Харків’янин Олег Калашніков, 53 /Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Категорія
Лідерство
Дата

«Зрадник – той, хто першим пропонує домовлятися з ворогом». Бізнес-принципи Олега Калашникова, який побудував мережу клінік «Добробут» та «Люксоптику»

Харків’янин Олег Калашніков, 53. Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine

Які принципи допомогли Олегу Калашнікову побудувати двох ринкових лідерів: мережу медичних клінік «Добробут» та магазинів оптики «Люксоптика»

Інвестувати? Почекати? Продавати? Війна змінює все, крім обов’язку лідера приймати виважені рішення. Вже 30 травня 40+ спікерів поділяться досвідом на Першій щорічній конференції про фінанси, інвестиції та економічне зростання. Купуйте квиток за посиланням.

Харків’янин Олег Калашніков, 53, подався в бізнесмени не від хорошого життя. Підштовхнула типова для початку 1990-х історія: купував $700, «кидали» підсунули «куклу», справжніми виявилися лише $30. Гроші були не свої, довелося терміново шукати, як віддавати борг. «Виручили друзі – дали можливість заробити. І пішло-поїхало», – згадує Калашніков.

За три десятки років, що минули відтоді, підприємець зміг побудувати двох чемпіонів у своїх сегментах: мережі оптик «Люксоптика» та медичних клінік «Добробут».

Калашніков завжди будує бізнес із партнерами. Найвідоміші – ексвласник видавничого холдингу UMH Борис Ложкін та його дружина Надія Шаломова в «Люксоптиці», засновник інвесткомпанії Concorde Capital Ігор Мазепа в «Добробуті» та співвласник LaFamilia Михайло Бейлін у ресторані «Пікколіно».

2020 року Калашніков із партнерами продали 51% «Люксоптики» італійському холдингу EssilorLuxottica. Проте, каже бізнесмен, дотепер українські акціонери мають 49% компанії. Суму угоди він не розкриває.

У партнерство з Мазепою Калашніков пішов у 2013-му, коли вони купили у Руслана Демчака мережу «Добробут». За 10 років бізнес виріс у найбільшу мережу приватних клінік з 17 установ. У 2023-му прогнозний виторг компанії має досягти 2,5 млрд грн.

Свою життєву філософію Калашніков пояснює просто: «Намагаюся не впадати у хандру за будь-яких обставин». Які ще принципи допомагають йому в житті та бізнесі?

· У 20 років я щиро не розумів, нащо потрібні вихідні. Щодня ти заробляєш копійку, а тут вихідні – і все зупиняється. Навіщо? Треба працювати сім днів на тиждень!

Коли стаєш старшим, починаєш розуміти, що твій внутрішній ресурс для реалізації бізнес-проєкту теж дуже важливий. Грошей недостатньо. Потрібні натхнення та внутрішні сили. А ці ресурси вичерпні.

· Ідея «Люксоптики» з’явилася внаслідок бартерної угоди. На початку 90-х після якихось чергових взаємозаліків отримали шліфувальні верстати для лінз. І почали випускати оптичні лінзи. Я, намагаючись продавати якнайбільше, знайомився з операторами ринку, а потім потрапив до великого магазину «Інтероптика» у Москві. І подумав, що можна відкрити такий у Харкові. Потім пішли в інші міста. Нас усі критикували, казали, що неможливо буде контролювати точки в інших містах.

· Я згоден із думкою з фільму «Хрещений батько», що зрадник – той, хто першим пропонує домовлятися з ворогом. Є досвід. Якось я був на виставці в іншому місті, а до нас у Харкові прийшли «маски-шоу». Винесли телефони, документи, комп’ютери. Я повертаюся, а людина, яка у нас відповідала за безпеку, каже: є можливість «усе вирішити». Потім виявилося, що вона була пов’язана з тими, хто влаштував «маски-шоу».

· З цієї історії я зробив висновок: у компанії не повинно бути внутрішньої служби безпеки. Вона бюджетується зсередини і, щоб виправдати себе, створює проблеми, які сама ж потім із честю долає.

· Коли ти довіряєш людям, із ними простіше знаходити спільну мову. Я схильний довіряти. Виходжу з того, що люди – хороші. Уникаю лише деструктивних. Таких потрібно одразу позбуватися.

· Я вмію брати бізнес на початковому етапі або ж у вразливому стані й доводити до масштабного рівня. Для цього потрібен не тільки статус акціонера чи директора, а налаштованість на постійний розвиток.

· Проте існує момент, коли компанія настільки виростає, що мені треба відійти та передати керівництво професійному менеджерові. На певному етапі прагнення до зростання може почати шкодити бізнесу. Разом із масштабом зростають і ризики, потрібен більш виважений підхід. Тому я пішов з операційного управління «Люксоптикою» та «Добробутом». Але, зізнаюся, планів щодо розвитку «Добробуту» маса. Незважаючи на ризики, стояти на місці також не можна.

· В українському медичному бізнесі одна з найбільших проблем – кадри. У державній медицині лікарі можуть заробляти більше за рахунок тіньової складової. Але люди готові йти за цінностями. Ми намагаємося залучити лікарів аргументами, що ми є білим бізнесом і діємо лише на користь пацієнта. Це «заходить» більшості медичних фахівців. ·

Далі – питання глибини компромісу. Я думаю, лікареві морально комфортніше працювати у нас. І це важливий аргумент «за». Але якщо ми платитимемо вдвічі менше, то в людини з’явиться вагомий аргумент «проти». Якщо різниця 20–30%, то багато лікарів роблять вибір на нашу користь.

У ресторанному бізнесі я – «Випадковий попутник»

Колись давно ми з Борисом Ложкіним зайшли у Флоренції в енотеку. Вина напилися, розговорилися з барменом. Вийшли з ідеєю відкрити винний ресторан у Києві. Так виник Wineport.

Це був збитковий проєкт. Ми років п’ять із ним билися: докладали гроші, змінювали керівників. Не працювало. Потім з’явився Михайло Бейлін, запитав: будемо заробляти? Міша взявся за проєкт, зробив із нього «Пікколіно» – і заклад став прибутковим. І лишається таким уже 10 років. Я був здивований, вважав, що ресторани «живуть» два‐три роки,

а потім треба з ними щось робити. Але виявляється, гарний ресторан може «жити» десятки років. У Михайла виходить саме такі створювати.

· Ми не ставимо медикам жодних фінансових KPI, вони не мають спеціальної мотивації у разі досягнення певних фінансових показників. Вважаємо, що вони повинні завжди ухвалювати рішення на користь пацієнта. Це наш основний принцип, який ми заклали від самого початку.

· Ми задоволені тим, як розвивається «Добробут». Хоча, якщо поглянути з 2021 року, то це гірше за наші очікування: у фінмоделі було закладено виторг понад 4 млрд за курсу долара 27. Наразі виходить 2,5 млрд грн за курсу 37. Та якщо врахувати складний 2022 рік, те, що є, непогано. Ми операційно прибуткові.

· За будь-якого поглинання виникатиме конфлікт нових власників із колективом. Приблизно 30% персоналу, як правило, у результаті йде. До таких демаршів треба ставитися спокійно. Це не ти поганий, а люди звикли до інакшого.

· Коли ми купили «Добробут», виявилося, що ми істотно відрізняємося ментально від попередніх власників. Усе, що в них було добрим, ми вважали поганим, і навпаки. І зрозуміло, що ми нарвалися на конфлікти з тодішніми лідерами. Хоча ми спочатку не змінювали керівництво, намагалися комбінувати, шукали рішення. Я директором став, по-моєму, лише за два роки після того, як ми їх купили.

Олег Калашніков. Свою життєву філософію Калашніков пояснює просто: «Намагаюся не впадати у хандру за будь-яких обставин». /Антон Забєльський для Forbes Ukraine

Олег Калашніков. Свою життєву філософію Калашніков пояснює просто: «Намагаюся не впадати у хандру за будь-яких обставин». Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine

· Коли купуєш новий бізнес, не варто зволікати зі змінами. Хоча я постійно наступаю на ці граблі: намагаюся змінювати все м’яко і ніжно, стати на місце людей.

А краще, – якщо знаєш, що треба змінювати, – робити це одразу. Люди в момент приходу нових власників готові до змін. А коли ти за пів року починаєш щось змінювати, вони сприймають зміни більш болісно.

· Зазвичай я не сварю людей за помилки. Я сам чимало помилок наробив, коли був директором «Добробуту». Але це не завадило йому стати абсолютним лідером у приватній медицині.

· Вміти підтримувати партнерство – це основа. Багато бізнесів зазнали невдачі через конфлікти або стратегічні розбіжності власників.

У «Люксоптиці» й «Добробуті» багато партнерів. Там вибудувані взаємини. Ми прозорі, підзвітні, ухвалюємо ключові рішення, залучаючи всіх.

· Партнерство в бізнесі – це праця. І треба розуміти: що більше у тебе партнерів, то більше треба буде приділяти цьому часу та зусиль. Проговорити, як і в якому разі ви розходитиметеся. Сьогодні здається, що ти завжди хотітимеш працювати з цією людиною, а завтра вже ні. Тому потрібен прозорий механізм «розлучення».

Мінімізувати ризик «розлучення» допомагає спільна система цінностей, схоже сприйняття життя. Плюс потрібно одразу проговорювати стратегічні цілі. Щоб не вийшло, що ти хочеш будувати світового лідера, а партнерові досить збудувати стабільний бізнес, кеш-машину, і все. У такому разі виникатимуть дуже сильні внутрішні протиріччя.

· Для мене склянка завжди наполовину повна. З оптимізмом жити легше. Мені ближчий принцип: якщо не можеш змінити ситуацію, зміни своє ставлення до неї. Бо коли починаєш зациклюватися, залипати на проблемі, це одразу позначається на емоційному стані та здоров’ї.

Матеріали по темі

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий номер Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні