети при АЗС мають такий формат, як і магазин біля дому за концепцією, пояснює засновниця порталу Retailers.ua Юлія Белінська. Цей напрям, на думку Даниляка, під силу системній компанії з глибокою кишенею. «Магазини біля дому більш затратні через дорожчу оренду та персонал на одиницю виторгу, – каже Даниляк з ОККО. – А виторги в середньому менші через нижчу купівельну спроможність покупців». Але в довгостроковій перспективі, за словами колишнього СЕО WOG Корецького, капіталізація компанії, більше орієнтованої на ритейл, може бути вищою.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
