Чернівецький підприємець Роман Клічук, 48, рік тому покинув бізнес. Він пішов на вибори мера свого міста і переміг. Разом із партнерами Клічук побудував великого регіонального дистриб’ютора алкоголю і продуктів харчування «Рома». Йому належать мережа ресторанів, пабів та піцерій, об’єднана в «Гойра Груп», і компанія «Брусницька Мацеста», яка розвиває ресторанний і готельний бізнес.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Навіщо успішному бізнесменові влада в місті, яке, за його ж словами, вирізняється найгіршою дорожньою і комунальною інфраструктурою в Україні? Чим відрізняється управління містом від управління компанією? Яких повноважень бракує мерам, щоб українські міста швидше розвивалися? Ці та інші запитання чернівецькому меру поставив його давній знайомий Петро Чернишов. Вони співпрацювали в 2007– 2014 роках, коли Чернишов очолював Carlsberg Ukraine, чиїм дистриб’ютором була фірма майбутнього мера.
Forbes публікує скорочену і відредаговану для ясності версію бесіди.
Що сталося у твоєму житті, після чого ти вирішив стати мером?
Я не хотів іти в мери. Я з 2005‑го по 2010‑й працював депутатом обласної ради. Тоді сказав собі: все, в політику більше ніколи. Мені не сподобалося. Я все ж таки бізнесмен.
2014 рік перевернув усе. Хотілося змінити місто і країну. Чернівці – одне з найбільш недоглянутих, убитих і розграбованих міст. Переповнював якийсь сором за нього. Всі гадали: чому, умовно, Львів, Дніпро, Вінниця розвиваються, а Чернівці – ні? Друзі, які виїхали звідси, запитували: «Що ви зробили з містом?» І говорили: «Ти ж впливовий бізнесмен, ти всіх знаєш. Чому ти не можеш достукатися до влади, щоб усе‑таки навели лад?»
І ти вирішив піти в мери?
Все відбувалося дуже довго. Спочатку ми думали, як завести в управління містом нових, чистих, не заплямованих людей. Як підтягнути молодь. Гадали, що будемо просто спонсорувати всеукраїнську або місцеву партію.
«Ми» – це хто?
Це середній, великий «білий» бізнес міста. Ми створили Клуб підприємців Буковини для захисту бізнесу. Це був 2013 рік: Янукович, наїзди силових структур…
У нашому клубі тільки ті компанії, які платять податки і не заробляють на бюджетах, на контрабанді.
Як ви встановлюєте, що вони справді не заробляють на бюджетах?
У нас маленьке місто, всі всіх знають. Аби прийняти когось у клуб, всі повинні проголосувати «за».
У 2020 році ми зустрілися і вирішили, що вже час щось робити. З’явилася ідея, що Чернівці може змінити винятково спілка інтелектуалів. Вирішили зібрати найбільш авторитетних людей міста не тільки з бізнесу, а й із інших сфер. Створили місцеву партію «Єдина альтернатива», куди запросили тих, кого знало все місто.
Як ти сам раптом зважився? Були праймеріз усередині вашої партії чи всередині клубу?
Один член нашого клубу колись балотувався в парламент від партії «Свобода». Це Василь Зазуляк, місцевий забудовник. Я розумів, що якщо людина має досвід, то вона зможе щось зробити. У підсвідомості було: «Зазуляк іде в мери». Я спочатку йшов у кампанію як спонсор, як член команди, як один із найбільших платників податків області.
За три місяці до виборів ми вирішили провести праймеріз. Спочатку це було виключно для піару. Всі ж розуміли, що у нас єдиний кандидат. Але щодня до нас приєднувалися авторитетні люди з різних сфер. А одного разу я почув, що в нашій команді пішли розмови, що повинен іти я, мовляв, у мене більше шансів. І так воно почало все крутитися.
Моя перша реакція була «категорично ні». Коли я прийшов додому, дружина сказала: «Та ти що, який мер?»
Було зрозуміло, що я і мер – не в’яжеться. Я не публічна людина, мені це не подобається. Я готовий підносити набої, але йти першим не прагну. Бути мером – це мінімум на п’ять років поставити хрест на своєму житті, залишити свій бізнес. У мене ж велика компанія. Якби я поставив собі за мету стати мером, то мав би готуватися два‑три роки.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Скільки людей працює у твоїй компанії?
Близько 3000. У мене різні вектори: дистрибуція, ритейл, HoReCa, виробництво.
