В українських офісах work-life balance часто сприймають не як турботу про ефективність, а як синонім лінощів, особливо коли йдеться про молодші покоління чи іноземних колег. Чому ж перепрацювання досі залишається соціальною нормою, а work-life balance викликає підозру в покоління бебі-бумерів? Розповідає керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD Марина Стародубська
Бізнес-конференція Forbes Agro: відкрийте для себе нові агроінновації та інвестиційні можливості — купуйте квиток прямо зараз!
До 25.08 діє спеціальна ціна.
«Тільки не треба мені кандидатів з work-life balance!», «Як пояснити колегам з Польщі/Аргентини/Франції, що їхній work-life balance не вкладається у наш темп роботи?», «Я принципово не наймаю людей з покоління зета, бо там суцільне неробство – оцей work-life balance у них!» – типові фрази з діалогів про командну продуктивність і кроскультурну взаємодію в українських командах.
Хоча репрезентативних досліджень на тему наразі немає, але те, що баланс роботи й особистого життя у професійних колах в Україні часто вважається «неробством» – навряд чи секрет або сюрприз. Перепрацювання у нашому суспільстві є не лише розповсюдженою практикою, а і предметом гордості й своєрідним ice-breaker, зокрема серед «білих комірців».
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Складнощі ж виникають тоді, коли з відведенням роботі центрового місця в житті працівників геть не погоджуються колеги з більшості країн Європи, а в Україні – покоління зета, вікова когорта ~14–28 років (1997–2012 роки народження).
Які причини такого ставлення до work-life balance в Україні та практичні поради з використання цього підходу в роботі?
Дисбаланс між життям і роботою
Баланс роботи й особистого життя, за даними досліджень, – серед ключових факторів залученості працівників, разом із якістю лідерства, визнанням, кар’єрним розвитком, організаційною культурою, безперервним навчанням, автономією та ментальним здоров’ям. При цьому приблизно 67% працівників у Європі з дисбалансом між життям і роботою вважають причиною культуру роботодавця, 33% вбачають причиною власний перфекціонізм, а балансування роботи й життя – причина зміни роботи для 1/3 європейців.
В офіси європейські працівники повертаються з онлайну без ентузіазму і вважають цю вимогу причиною зниження залученості, яка і так у Європі порівняно низька, згідно з даними Hubstaff Work-Life Balance Statistics 2024.
В Україні ж гнучкий графік – серед ключових декларованих мотивів для зміни професії для 40% українців, за даними Gradus Research, хоча змінюють роботу через дисбаланс роботи й особистого життя у Східній Європі всього 25% працівників, свідчать дані Randstad Work Monitor.
World Values Survey показує, що 35% українців переконані: «робота завжди повинна бути на першому місці, навіть якщо це спричиняє зменшення вільного часу». Для 81% робота «скоріше або дуже важлива», а 62% вважають, що «люди, які не працюють, стають ледарями».
Із залученістю в нас теж не дуже райдужно. Рівень залученості по Україні останні п’ять років, за даними Gallup State of the Workforce Report 2024, коливається в діапазоні 22–24%.
Інші дані Gallup доводять, що серед топ-5 причин вигорання мінімум три пов’язані з дисбалансом роботи й особистого життя:
- некероване навантаження;
- нечітка комунікація керівників;
- неадекватні часові межі постановки завдань.
Прагнемо work-life balance, але соромимося цього
Виходить, що ми ніби й прагнемо work-life balance, але соромимося цього, бо перепрацьовувати – то «правильно» і схвально. Але чому ми відводимо роботі настільки центрове місце у житті й чому схильні знецінювати життя за межами роботи?
На те є кілька чинників, пов’язаних із нашим національним менталітетом і впливом повномасштабної війни на наші патерни професійної поведінки. Ось чотири з них:
Високе уникання невизначеності. Це показник рівня толерантності до незрозумілих, непередбачуваних і швидкоплинних ситуацій у національних культурах. Його максимальний показник за системою Хофстеде – 120, а Україна має 95, тобто нас невизначеність тригерить. Ми прагнемо відповіді на електронні листи «вже», рішень «на вчора», а ice-breakers та small talks часто вважаємо марнуванням робочого часу.
Перш ніж взятися за завдання з мінімумом вхідних даних, ми маємо пропрацювати можливі ризики та обміркувати плани Б, В і Г. Крім того, в умовах війни, коли ми не маємо можливості чітко бачити і планувати майбутнє, робота є ледь не єдиним з острівців відносної передбачуваності сьогодні, в який ми вкладаємо все своє бажання структурувати наше життя.
Високе уникання невизначеності не сприяє балансу роботи й особистого життя, адже незавершений проєкт чи документ, наполовину виконане завдання – це цілком собі невизначеність. А дані Gradus Research розкривають одну зі зворотних сторін такого підходу:
- лише 7% українців серйозно ставляться до свого психічного здоров’я та усвідомлюють його важливість;
- 33% ставляться несерйозно;
- 27% наших співгромадян не усвідомлюють важливість психічного здоров’я.
Виходить, що найвразливіші до ігнорування work-life balance – найзалученіші працівники, адже саме вони найбільш схильні до перепрацювання.
Короткострокова орієнтація. Серед ключових причин прийняття і навіть прагнення до балансу роботи й особистого життя у Європі – це орієнтація на довгострокове планування. Спроба призначити зустріч «сьогодні на сьогодні» викличе щирий подив у Німеччині, Швеції чи Естонії.
Натомість українці історично не мали розкоші довгострокового планування і не маємо її зараз – через війну. Не дивно, що 49% українців після повномасштабного вторгнення «не будували планів взагалі». Однак примітно, що до 24 лютого 2022 року не планували своє життя 46% українців, згідно з даними соціологічної групи «Рейтинг». Це свідчить про глибоку вкоріненість такого поведінкового патерну.
Додатковий підсилювач ефекту короткострокової орієнтації – переконаність, що наше життя «повністю чи частково» залежить від зовнішніх обставин (42,8% українців) і лише трохи – від нас самих (27,4% українців), за даними Інституту соціології НАНУ 2024 року.
За таких умов усе, що не відбувається швидко, втрачає для нас цінність: від сервісу і лікування, які мають відбуватися «за дзвінком» до генерування рішень та ідей «з коліс» чи виконання кількадесяти завдань «на вчора», але зіставно швидко й ефективно.
Поняттєва організація праці з широкою дискрецією роботодавця. Це чинник не так ментальний, як суспільно-регуляційний. В Україні роботодавець, за подекуди винятками у державному секторі, може, за бажанням, відносно швидко звільнити працівника за будь-якої причини невдоволеності – без реально продуктивних можливостей останнього на контрдії.
Окреме питання – часті розбіжності юридичної та управлінської структури організацій, коли домовленості з працівниками про їхні обов’язки та обсяг роботи є суто поняттєвими та можуть змінитися у будь-який момент. Це робить внесок у невизнання працівниками своєї потреби у балансі роботи й особистого життя й ігнорування цієї дилеми роботодавцями при змінах в організації праці.
Топ-3 причини для примусового повернення працівників до очного формату роботи для роботодавців, за даними опитування Work.ua за 2024 рік, – це краща командна взаємодія (32%), збереження організаційної культури (20%), полегшення координації роботи (15%). А ключовою умовою такого повернення для працівників є гнучкий та гібридний формат роботи (25%), запит на який перевищив навіть бажання більшої зарплатні (20%).
Головна ж причина наполегливості працівників на гнучкому графіку – мати час на особисте життя (28%), продуктивніше працювати у зручний час (26%) й уникати перевтоми через жорсткий графік (15%).
Зміна підходів поколінь до «успіху» і субординації в командах. Для поколінь старших (людей 1980 року народження і раніше, кого ми називаємо ікси і бебі-бумери) успіхом вважалася наявність роботи, бажано одної на все життя чи такої, яку не змінюють часто, яка є центром життя і забирає більшу його частину. На роботі формувалися дружні, а часто й сімейні стосунки, а зміна роботи чи вихід на пенсію були, без перебільшень, переламними моментами життя.
Для поколінь міленіалів і зета робота, на якій ти живеш, геть не є визначенням успіху. Щорічне дослідження Deloitte Millenial Survey показало, що в умовах війни для 11% зета і 23% міленіалів в Україні дисбаланс роботи і життя є причиною для звільнення. Причому готові звільнитися, навіть не маючи іншої роботи, 34% міленіалів і 31% зета.
Непросто усе і з субординацією. Підпорядкування керівникові відбувається в іксів та бебі-бумерів за замовчуванням, а от міленіалам і зетам треба ще довести, що начальник вартує поваги і його треба слухатися. Саме з міленіалів у цінностях поколінь з’являються прояви гедонізму – цінності піклування про себе за системою Шварца, згідно з даними дослідження Академії ДТЕК та GRC.
Натомість у поколінь попередніх ця цінність проявлена мінімально і взагалі не проявлена щодо роботи. За таких умов work-life balance є очікуваним для міленіалів і зета, а для іксів та бебі-бумерів є варіантом неробства.
До уваги роботодавців
Що робити з цими даними та як ставитися до балансування роботи й особистого життя – як до тимчасового тренду чи «нової реальності»?
З огляду на наші ментальні особливості, перепрацювання (як ознака відданості, затребуваності та експертності) ще довго нікуди не дінеться. Адже стабільності й передбачуваності у нашому житті поки не більшає.
Однак, з огляду на реальне зниження продуктивності, яке спричиняє ігнорування потреби працівників у work-life balance, низка практичних змін роботодавцям не завадить.
№1. Дізнайтеся реальну причину перепрацювань. Твердження, що перепрацювання – ознака працьовитості та відданості, хибне. Як правило, його причина в неефективній організації праці чи навантаженні на працівників, неадекватному їхній реальній спроможності його виконати.
Окремо приділіть увагу аналізу підходів до управління командами, бо презентизм часто є умовою для підвищення і доручення підлеглим важливих завдань. Часто-густо саме чільні люди в командах сприймають баланс роботи й особистого життя як «ухиляння від роботи», хоча насправді мали б його сприймати як інвестицію у продуктивність людей, адже вигорання лікується довго і дорого.
№2. Усуньте очевидні неефективності. Якщо працівники не мають часу прочитати емейли, які їм надходять щодня, мають допрацьовувати у вихідні, щоб не відстати від поставлених завдань і змушені залишатися на зв’язку 24/7, рано чи пізно постане питання якості їхніх рішень та спроможності якісно працювати.
Перші «кандидати» на усунення неефективностей – це дії у стилі «у нас так історично склалося», складні процеси, що не додають цінності, а «розмазують тонким шаром» відповідальність, сприйняття комунікацій, feedback і рефлексій як «факультативної діяльності», внаслідок чого губиться інформація про проблеми, ідеї та цінні пропозиції.
Окремо варто приділити увагу налаштуванню «біжімо, а потім розберемося», бо практика доводить, що без належного планування ми по ходу роботи витратимо порівнянний час на коригування помилок.
№3. Реорганізуйте процеси взаємодії з іноземними колегами, партнерами і клієнтами. В мультикультурних командах найбільший виклик – це синхронізація комунікацій, процесів і підходів до взаємодії. Враховуйте, що, наприклад, у ЄС діють директиви про work-life balance, прицільно сфокусовані на мінімізації перепрацювань і закріпленні за працівниками права на особистий час без втручань роботодавця.
Якщо компанія має офіси в Україні, Ізраїлі, США, Польщі, Румунії, Бельгії, Аргентині, Колумбії, Швеції та Малайзії, то перепрацювання сприймуть як норму лиш у перших трьох країнах, і то в США та Ізраїлі не завжди. У решті ж країн із переліку треба ретельно вивчати оформлені трудові відносини та обмеження по робочих годинах, щоб в окремі кризові моменти домовитися про додаткову роботу. Тож прицільнішу увагу доведеться приділити прокачуванню процесів і навчанню команд, щоб впоратися з роботою у відведений час.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
