Слідом за рейтингом кращих українських СЕО, опублікованим Forbes у грудні 2020 року, член наглядової ради «Фармак», засновник освітньої платформи Kontora Pi Петро Чернишов поговорив із трьома лідерами рейтингу. Свого часу Чернишов був СЕО Carlsberg Україна – про пивний бізнес він знає все. З сьогоднішнім керівником української Carlsberg Євгеном Шевченко він поговорив про бізнес-дизраптори, «червоні лінії» і стосунки з власними дітьми. Forbes публікує скорочену і відредаговану для зрозумілості версію інтерв'ю
⚡️Даруємо 700 грн знижки на річну підписку на сайт Forbes. Діє з промокодом 700 до 28.04 Оформлюйте зараз за цим посиланням
Carlsberg: криза-2020 і стосунки з хед-офісом
Чому після 30 років розвитку вітчизняного бізнесу троє кращих українських СЕО працюють у міжнародних компаніях?
У іноземних компаній є перевага у вигляді доступу до скарбнички досвіду й успішних рішень. Але й український бізнес активно розвивається – класних прикладів вистачає.
Ти багато працював за кордоном: Узбекистан, Латвія, Росія. Чи правильно сказати, що в Україні більше ризиків, а інвестори вимагають більшого повернення на вкладені інвестиції?
У цілому, так: інвестуючи в більш ризиковану територію, ти очікуєш більшого повернення інвестицій. Але все залежить від бізнес-категорії. Якщо це пиво, важливий обсяг споживання, ціна (в Україні вона найнижча в Європі). Тут логіка, скоріше, в інвестиціях на перспективу: інвестор дивиться, як буде рости споживання.
Серед країн, в яких я працював, найменш ризикована Латвія – там у тебе ніхто нічого не відбере. В Узбекистані зараз відлига: конвертується валюта, зароджується свобода слова. Але якщо порівнювати комфорт для інвестора, то на перше місце я поставлю Україну, зважаючи на баланс ризиків і можливостей.
Як Carlsberg Ukraine пережила кризу? Які найважчі рішення довелося прийняти?
По-перше, кризу ніхто ще не пережив. Ми віримо, що ось-ось подолаємо її, але, думаю, пік ще попереду. У 2020-му впали ціни на основну сировину: це допомогло нам пережити падіння продажів. На відміну від ринків країн Західної Європи і Азії, у нас HoReCa становить всього 15%, а не 50% продажів. У той же час посилився channel shift – зміщення обсягів між каналами продажів. Сучасна торгівля почала дуже швидко рости, вбиваючи традиційну. Це змусило нас змінити пріоритети.
Найважчим було скорочувати людей. Зменшилася кількість торгових точок – і в традиційній торгівлі, і в HoReCa. А зниження покриття – це зменшення кількості торгових представників і супервайзерів.
За теорією венчурного інвестора Бена Горовиця, рецепт успіху будь-якої компанії: people — products — profits. Згоден?
Згоден. І ми в Carlsberg намагаємося на це орієнтуватися. Зрештою саме люди приносять компаніям прибуток. Якщо вірити Харарі, компанії – це просто те, у що люди вірять. Фізично ж компаній, по суті, не існує.
Принцип справедливий. Але сам же Горовіц пише, що його, буває, дуже складно дотримуватися на практиці. Наприклад, у кризові періоди, коли трапляються скорочення штату, цей принцип іноді страждає. Є думка, що HR має підвищувати людський капітал компанії. А я вважаю, що завдання HR і менеджменту – ще й управляти людським капіталом. І в кризу іноді знижувати його якість, якщо це ціна за те, щоб пережити важкі часи. У нормальні часи люди понад усе, звичайно
Але мушу визнати, що в кризовий 2020 рік у нас виходило піклуватися про людей не зовсім так, як ми в ідеалі хотіли би. Я за свою кар'єру пробував дуже різні підходи в роботі з людьми, у тому числі роботу за принципом «незамінних немає». І знаєш, що я зрозумів? Незамінних дійсно немає, є унікальні. Саме унікальність і забезпечує конкурентну перевагу.
Які у вас стосунки зі штаб-квартирою в Копенгагені? Що заважає?
Українська частина бізнесу групи в останні роки дуже виросла. Наша значимість з точки зору обсягів продажів і прибутку за останні п'ять років зросла в декілька разів. Ми зараз №2 у світі з продажу сидру Somersby. Тому нас чують, ми важливі.
Що заважає? Бюрократія, яка є в будь-якій міжнародній компанії.
Український офіс Carlsberg звітує перед регіональною штаб-квартирою в Росії?
Ні, перед Копенгагеном. Ми входимо до регіонального офісу «Центральна і Східна Європа» і звітуємо в головний офіс.
Дистанційка: новий графік роботи і соціальна нерівність
Як ви пережили перехід на дистанційку?
Ми були готові до пандемії краще багатьох українських компаній, оскільки в нас є бізнес у Китаї. Ще в лютому-2020 отримали від китайських колег інструкцію, на що звернути увагу і як реагувати. Так що були озброєні.
Добре й погане – наслідки ремоуту?
Добре: мене більше не затягнути в офіс на повний робочий тиждень. Віддалено можна працювати так само ефективно, плюс не потрібно їздити на зустрічі. Ще й економія на витратах: бензин, відрядження.
Погане: різко зросла інтенсивність роботи. Якщо раніше в мене були офлайн-зустрічі з перервою в 15–30 хвилин, то зараз дзвінки в графіку стоять одним монолітним блоком. Є ризик вигоряння. Тому ми в компанії працюємо за графіком: то одні 50% співробітників, то інші. Після закінчення пандемії ми відкриємо офіси, але нікого не будемо туди заганяти. Є необхідність – приїжджай. Можеш вирішити питання онлайн – на здоров'я. Але і в стовідсотковий онлайн не підемо: наш виробничий процес передбачає, що деякі люди мають знаходитися «в полі».
Нам з тобою легко розмірковувати про користь ремоуту зі своїх просторих квартир. А більшості українців працювати з дому не дуже зручно. Це ж соціальна нерівність чистої води. Згоден?
Так, ми теж стикалися з ситуаціями, коли співробітникам через житлові умови було складно працювати віддалено. Тому наш вихід – почерговий графік роботи для персоналу.
З приводу нерівності. New York Times пару років тому написав статтю про це. Ось ти – член наглядової ради «Фармак». Сам вирішуєш, чи приймати будь-який вхідний дзвінок. Але якщо у тебе є бос і він дзвонить, ти змушений відповісти. До пандемії екрани були розділовою лінією між багатими і не дуже людьми. А ковід усіх зрівняв: тепер перед екранами сидять усі. Цінність живого спілкування збільшилася, але й стала іншою. Я бачу це по своєму оточенню. Я не хворів ковідом, тому зараз незручний для своїх знайомих, що перехворіли. Вони спокійно ходять без масок, я один – як штурмовик із «Зоряних воєн».
Я вважаю несправедливим, що людина з грошима може працювати звідки завгодно, а мийник лінії розливу в Carlsberg – не може. А ти?
З одного боку, наша відповідальність як роботодавця полягає в тому, щоб забезпечити безпеку тих, хто виходить на роботу: торгових представників, операторів розливу тощо.
З іншого – у чому тут нерівність? Яка різниця, звідки працює топ-менеджер – з Анталії чи з Києва, якщо він ефективний?
До пандемії робота з-під пальми була мрією для офісних службовців. А тепер це реальна можливість, але лише якщо у тебе є гроші.
Так не вийде працювати постійно в Таїланді – час від часу треба підписувати документи.
Індустріальні виклики: крафтовики, живе і «старовинне» пиво
В Україні найдешевше в Європі пиво. При цьому наші пивні компанії відмінно заробляють. Невже навчилися працювати в умовах реальної конкуренції?
На конкурентних ринках (до яких входить і пивний) ціни в Україні нижчі, ніж у Європі. А ось ціни на сировину й компоненти на «олігархічних» монопольних ринках – далеко не найдешевші.
Євген Шевченко, СЕО Carlsberg Україна.
Вартість сировини впливає на ціну вашого продукту. Але ви примудряєтеся і робити його дешевим, і заробляти. Чим це поясниш?
Кількістю споживачів. Україна – одна з найбільших європейських країн. Так, прибутковість може страждати через ціни на сировину. Але нас рятує потенціал споживчого ринку.
Ваші дистриб'ютори кажуть, що ваші продажі пива падають, зате не пивні продукти (кваси, сидр, Garage) ростуть вибухово?
Дійсно, дуже добре ростуть сидр і квас. Зріс інтерес до безалкогольного пива: цей сегмент в Україні вперше за останні 10 років перевищив 2% частки ринку. Тому в 2021-му ми посилили «Baltika 0» новими смаками.
Для кожного з трьох кращих українських СЕО є свій індустріальний виклик: для тебе це крафтові пивовари. Як захищаєтеся від конкурентної загрози?
Поки що ми не бачимо в них загрози, вони нижче радару: не по кишені споживачу. У той же час вони створюють цікаві неординарні сорти, які залучають нову аудиторію до категорії «Пиво». Це плюс. Якщо раптом сегмент крафту почне активно зростати, будемо захищатися через crafty extensions.
Ваш бренд «Львівське» – начебто найстаріше українське пиво, якому понад 300 років. При цьому ви сором'язливо мовчите про те, що 300 років тому Львів був частиною не України, а Австро-Угорщини.
Ти правий. Якщо не йти проти історії, то ми не можемо говорити, що «Львівське» – найстаріший український пивний бренд, тому що 305 років минулого року було не йому, а Львівській пивоварні.
Давай розвінчаємо який-небудь популярний міф про пиво?
Давай – наприклад, про нібито користь живого пива.
Живим, як правило, називають непастеризоване пиво. Начебто за радянських часів пиво зберігалося три дні, а зараз – рік. У всьому винен Луї Пастер, який придумав пастеризацію: їй піддають будь-яке пиво, щоб в незмінному вигляді і смаку доїхати до споживача.
У непастеризованому пиві немає небезпеки. Але не всі виробники мають сепаратори дріжджів: ця штука діє за принципом центрифуги, видаляючи мертві дріжджі, які виконали свою роль у ферментації цукрів. Якщо сепаратор у технологічному ланцюжку відсутній, мертві дріжджі фільтруються через нирки споживача.
Сепаратор коштує $200 000. А тепер подумайте, у скількох крафтовиків він є?
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Приватне: золотий ланцюг, «червоні лінії» і рольова модель СЕО
Ти багато років сидиш у корпоративній клітці. Скільки років ти на своїй позиції?
Сьомий.
Готовий сидіти на цьому ланцюгу ще сім років?
По-перше, «клітка» і «ланцюг» – не дуже вдалі метафори.
Звичайно, іноді бувають думки почати щось своє. Але робота в корпоративному секторі призводить до професійної деформації щодо ризиків. Є гарний жарт: «Підприємець йде до банку з документами на квартиру, а найманець – із бізнес-планом». Тому страшнувато починати своє.
Ти щасливий?
Щастя – не перманентний, а моментний стан.
Мені подобається компанія, в якій я працюю. Мене мотивує, що частина нашого прибутку витрачається на науку або мистецтво.
Витрачають на такі речі переважно в хед-офісі в Данії.
Ми в Україні теж створили свій маленький фонд 2019 року. А в 2020-му витратили понад 7 млн грн на боротьбу з ковідом.
Чи пов'язуєш ти своє пенсійне майбутнє з Україною?
Провести цей етап життя я хотів би в країні з хорошою охороною здоров'я і зручною інфраструктурою, по можливості, ближче до дітей. Але де опиняться діти, поки що невідомо.
Поки що в нас не дуже хороша охорона здоров'я. Навряд чи щось серйозно зміниться до твоєї пенсії.
Навряд.
Хто твоя рольова модель СЕО?
Це людина, що практикує природнє лідерство. Вона не намагається бути розумнішою за всіх у своїй команді, не прикидається, що знає все на світі. Вона дає своїй команді чотири речі: почуття причетності, щирість, почуття власної важливості й наснагу.
Петро Чернишов, член наглядової ради «Фармак», засновник освітньої платформи Kontora Pi. Фото Олександр Чекменьов
Порадь дві книги: одну з бізнесу, іншу – фікшн чи нон-фікшн.
З бізнесу – The Culture Map Ерін Мейер. Це книга про культурні відмінності й про те, який вплив вони мають на комунікації в бізнесі. Вона особливо важлива зараз, коли живі людські відносини змінилися назавжди.
Із нон-фікшн порекомендую книжку біолога Миколи Кукушкіна «Сплеск однією долонею». Це свого роду приквел до Sapiens Харарі. Кукушкін починає з зародження життя на Землі і дістається до homo sapiens. Написано дуже простою мовою – ні краплі наукової зауми. Безодня цікавої інформації й можливість розібратися, як працює мозок.
Або прочитайте книгу «SPQR. Історія Стародавнього Риму» про те, що в сучасному світі прийшло до нас із давньоримської цивілізації. Фантастичний діапазон: від римського права – до діаметра американських ракет. Ракети мають певний діаметр, тому що їх возять залізницею. А залізниця прийшла до нас з Англії. Ширина колії веде свій початок від давньоримських доріг – це два крупа коня. Тому досі діаметр ракети – це дві кінські дупи.
Чи є у тебе «червоні лінії»? В якому випадку покладеш заяву на звільнення?
Безумовно, є. Вони лежать у площині моральних конфліктів або дилем. Я ніколи не крав і не вкраду, не змирюся з приниженням, з погрозами чи шкодою для моєї сім'ї.
Коли я займав топ-позиції в різних компаніях, у мене не було часу для дітей. Зараз розумію: був дурнем. Ти не відчуваєш такого самого?
Відчуваю. Я розумію, що це погано і може в майбутньому привести до втрат. Але поки що мені складно щось із цим зробити. Спасибі, що говориш про це, – прислухаюся до твого досвіду.
Яку одну реформу потрібно провести в Україні, щоб різко зросли іноземні інвестиції?
Судову. Звичайно, її не зробити, клацнувши пальцями. Але наріжний камінь відсутності гарантій прав приватної власності в Україні – неефективні й корумповані суди.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