Друзі тиснули: «Ти повинен іти на мера. Якщо не підеш, то все, місту хана». Я прокидався вранці і давав собі слово: «Не йду». Але сам розумів, що комфортне життя скінчилося, що не зможу жити, як раніше.
Я не був упевнений у тому, що виграю. Ми ж стартували за три місяці до виборів. У травні в мене були співбесіди з крутими політтехнологами. Вони всі сказали: «Ви що, ідіот? Якщо ви хочете виграти на місцевих виборах, то вам треба мінімум три роки готуватися: популяризувати свою партію, ім’я». Коли в липні ми провели соціологічне дослідження, мене в місті знав 1% виборців. Але ми все‑таки вирішили спробувати. Ми знали, що за три місяці перемогти практично нереально, і просто йшли по досвід.
Іншими словами, ви зробили передвиборний стартап і дали йому фінансування?
Ми всі скидалися. Потім мене вмовили: «Більшість вважає, що тільки ти маєш шанс виграти ці вибори». Це було схоже на пресинг. Якщо чесно, мене взяли на слабо.
Потім я переміг на внутрішніх праймеріз.
А як ти переміг на виборах: із величезним відривом чи ледве‑ледве?
Я пройшов до другого туру з першого місця. У мене було 27%, у другого кандидата – 21%. У другому турі я набрав майже 60%.
Це було протестне голосування городян, яким набридли ці «колишні люди»?
Так, це була міська революція.
Клуб підприємців Буковини тобі допомагав, висував і казав, що місто треба змінювати. Минув рік після твоєї перемоги. Чи були важливі люди з цього кола, які пішли зі словами: «Все, не хочемо більше підтримувати»?
Не було таких. І з бізнесу всі залишилися. Вони всі адекватні люди, забезпечені. Вони допомагають до сьогодні, бо вболівають за місто.
Коли ми будуємо бізнес, у нас у голові завжди якийсь ідеальний зразок, на який ми хочемо бути схожими. Ти пам’ятаєш, як ми у Carlsberg Ukraine, коли я там працював гендиректором, возили наших дистриб’юторів по різних країнах, щоб показати, як там усе влаштовано?
Перший раз була ПАР– Преторія, Йоганнесбург. Потім Нью‑Йорк у Штатах, Мехіко і Канкун у Мексиці.
Ще були Монтевідео в Уругваї та Буенос‑Айрес в Аргентині, міста в багатьох країнах Європи. Загалом ти поїздив по світу, на відміну від багатьох політиків, які мало що бачили. Ти подивився, як влаштовані різні міста. Які з них для тебе зразкові?
Мені б хотілося, щоб наше місто було схоже не на Кейптаун або Нью‑Йорк, а на Чернівці. У нашого міста своя родзинка. Я хочу взяти найкраще з кожного міста та впровадити це в Чернівцях.
А ти був у нашому місті?
Дуже давно.
У нас вбито все. У Чернівцях найгірші дороги в країні, найгірший транспорт. Близько 40% доріг не заасфальтовано. Чверть жителів не мають каналізації. Що для тебе буде показником успіху? Що має статися, аби, йдучи з посади мера, ти сказав: «Я домігся успіху»? Дороги, транспорт, парки та сквери.
Як повинні змінитися дороги, щоб це був успіх?
Їх треба хоча б заасфальтувати. У нас у нормальному стані лише 10% доріг, решта вбиті. Оскільки 10 років ніхто нічого не робив, дороги наразі в жахливому стані.
Давній знайомий. Петро Чернишов (на фото) і Роман Клічук співпрацювали сім років. Обидва займалися продажем пива. Фото Олександр Чекменьов
Останні чотири‑п’ять років в Україні розгорнулася децентралізація, яка стимулювала дорожнє будівництво в містах. Чому цього не відбулося в Чернівцях?
Менеджмент, який не розумів, як управляти містом, постійні політичні війни, через які нічого не контролювалося. Якщо директором компанії стає людина, яка не має досвіду, то там починається бардак. А коли хаос, коли відсутнє стратегічне бачення, то крадуть усі. Ось так було у нас: ніхто нічого не контролював, тому що не було ані вмінь, ані знань, воювали між собою.
Як ти набирав свою команду? Брав менеджерів зі своєї фірми чи звернувся до однодумців?
