В українських офісах work-life balance часто сприймають не як турботу про ефективність, а як синонім лінощів, особливо коли йдеться про молодші покоління чи іноземних колег. Чому ж перепрацювання досі залишається соціальною нормою, а work-life balance викликає підозру в покоління бебі-бумерів? Розповідає керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD Марина Стародубська
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
«Тільки не треба мені кандидатів з work-life balance!», «Як пояснити колегам з Польщі/Аргентини/Франції, що їхній work-life balance не вкладається у наш темп роботи?», «Я принципово не наймаю людей з покоління зета, бо там суцільне неробство – оцей work-life balance у них!» – типові фрази з діалогів про командну продуктивність і кроскультурну взаємодію в українських командах.
Хоча репрезентативних досліджень на тему наразі немає, але те, що баланс роботи й особистого життя у професійних колах в Україні часто вважається «неробством» – навряд чи секрет або сюрприз. Перепрацювання у нашому суспільстві є не лише розповсюдженою практикою, а і предметом гордості й своєрідним ice-breaker, зокрема серед «білих комірців».
Складнощі ж виникають тоді, коли з відведенням роботі центрового місця в житті працівників геть не погоджуються колеги з більшості країн Європи, а в Україні – покоління зета, вікова когорта ~14–28 років (1997–2012 роки народження).
Які причини такого ставлення до work-life balance в Україні та практичні поради з використання цього підходу в роботі?
Дисбаланс між життям і роботою
Баланс роботи й особистого життя, за даними досліджень, – серед ключових факторів залученості працівників, разом із якістю лідерства, визнанням, кар’єрним розвитком, організаційною культурою, безперервним навчанням, автономією та ментальним здоров’ям. При цьому приблизно 67% працівників у Європі з дисбалансом між життям і роботою вважають причиною культуру роботодавця, 33% вбачають причиною власний перфекціонізм, а балансування роботи й життя – причина зміни роботи для 1/3 європейців.
В офіси європейські працівники повертаються з онлайну без ентузіазму і вважають цю вимогу причиною зниження залученості, яка і так у Європі порівняно низька, згідно з даними Hubstaff Work-Life Balance Statistics 2024.
В Україні ж гнучкий графік – серед ключових декларованих мотивів для зміни професії для 40% українців, за даними Gradus Research, хоча змінюють роботу через дисбаланс роботи й особистого життя у Східній Європі всього 25% працівників, свідчать дані Randstad Work Monitor.
World Values Survey показує, що 35% українців переконані: «робота завжди повинна бути на першому місці, навіть якщо це спричиняє зменшення вільного часу». Для 81% робота «скоріше або дуже важлива», а 62% вважають, що «люди, які не працюють, стають ледарями».
Із залученістю в нас теж не дуже райдужно. Рівень залученості по Україні останні п’ять років, за даними Gallup State of the Workforce Report 2024, коливається в діапазоні 22–24%.
Інші дані Gallup доводять, що серед топ-5 причин вигорання мінімум три пов’язані з дисбалансом роботи й особистого життя:
- некероване навантаження;
- нечітка комунікація керівників;
- неадекватні часові межі постановки завдань.
Прагнемо work-life balance, але соромимося цього
Виходить, що ми ніби й прагнемо work-life balance, але соромимося цього, бо перепрацьовувати – то «правильно» і схвально. Але чому ми відводимо роботі настільки центрове місце у житті й чому схильні знецінювати життя за межами роботи?
На те є кілька чинників, пов’язаних із нашим національним менталітетом і впливом повномасштабної війни на наші патерни професійної поведінки. Ось чотири з них:
Високе уникання невизначеності. Це показник рівня толерантності до незрозумілих, непередбачуваних і швидкоплинних ситуацій у національних культурах. Його максимальний показник за системою Хофстеде – 120, а Україна має 95, тобто нас невизначеність тригерить. Ми прагнемо відповіді на електронні листи «вже», рішень «на вчора», а ice-breakers та small talks часто вважаємо марнуванням робочого часу.
Перш ніж взятися за завдання з мінімумом вхідних даних, ми маємо пропрацювати можливі ризики та обміркувати плани Б, В і Г. Крім того, в умовах війни, коли ми не маємо можливості чітко бачити і планувати майбутнє, робота є ледь не єдиним з острівців відносної передбачуваності сьогодні, в який ми вкладаємо все своє бажання структурувати наше життя.
Високе уникання невизначеності не сприяє балансу роботи й особистого життя, адже незавершений проєкт чи документ, наполовину виконане завдання – це цілком собі невизначеність. А дані Gradus Research розкривають одну зі зворотних сторін такого підходу:
- лише 7% українців серйозно ставляться до свого психічного здоров’я та усвідомлюють його важливість;
- 33% ставляться несерйозно;
- 27% наших співгромадян не усвідомлюють важливість психічного здоров’я.
Виходить, що найвразливіші до ігнорування work-life balance – найзалученіші працівники, адже саме вони найбільш схильні до перепрацювання.
Короткострокова орієнтація. Серед ключових причин прийняття і навіть прагнення до балансу роботи й особистого життя у Європі – це орієнтація на довгострокове планування. Спроба призначити зустріч «сьогодні на сьогодні» викличе щирий подив у Німеччині, Швеції чи Естонії.
Натомість українці історично не мали розкоші довгострокового планування і не маємо її зараз – через війну. Не дивно, що 49% українців після повномасштабного вторгнення «не будували планів взагалі». Однак примітно, що до 24 лютого 2022 року не планували своє життя 46% українців, згідно з даними соціологічної групи «Рейтинг». Це свідчить про глибоку вкоріненість такого поведінкового патерну.
Додатковий підсилювач ефекту короткострокової орієнтації – переконаність, що наше життя «повністю чи частково» залежить від зовнішніх обставин (42,8% українців) і лише трохи – від нас самих (27,4% українців), за даними Інституту соціології НАНУ 2024 року.
За таких умов усе, що не відбувається швидко, втрачає для нас цінність: від сервісу і лікування, які мають відбуватися «за дзвінком» до генерування рішень та ідей «з коліс» чи виконання кількадесяти завдань «на вчора», але зіставно швидко й ефективно.
Поняттєва організація праці з широкою дискрецією роботодавця. Це чинник не так ментальний, як суспільно-регуляційний. В Україні роботодавець, за подекуди винятками у державному секторі, може, за бажанням, відносно швидко звільнити працівника за будь-якої причини невдоволеності – без реально продуктивних можливостей останнього на контрдії.
Окреме питання – часті розбіжності юридичної та управлінської структури організацій, коли домовленості з працівниками про їхні обов’язки та обсяг роботи є суто поняттєвими та можуть змінитися у будь-який момент. Це робить внесок у невизнання працівниками своєї потреби у балансі роботи й особистого життя й ігнорування цієї дилеми роботодавцями при змінах в організації праці.
Топ-3 причини для примусового повернення працівників до очного формату роботи для роботодавців, за даними опитування Work.ua за 2024 рік, – це краща командна взаємодія (32%), збереження організаційної культури (20%), полегшення координації роботи (15%). А ключовою умовою такого повернення для працівників є гнучкий та гібридний формат роботи (25%), запит на який перевищив навіть бажання більшої зарплатні (20%).
Головна ж причина наполегливості працівників на гнучкому графіку – мати час на особисте життя (28%), продуктивніше працювати у зручний час (26%) й уникати перевтоми через жорсткий графік (15%).
Зміна підходів поколінь до «успіху» і субординації в командах. Для поколінь старших (людей 1980 року народження і раніше, кого ми називаємо ікси і бебі-бумери) успіхом вважалася наявність роботи, бажано одної на все життя чи такої, яку не змінюють часто, яка є центром життя і забирає більшу його частину. На роботі формувалися дружні, а часто й сімейні стосунки, а зміна роботи чи вихід на пенсію були, без перебільшень, переламними моментами життя.
Для поколінь міленіалів і зета робота, на якій ти живеш, геть не є визначенням успіху. Щорічне дослідження Deloitte Millenial Survey показало, що в умовах війни для 11% зета і 23% міленіалів в Україні дисбаланс роботи і життя є причиною для звільнення. Причому готові звільнитися, навіть не маючи іншої роботи, 34% міленіалів і 31% зета.
Непросто усе і з субординацією. Підпорядкування керівникові відбувається в іксів та бебі-бумерів за замовчуванням, а от міленіалам і зетам треба ще довести, що начальник вартує поваги і його треба слухатися. Саме з міленіалів у цінностях поколінь з’являються прояви гедонізму – цінності піклування про себе за системою Шварца, згідно з даними дослідження Академії ДТЕК та GRC.
Натомість у поколінь попередніх ця цінність проявлена мінімально і взагалі не проявлена щодо роботи. За таких умов work-life balance є очікуваним для міленіалів і зета, а для іксів та бебі-бумерів є варіантом неробства.
До уваги роботодавців
Що робити з цими даними та як ставитися до балансування роботи й особистого життя – як до тимчасового тренду чи «нової реальності»?
З огляду на наші ментальні особливості, перепрацювання (як ознака відданості, затребуваності та експертності) ще довго нікуди не дінеться. Адже стабільності й передбачуваності у нашому житті поки не більшає.
Однак, з огляду на реальне зниження продуктивності, яке спричиняє ігнорування потреби працівників у work-life balance, низка практичних змін роботодавцям не завадить.
№1. Дізнайтеся реальну причину перепрацювань. Твердження, що перепрацювання – ознака працьовитості та відданості, хибне. Як правило, його причина в неефективній організації праці чи навантаженні на працівників, неадекватному їхній реальній спроможності його виконати.
Окремо приділіть увагу аналізу підходів до управління командами, бо презентизм часто є умовою для підвищення і доручення підлеглим важливих завдань. Часто-густо саме чільні люди в командах сприймають баланс роботи й особистого життя як «ухиляння від роботи», хоча насправді мали б його сприймати як інвестицію у продуктивність людей, адже вигорання лікується довго і дорого.
№2. Усуньте очевидні неефективності. Якщо працівники не мають часу прочитати емейли, які їм надходять щодня, мають допрацьовувати у вихідні, щоб не відстати від поставлених завдань і змушені залишатися на зв’язку 24/7, рано чи пізно постане питання якості їхніх рішень та спроможності якісно працювати.
Перші «кандидати» на усунення неефективностей – це дії у стилі «у нас так історично склалося», складні процеси, що не додають цінності, а «розмазують тонким шаром» відповідальність, сприйняття комунікацій, feedback і рефлексій як «факультативної діяльності», внаслідок чого губиться інформація про проблеми, ідеї та цінні пропозиції.
Окремо варто приділити увагу налаштуванню «біжімо, а потім розберемося», бо практика доводить, що без належного планування ми по ходу роботи витратимо порівнянний час на коригування помилок.
№3. Реорганізуйте процеси взаємодії з іноземними колегами, партнерами і клієнтами. В мультикультурних командах найбільший виклик – це синхронізація комунікацій, процесів і підходів до взаємодії. Враховуйте, що, наприклад, у ЄС діють директиви про work-life balance, прицільно сфокусовані на мінімізації перепрацювань і закріпленні за працівниками права на особистий час без втручань роботодавця.
Якщо компанія має офіси в Україні, Ізраїлі, США, Польщі, Румунії, Бельгії, Аргентині, Колумбії, Швеції та Малайзії, то перепрацювання сприймуть як норму лиш у перших трьох країнах, і то в США та Ізраїлі не завжди. У решті ж країн із переліку треба ретельно вивчати оформлені трудові відносини та обмеження по робочих годинах, щоб в окремі кризові моменти домовитися про додаткову роботу. Тож прицільнішу увагу доведеться приділити прокачуванню процесів і навчанню команд, щоб впоратися з роботою у відведений час.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
