Засновник Amazon Джефф Безос одного разу звернув увагу коментаторів: «Не дивіться на наш сьогоднішній результат. Дивіться на те, що ми робили три-чотири роки тому, щоби його уможливити». Саме це стосується Китаю, але з маленькою різницею – дивіться на те, що Китай робив три-чотири десятиліття тому, щоби зрозуміти теперішній стан речей у Піднебесній.
🎬 YouTube-проєкт Forbes Next про майбутніх зірок українського бізнесу. Новий випуск про школу програмування GoIT. Як вона будує мільярдну компанію на світчерах 👉 Дивіться за цим лінком
У 1980-х роках Китай вислав 40 000 ділових людей (економістів, керівників, аналітиків) по всьому світу. Найбільше вони були зосереджені у Сполучених Штатах Америки та Японії, де сконцентровані найкращі методи розбудови та ведення успішних економічних і бізнесових організацій.
Місія чітка й недвозначна – вивчитися від найкращих. А друга частина місії (пошепки) – стати кращими за них.
Мислення також чітке: «Ми надто бідні, аби перевинаходити. Тож знання найкращих мусить стати для нас платформою, на якій будуватимемо наше господарство та систему. Ми повинні ретельно вивчити їхні методи, ідеї, засоби, досвід, технології, знання, бази даних тощо. Маємо вибір – або перевинаходити, або вивчати, наслідувати… і перегнати. Обираємо другий варіант».
Паралельно з процесом «міжнародного навчання» Китай розвинув внутрішню мережу понад 20 «технологічних зон», у яких праця зосередилася над прикладанням і вивченого, і здобутих технологій. Ця мережа мала служити як nursery – теплиця для вирощування нових економічних організацій.
У 1990-х активний пошук найкращих знань перевтілився в іншу форму. В 1980 році в Америці навчалося 10 000 китайських студентів. У 1990-му їх було 70 000. У 2020-му – 372 000. Мені потрібно лиш подивитися на цю цифру, щоб розказати про економічний розвиток Китаю у наступні 20 років.
Пригляньтеся ближче до цього числа й побачите, що ці студенти здебільшого не приїхали вивчати історію мистецтва, англійську літературу, філософію тощо. Вони вивчають бізнес-адміністрування, програмування, точні науки, маркетинг, фінанси, проєктний менеджмент.
Паралельно зі збільшенням кількості студентів у 1990-х бюрократи у Пекіні ухвалили закони, що уможливили зростання підприємництва у Південно-Східному Китаї: Шеньчжень, Гуандун, – саме цей район є одним із найбільш підприємливих і найближчим до Гонконгу.
Ці всі чинники підготували ґрунт для подій 1998–2000-х: заснування Alibaba, Tencent, Baidu та JD.com. За 15 років цей квартет досягнув вартості в $1 трлн. Що важливіше, вони стали найбільш сконцентрованим колом вкладників у стартапи, навіть потужнішим, ніж провідні венчурні фонди Кремнієвої долини. Ця горстка компаній щорічно вкладає понад $20 млрд у стартапи у всьому світі, шукаючи нові ідеї, технології, таланти.
Але особливий їхній акцент – на інвестиції в Китаї. Як наслідок цього виникла нова хвиля стартапів, що неймовірно швидко розвиває ринкову вартість:
- Xiaomi за 10 років – $100 млрд;
- Meituan за 10 років – $200 млрд;
- Bytedance за дев’ять років – $250 млрд;
- Pinduoduo за п’ять років – $170 млрд.
Це загальні цифри. Більш разюче – це мікродосвід швидкості руху.
У 2016-му Didi Chuxing запустила чотири потужні нові товари-послуги, щоб подолати Uber. Нечуваний темп нововведення. За сім років Xiaomi інвестував у 300 стартапів-спільників для розвитку своєї екосистеми домашніх пристроїв. Tencent інвестував у сотні стартапів та компаній, аби зміцнити свою модель та створити «світову лабораторію» найкращих ідей. Разом узяті ці інвестиції несуть вартість у $259 млрд.
Покажчиків швидкості – десятки. Це і зростання вартости, і глобалізація за п’ять років (DiDi, Xiaomi), і запуск нових послуг, і будова фабрик тощо.
Швидкість дії – неймовірна. Це ніби інша планета у світовій економіці. І ця швидкість стосується не тільки стартапів. Її бачимо у побудові залізниць, портів, аеродромів, модерних будинків, цілих міст.
Це явище – радикально швидше виконання – водночас є загрозою для таких лідерів, як США, Японія, Європа, та доброю лекцією для початківців. Але лекція непроста. Не вдивляймося лише в результати та масштаб прискореного успіху. Погляньмо на фокус і швидкість, адже вони є першопричинами.
Про швидкість, так звану China Speed, сьогодні з великим запізненням говорять багато коментаторів та експертів (хоча були винятки, коли про це говорили ще сім-вісім років тому). Говорять, але чи розуміють?
Чесно кажучи, це явище нелегко охопити. Це не прикладання «грубої сили», не диктатура уряду, не вливання мільярдів у якусь окреслену ціль. Ні. Це радше інший, багатовимірний, підхід, що складається з багатьох компонентів, кожний із яких відіграє ключову роль.
Що це за компоненти? Інтенсивно вдивлятися в майбутнє, шукаючи корків, перешкод, затримок, думати, де можна розв’язувати їх наперед. Застосовувати уяву, щоби передбачити «непередбачені» перешкоди та несподіванки, і готувати протидії. Працювати паралельно, де тільки можливо. Розвинути софістиковану вправність синхронізації під-процесів, аби уникати непотрібних затримок. Виготовляти запаси, щоб дати раду з непередбаченими кризами.
Але з усіх компонентів найосновніший – менталітет. Час – важить, дисципліна часу – важить. Втрачений тиждень, втрачений день – неймовірно коштовні.
Ця дисципліна мислення є в таких компаніях, як нинішні Tesla чи Amazon та Merck 1980-х років. Ця дисципліна уможливлює неймовірну швидкість навіть в організаціях, де працюють десятки тисяч робітників. Ця дисципліна мислення є в цілому Китаї.
Наші поняття щодо швидкості, підготовки, виконання та стратегії – перестарілі. Існує новий стандарт, що визначає: 1) що можливе; 2) що потрібно, аби до нього дійти: радикальна зосередженість над найважливішим та підкреслення швидкості як основний засіб далекоглядної стратегії (парадокс: що далекоглядніша стратегія, то більш негайними й рішучими стають ходи цього року, цього місяця, цього тижня). Це лекція, яку може вивчити кожен – кожна команда, компанія, країна.
Коли подивитися на світ крізь призму швидкості стратегічної дії, то перше місце посідає Китай. А хто друге? Мені складно сказати. Мені навіть складно назвати кандидатів на срібну медаль у цій олімпіаді господарського розвитку. Може, варто, щоб ми собі поставили просте питання: «А чому не ми?»
- Категорія
- Лідерство
- Дата
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