Зі своєї фірми я нікого не брав. Я запросив у команду найкращих топменеджерів і бізнесменів міста. Деякі з них після нашої перемоги залишили бізнес, як і я, і пішли працювати чиновниками.
Які зарплати вони отримують? Чи вони настільки забезпечені люди, що можуть собі дозволити волонтерство?
Хтось цілком забезпечений, деякі топменеджери прийшли на меншу зарплату. Я їм пообіцяв, що підвищимо, якщо вони покажуть хороші результати. Але зарплати у нас не такі й маленькі. У менеджера від 20 000 до 50 000 грн на місяць.
Це менеджери якого рівня?
Середнього і вищого.
Скільки у тебе зараз безпосередніх підлеглих?
Близько десяти.
Скільки з них – нові люди, а скільки залишилося від старої команди?
Нових семеро, старих троє: це головний бухгалтер, головний фінансист і начальник відділу кадрів.
У підпорядкуванні мерії працює понад 24 000 осіб. Це величезний організм. У нас тільки комунальних підприємств близько 40. Керівництво в них ми оновили на 90%.
Багатьох людей, які працюють сьогодні чиновниками, потрібно звільнити, заборонити йти в міську владу. За кілька років у них якась така уява стає…
Це називається «негативний відбір». Люди, які залишилися працювати на державу, готові або отримувати маленькі гроші і ні про що не мріяти, або красти. А ті, хто може і хоче заробляти своєю працею, давно пішли у приватні компанії або взагалі виїхали з країни. І у владі залишилися найгірші. Тому дивно, що ви не всіх з десяти осіб поміняли.
Не так швидко – є ризики. До того ж є і нормальні люди. Треба дати їм можливість проявити себе.
Чернівці планують бути туристичним містом чи шансів таких мало?
Місто і є туристичне. Незалежно від того, в якому Чернівці стані, архітектура, історія нашого міста роблять його одним із найкращих міст для туристів. Крім Чернівців тільки Львів у Західній Україні має такий потенціал.
Місцеві бізнесмени допомогли провести виборчу кампанію і навіть її фінансували. Чи були випадки, що хтось із них потім прийшов і сказав: «Я тобі дав стільки‑то грошей на виборчу кампанію. Дай мені покерувати якимось комунальним підприємством, щоб я ці гроші відбив»?
Ніхто з них ніколи не прийде і такого не скаже, бо вони розуміють, що одразу будуть послані, і далеко.
Які галузі промисловості чи послуг правильно розвивати в Чернівцях?
Моє головне завдання – зробити однакові правила і прозорі умови для всіх. А бізнес сам знайде, що тут відкривати. Я за те, щоб тут і заводи будувалися, і сфера послуг розвивалася. Ми відкриті для всіх.
Ми самі з бізнесу і розуміємо, що жоден бізнес не прийде в корумповане місто, де постійно ставлять палиці в колеса.
В Україні є такий бізнес (я по своїй минулій компанії знаю) – кол‑центри, які відкриваються в містах, де не дуже висока зарплата. Скажімо, «Київстар» відкривав кол‑центри спочатку в Києві (потім закрив), згодом – у Львові. А потім у Черкасах. Коли «Київстар» вибирав, де відкривати, звучали різні міста. Але Чернівці взагалі жодного разу не звучали.
Репутація міста – як у людини або як у бізнесмена. Легко втратити, складно повернути. Потрібно рік, два, три, щоб усі в країні зрозуміли, що місто вже інше.
Щоразу, коли я зустрічаюся з великими компаніями, я запитую: «Чому ви до нас не приходили?» А мені відповідають: «Романе, ти ж сам розумієш. Ми не приходили, бо нам цифри різні малювали. Просто свавільні. Якщо інші міста малювали 5%, то тут – 30%, 40%». І, звичайно, вони для себе поставили хрест на місті.
Мені соромно, коли приїжджають бізнесмени з Європи, Китаю або Туреччини й одразу запитують: «А що там з нас? А можете брати грошей трохи менше, щоб ми зайшли в місто?» Я кажу: «Тобто? Ви про що говорите?» А у них це звичай. Вони навіть на переговори не йдуть самі, а відряджають посередників. Тому що посередники розуміють, скільки треба дати, кому дати, як проконтролювати. Це жах! Ганьба!
Виходить, що ти через Forbes можеш усім сказати, що в Чернівцях нічого не треба заносити.
