Єгор Гребенніков, співвласник компанії ТІС. /Данило Булдаков/Wikipedia
Категорія
Лідерство
Дата

«Кайфую від «пішохідного менеджменту». Які принципи допомагають жити і працювати Єгору Гребеннікову

Єгор Гребенніков, співвласник компанії ТІС. Фото Данило Булдаков/Wikipedia

Співвласник найбільшого приватного порту країни ТІС, Єгор Гребенніков, працював у компанії з першого дня її існування. Останніми роками він поступово відходив від операційної діяльності, все змінило повномасштабне вторгнення. Які принципи життя та роботи сповідує підприємець сьогодні?

Інвестувати? Почекати? Продавати? Війна змінює все, крім обов’язку лідера приймати виважені рішення. Вже 30 травня 40+ спікерів поділяться досвідом на Першій щорічній конференції про фінанси, інвестиції та економічне зростання. Купуйте квиток за посиланням.

Єгор Гребенніков, 50, непублічний бізнесмен. Підприємця з довоєнними статками $200 млн (оцінка за 2021 рік) мало хто знає в обличчя. На відміну від «медійного» рідного брата Андрія Ставніцера. Вони володіють частками у підприємствах найбільшого приватного порту країни ТІС.

Портову компанію, потужності якої знаходяться за 27 км від Одеси, заснував у 1992 році їхній батько Олексій Ставніцер разом із партнером Олегом Кутателадзе. За третину століття вона стала найбільшим українським портом з дев’ятьма причалами та п’ятьма різнопрофільними терміналами. 2021 року компанія обробила 30 млн т вантажів.

Війна майже на пів року зупинила ТІС. Частково робота відновилася після 1 серпня, коли запрацював «зерновий коридор». З 24 лютого і до кінця 2022 року вантажообіг компанії становив 4,4 млн т, що у п’ять разів менше, ніж у мирний час, каже бізнесмен.

Гребенніков працює у ТІС з першого дня існування компанії. Після смерті батька у 2011 році на ньому була велика частина операційної діяльності.

Останніми роками він поступово відходить від занурення в операційку. Каже, що у 2021‐му він досяг «прекрасного способу життя»: пішов до школи сучасного мистецтва, став більше читати та займатися проєктами з імпакт‐інвестування. Гребенніков створив освітній Impact Hub Odessa, викупив та відремонтував Зелений театр в Одесі, перетворивши закинутий майданчик на культурний громадський простір.

24 лютого все змінило. «Ми знову повернулись в адреналіновий раж», – каже бізнесмен. Вже 28 лютого він перевів на потреби ЗСУ, територіальної оборони та фонду «Корпорація монстрів» 31 млн грн. Загальну суму своїх пожертв і їх деталі він не розкриває, каже, ще не час.

Які принципи допомагають йому жити і працювати?

Чи думав я, що буду підприємцем? Ні. Я припускав, що займатимуся чимось пов’язаним з літературою, журналістикою, мистецтвом.

У 1990‐х у нашій родині не стояло питання, що я можу піти працювати не в сімейний бізнес, шукати себе в чомусь. Знайти та найняти професіоналів було складно: їх майже не було. Усі навчалися на ходу. Людей спочатку набирали серед знайомих і родичів на основі довіри. 1991 року, коли мені було 19 років, я став довіреною особою батька в різних проєктах і потихеньку набирався досвіду.

Перша половина 1990‐х була золотим часом. Чим не займися, все було вигідно. Батько здійснив прорив у невідомій йому раніше портовій сфері. Велике щастя, що мені теж довелося в цьому брати участь і що ми вийшли з цієї епохи цілими, з великим та чистим сімейним бізнесом.

Власник компанії, який є одночасно СЕО, на якомусь етапі починає їй шкодити. Ненавмисно, просто не приносити користі, яку міг би найманий генеральний директор. Вісім років тому, коли мені було 42, я повісив у кабінеті картонну картку і на ній написав: «делегувати і вийти з операційки до 44 років».

І ми розпочали пошук СЕО для того, щоб це сталося. Знайшли потужного СЕО, коли мені виповнилося 45 (гендиром ТІС став Євген Ромащин). Він протримався у нас півтора року, але структурував і впорядкував компанію. Завдяки його спадщині сьогодні можна не ходити щодня на роботу.

З операційки я майже вийшов. Бізнес все ще займає кілька годин на день, але я скорочую цей час. Відпускаю дедалі більше, концентруюся на сольному залізничному проєкті (N’UNIT – мережа залізнично‐автомобільних терміналів), і це чудово.