Я запрошую весь бізнес у Чернівці. Всіх, хто хоче піти в місто і чесно, прозоро інвестувати сюди гроші. Я обіцяю, що ми створимо нормальні, прозорі умови. Як одного разу сказав президент, я буду особистою інвестиційною нянею для кожного бізнесу.
Чи визначено ключові точки зростання Чернівців? Що конкретно ви розвиватимете?
За рік до виборів я придбав компанію у Хмельницькому. Відрядив туди двох топів, вони переїхали з Чернівців і не захотіли повертатися назад. Виключно через комфорт цього міста. Вони сказали: «Тут є де займатися спортом, тут гарні скверики, є де гуляти з дітьми».
Я зрозумів, що моє завдання як мера – зробити життя кожного городянина комфортним. Комфорт складається і з доріг, сквериків, садочків, лікарень. Це все в комплексі. Не можна сказати: «Я створив якісь умови для айтішників». Цього замало, щоб вони тут залишилися, бо у них дружини, діти, і вони повинні жити в комфортних умовах.
Які навички, отримані в бізнесі, допомагають керувати містом, а які, навпаки, заважають?
Робота мера, звісно, відрізняється від роботи бізнесмена, але не так вже й сильно. Наприклад, і в бізнесі, і тут я приймаю рішення швидко. Я кажу про рішення, які залежать від мера.
Є складнощі з тим, що певні речі треба розглядати на сесії міськради. Я як міський голова маю спілкуватися з якимись людьми. Це як у бізнесі. Директор і власник приймає рішення сам. А найманий топменеджер повинен їх узгоджувати з власником.
Ти спілкуєшся з мерами Львова, Вінниці та Дніпра. Що вони тобі радять?
Вони допомагають мені в комунікації. Мер не може існувати сам‑один. Є голова обласної адміністрації, є президентський офіс, різні партії, інші мери.
Я б хотів, щоб мер був виключно менеджером, а не політиком. На жаль, 80% того, чим я займаюся, – політика, і це мене бісить. Бракує часу зайнятися менеджментом.
Бізнесмен Роман Клічук став мером Чернівців. Фото Ярослав Дебелий
Що б ти змінив, аби містам стало простіше і краще жити?
Я би дав більше прав місту, меру. Мені не подобається, що мер повинен просити у Києва якісь додаткові гроші. Було б справедливіше, якби більше податків залишалося в місті.
Якщо ти лояльний до київської влади, то вона перерахує гроші. А якщо ні, то не перерахує. Якщо у мене хороші взаємини з главою адміністрації, то я отримаю гроші. Якщо погані, як зараз, то я розумію, що глава адміністрації робить усе, щоб місто не отримало ні копійки. Чому я повинен його просити?
Ти хочеш ремонтувати дороги, купувати транспорт. При цьому маєш погані відносини з главою адміністрації, а гроші ходять через нього. Як тоді розв’язувати грошову проблему, щоб були дороги і транспорт?
За ті гроші, які має місто. Якщо на деякі речі я би міг отримати гроші з Києва, а не витрачати свої, то на дороги у мене пішло б більше грошей.
Скільки кілометрів доріг ви вже відремонтували і скільки нових тролейбусів уже купили?
Це не робиться так швидко, коли компанія банкрут і в ній бардак.
Я ні в чому не звинувачую. Чи правильно я зрозумів: нуль доріг і нуль тролейбусів поки що?
Неправильно. Ми справді робимо дороги. Думаю, що до жовтня ми закриємо три центральні вулиці. Наголошу, що йдеться про капітальне будівництво. Ми замінюємо і труби, і проводку. На багатьох вулицях робимо поточний ремонт.
А тролейбусів скільки до кінця року буде?
Ведемо переговори з Європейським інвестиційним банком про купівлю 50 тролейбусів. Але поки що не розуміємо, чи це буде до кінця цього року, чи на початку наступного.
Скільки взагалі місту потрібно тролейбусів?
У нас є зараз близько 60, а потрібно ще 100.
Порадь дві книжки. Одну – художню, яка тебе дуже змінила, іншу – нон‑фікшн.
У 2009 році я на одному диханні прочитав книжку Василя Шкляра «Чорний ворон». Вона мене реально вразила. Її і порекомендував би.
А не художню?
Ден Кеннеді «Жорсткий тайм‑менеджмент». Там усе коротко і чітко.
Чи можна сказати, що ти керуєш містом за рецептами Дена Кеннеді?
Можна. Я й бізнесом так керував.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