Ми з партнерами як сім’я, хоча у нашому бізнесі беруть участь три родини. А в родинах теж бувають розбіжності. Особливо між кревними родичами. Я почав працювати у бізнесах сім’ї у 19 років. Моєму брату Андрію Ставніцеру було тоді дев’ять. І коли твій брат – маленький хлопчик, який виріс у тебе на очах, – приходить у ролі партнера та каже неприємні речі, психологічно це дуже складно прийняти. Навіть якщо критика справедлива. Кілька років між нами іскрило, я намагався згладити гострі кути і ми зберегли нормальні стосунки. 

З грузинськими партнерами Олегом Джумберовичем Кутателадзе та його сином Віталієм, а також із партнером із Монако (співвласник ТІС Олексій Федоричев), який емігрував з СРСР у 1989 році, у мене немає родинних зв’язків. Ми спілкуємося дуже запобіжно, шанобливо і на «ви».

Ми розділили сфери діяльності в компанії. Кожен займається тим, що у нього виходить краще. Олег Кутателадзе курує GR, залізницю, Віталій Кутателадзе – юридичну частину, вугільний термінал та охорону праці. Андрій успішний у залученні нових іноземних партнерів і інвестицій, а також у PR. Я наглядаю за розвитком бізнесу, новими технологіями, топклієнтами, фінансами й операційними покращеннями.

Я кайфую від «пішохідного менеджменту». Коли пішки ходжу терміналами, заглиблююся в процеси, знаходжу, що можна поліпшити. Цьому мене навчив батько, він любив живу присутність на виробництві.

Морський порт, як і мої залізничні термінали, працює 24/7, навіть у новорічну ніч. Береш термос чаю і приїжджаєш без попередження. І йдеш по всьому ланцюжку створення цінності, залазиш скрізь, не боїшся забруднитись. Заходиш у побутівки, їси з усіма в робочій їдальні, користуєшся спільним туалетом, ставиш дуже багато запитань «Чому?». Безцінний досвід. І всі чотири рівні управлінців під тобою одразу розуміють, що замилювати очі небезпечно. Заощаджує безліч грошей і часу.

Не посваритися з партнерами й утримувати складних клієнтів допомогла медитація «віпассана». В ній немає релігії та сектантства, це проста і науково підтверджена практика. Триває 10 днів. Перші три дні ти по десять годин спостерігаєш за диханням, через що сприйняття вкрай загострюється. Наступні сім – стежиш за відчуттями в тілі. За ці дні у повному мовчанні розвивається здатність розрізняти найтонші відчуття свого тіла. Це чудово допомагає в житті та бізнесі. Особливо корисно людям, які найчастіше імпульсивно реагують і потім шкодують про гарячково сказане чи зроблене. Як це працює? Якщо коротко, то перед тим, як реактивний розум увімкнеться і людина наговорить чи наробить дурниць, цю реакцію можна «упіймати» у вигляді відчуттів у тілі.

Я вірю, що люди ціною невеликих взаємних зусиль можуть багато зробити для загального блага, щоб бути набагато екологічнішими, добрішими та результативнішими. Для цього досить допомогти їм об’єднуватись у спільноти, разом розвиватися та ділитися найкращими практиками. Мої імпакт‐інвестиції в Зелений театр і акселератор соціальних проєктів Impact Hub Odessa – це про повернення інвестицій не в прибутку, а в масштабному соціальному ефекті.

ТІС зараз переживає не найкращі часи. Вантажообіг знизився у п’ять разів. Наша приватна залізнична інфраструктура не працює на повну силу, при цьому витрати плюс‐мінус такі ж, як були. Економічно це можна порівняти з авіаносцем: неважливо, скільки літаків він несе, 10 чи 50, витратна частина буде приблизно однаковою. 

Зараз ми можемо (у межах зернового коридору) перевантажувати тільки зерно й олію, відчутно менше, ніж раніше. Наші основні вантажі – контейнери, ЗРС, метал, глину – поки обробляти неможливо.

Фінансові результати відповідні. Поки тримаємось, зберігаємо у робочому стані обладнання, забезпечуємо ключових співробітників.

Я налаштований оптимістично. Головне – перемогти. З‐за кордону повернуться українці з досвідом. Впізнаваність України у міжнародних бізнес‐колах зросла в десятки разів. Це багато чого спростило. Понад те, іноземці тепер набагато краще обізнані про нашу економіку та її можливості.

Я готуюся до відновлення України. Мій «сольний» проєкт – мережа залізничних терміналів N’UNIT зараз на підйомі: багато возимо на Європу і назад. Після перемоги продовжу «пере­ саджувати» вантажі з фур на залізницю: Україні дісталася величезна електрифікована за­ лізнична мережа, це дуже перспек­ тивна, «зелена» історія.

Думаю, після перемоги в Україну заходитиме близько $40 млрд щорічно. У вигляді іно­земних інвестицій, грантів та кредитів. Однак «отримувати» гроші не вийде, їх доведеться, як і завжди, важко заробляти.

Матеріали по темі

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий номер Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні