Україна, «Київстар», Бабин Яр. Інтерв'ю із засновником «Альфа-Груп» Михайлом Фрідманом /Фото Олександр Чекменьов
Категорія
Найбагатші
Дата

Україна, «Київстар», Бабин Яр. Інтерв'ю із засновником «Альфа-Груп» Михайлом Фрідманом

Михайло Фрідман, засновник «Альфа-Груп». Фото Олександр Чекменьов

Із засновником «Альфа-Груп» Михайлом Фрідманом, 57, я зустрічаюся в антуражі пізніх 1950-х. Колись у просторій квартирі на Великій Житомирській жив художник-розвідник Микола Глущенко. Тепер у ній міститься офіс Меморіального центру «Бабин Яр». Меблі, шпалери, фотографії на стінах – у цих інтерʼєрах можна знімати серіал про життя нерелігійної сім’ї київських євреїв після Другої світової

У львів’янина Фрідмана, який живе в Лондоні, багато справ в українській столиці – і не тільки з бізнесу. На зустріч він приїхав із відкриття синагоги в Бабиному Яру. Проєкт меморіалу, що його крім Фрідмана фінансують Віктор Пінчук, Ральф Лаудер, Герман Хан та інші, стягнув на себе шквал критики з боку публічних інтелектуалів. Бажання вияснити непорозуміння було, можливо, головним мотивом для цієї розмови.

Фрідман, чиї статки Forbes оцінює у $15,4 млрд, очолює наглядову раду «Альфа-Груп» (банкінг, страхування, ритейл) і входить до ради директорів інвестиційної групи LetterOne Holdings (енергетика, телекомунікації, технологічний сектор).

Інтерв’ю скорочене і зредаговане для зрозумілості. 

Підсумки восьмиліття, погляд у майбутнє

Володимир Федорин: Минулого разу ми зустрічалися на Forbes-клубі у Львові влітку 2013 року. Як ви оцінюєте шлях, який пройшла Україна?

Михайло Фрідман: Україна, що й казати, стала вільнішою. Сподіваюся, стала більш комфортним місцем для життя. І, звичайно, трагедія у взаєминах з Росією – це дуже важка ситуація.

ВФ: До взаємовідносин ми повернемося. Вашій групі легше/важче працювати в Україні, як порівняти з 2013-м?

МФ: У бізнесі не буває легко чи просто. Труднощі виникають, але ми нормально їх долаємо. Ми вважаємо, що наше позиціонування дає нам змогу діяти як нормальному корпоративному учасникові українського ринку.

У плані бізнесу нам в Україні цікаво: і в банківському секторі, і в телекомунікаційному, плюс ми акціонери IDS Borjomi, яка також активно працює в Україні.

ВФ: Назвіть три ключові позитивні зміни за останні вісім років в Україні та три ключових ризики, які залишаються.

МФ: Україна рухається в бік нормального європейського законодавства. Регулювання стає грамотнішим.

Як і вісім років тому, Україна – країна з великими можливостями: ринок достатньою мірою вільний і відкритий до інвестицій.

Мені подобається, що молоде покоління дуже відкрите. Очевидно, що українське суспільство, особливо молодь, відчули себе громадянами світу. Дуже локальне сприйняття навколишньої дійсності стає європейським.

ВФ: А три головних ризики, за якими потрібно стежити?

МФ: Передусім – політичні, враховуючи напружені взаємини з Росією. Друге – регуляторні. Незважаючи на позитивні зміни в законодавстві, система далека від ідеальної. Є і зловживання, і преференції окремим компаніям. Ну а третій ризик – це непослідовність в економічній політиці, яку приносять у жертву короткостроковим інтересам. Реальної незалежності економічної влади від політичної наразі не досягнуто.

ВФ: Що для вас особисто є головним результатом останніх восьми років?

МФ: Ми радикально змінили своє позиціонування – диверсифікували портфель, створили в Люксембурзі холдингову компанію з операційним офісом у Лондоні. Наприкінці 2014 року я теж переїхав до Лондона.

Ми проінвестували великі гроші у європейські й американські проєкти. Якщо раніше у нас понад 80% бізнесу було в Росії, то нині це, напевно, приблизно 50%.

ВФ: Чого ви навчилися за цей час?

МФ: Інвестувати за межами тих країн, в яких почуваємося комфортно з огляду на походження.

ВФ: Багато хто із ваших сусідів зі списку Forbes не здатен вийти за межі комфортної географії. Як ви подолали цей бар’єр?

МФ: Мені здається, багато хто не дуже й хоче. Ми ж завжди дуже усвідомлено цього прагнули.

Фундаментальні принципи ведення бізнесу однакові у всіх країнах: виторг мінус витрати – це прибуток. Але культурні бар’єри, безумовно, є. На одних ринках вони більш важливі, на інших – менш. Що краще відрегульований ринок, що він прозоріший, то менше це має значення. Але навіть на найпрозорішому ринку поведінкові стандарти дуже відрізняються від пострадянських.

Завдяки тому, що ми приходимо не з порожніми руками, ми можемо дозволити собі залучати цілком якісних фахівців. Потрібно до них прислухатися, поважати традиції, що є на цьому ринку, навіть якщо вони здаються не дуже раціональними або комфортними. Сприймати як об’єктивну реальність.

ВФ: Яка частка у вашому портфелі припадає на Україну?

МФ: Можливо, приблизно 5%. Залежно від того, як рахувати. Наприклад, з яким мультиплікатором рахувати банківський бізнес? Через девальвацію гривні ми мало що заробили. А з іншого боку, у ринку великі перспективи. Нацбанк веде грамотну політику, monobank та ПриватБанк демонструють гарні технологічні рішення.

Загалом, є сенс старатися.

Матеріали по темі

Про стратегію

ВФ: Ваш бізнес вступив у своє четверте десятиліття. Якщо періодизувати, то в мене виходить, що 90-ті – це час, коли ви шукали і використовували будь-які можливості, крім деяких (приватизація, заставні аукціони), нульові – експансія, капіталізація, 10-ті – екзити і захист. Які у вас ідеї на 20-ті?

МФ: Я б сказав, що ваш опис загалом правильний, хоча, звісно, одним якимось трендом ціле десятиліття визначити не можна. Якщо з достатньою мірою умовності описувати ідеї на 20-ті, то це глобалізація і побудова міжнародної структури, яка інвестує і в добре нам знайомі, і в нові сегменти індустрії. Спробуємо стати нормальними корпоративними громадянами світу.

ВФ: Ваш портфель досить традиційний: телеком, фінанси, енергетика, ритейл. А як же технології?

МФ: Фінансовий сектор та ритейл розташовані на передньому краї цифрової трансформації. Технологічно банки відрізняються від банків 20-річної давнини найрадикальнішим чином.

Ми активно інвестуємо в health care – у медицину, в біотехнології. Це просто найбільш провідний край змін.

Енергетика теж кардинально змінюється: тут і переосмислення ролі карбонових джерел енергії, і підйом альтернативних джерел. Ви, напевно, знаєте, як зросла роль екологічних стандартів. У сприйнятті інвесторів енергетика із дуже модної галузі перетворилася на щось наближене до тютюнової індустрії.

ВФ: Рік тому читав статтю у голландському Korrespondent, в якій автор висловлював сподівання, що років за 10 керівники великих енергетичних корпорацій опиняться на лаві підсудних – на кшталт Нюрнберзького трибуналу.

МФ: Я, звичайно, сподіваюся, що це гіпербола, але вона частково відображає суспільний настрій. Ми розуміємо, що це глобальний тренд, тому приглядаємося до альтернативних джерел і так далі.

Об’єднувати галузі, в які ми інвестуємо, за якоюсь однією ознакою не можна. Так історично склалося. Просто було б безвідповідально займатися тим, у чому ми нічого не розуміємо. Ми звикли до активної ролі в бізнесі, ми не портфельні інвестори, які спокійно чекають зростання капіталізації. Ми намагаємося максимально активно брати участь, що без належних компетенцій неможливо.

Ось ви говорите телекоми. 20 років тому це вважалося супермодною галуззю, а нині…

ВФ: Майже utilities.

МФ: Абсолютно правильно. Але телекоми володіють величезним обсягом даних про мільйони клієнтів, і я глибоко переконаний, що це питання часу, зусиль і менеджерського таланту, щоб побудувати на цій базі абсолютно нові види бізнесу.

ВФ: Екосистему.

МФ: Мені не дуже подобається термін «екосистема», тому що в ньому вбачають просто інтегровані сервіси. Якщо раніше тобі для кожної окремої дії був потрібен окремий контрагент, то нині завдяки технологіям ти можеш в одному вікні дістати дуже широкий набір різних сервісів.

ВФ: Гендиректор «Київстару» Олександр Комаров сказав в інтерв’ю своєму попередникові Петру Чернишову: ми шукаємо велику ідею, але наразі не знайшли. Всі нові сервіси – від фінтеку до стримінгу – прекрасно обходяться без доступу до телекомунікаційної «труби».

МФ: Дійсно, це «труба», але через неї можна прокачувати все що завгодно. І, на мій погляд, ідея полягає в тому, щоб побудувати глибоко інтегроване партнерство з тими, кому ця «труба» цікава. Найочевидніше – фінансові інститути. Відверто кажучи, я думаю, що за кілька років відмінності між телекомом і фінансовими структурами майже не буде.

Ця думка проста у викладі, але складна в реалізації.

ВФ: Ніхто не знає, яким буде поєднання цих сервісів, що працює з погляду користувача, а що не працює. І стартапи значно швидше й ефективніше тестують усі можливі гіпотези, ніж великі корпорації. Запустити таке тестування в рамках VEON, Vympelkom, «Київстару» набагато складніше.

МФ: Це абсолютно закономірний підхід до справи. І мені здається, що найважливіший тренд на тлі стрімкої зміни бізнес-моделі – це зміна структури управління.

Раніше управлінські структури були багатоповерховими пірамідами. Фундаментальна вартість і сила компанії визначалася ефективністю передачі сигналу з верхньої точки піраміди до найостаннішого виконавця в іншій країні. Нині структура управління стає набагато горизонтальнішою. Компанії починають розпадатися на команди, які спроможні самі розв’язувати досить цілісні завдання.

Якщо раніше менеджери були диспетчерами, то нині вони стали підприємцями.

ВФ: Ви реалізували цю модель у якій-небудь зі своїх компаній?

МФ: Намагаємося в усіх компаніях реалізувати. Ми будуємо плоскі, гніздові структури, в яких усі ці стартапи уживатимуться абсолютно природним чином. А якщо якесь гніздо не виправдало свого існування, воно випадає без шкоди для інших бізнесів.

ВФ: І рішення дедалі частіше ухвалює штучний інтелект чи алгоритми.

МФ: Кількість рішень, які ухвалює менеджмент, неухильно і досить швидко скорочується.

Бабин Яр – це поворотний момент. Можна сказати, з нього й почався справжній Голокост. /Фото Олександр Чекменьов

Бабин Яр – це поворотний момент. Можна сказати, з нього й почався справжній Голокост. Фото Олександр Чекменьов

Рутина мільярдера

ВФ: Дайте робоче визначення Михайла Фрідмана.

МФ: Я професійний акціонер-інвестор.

ВФ: Скільки бізнесів ви встигаєте «покривати» в активному режимі?

МФ: До певної міри я займаюся всіма нашими бізнесами. Для нас це не перешкода, а радше плюс. По-перше, видно більшу картину. Всі бізнеси взаємопов’язані. Всі вони про потреби людини, які визначаються нашою біологічною природою. Із погляду бізнесу і фінанси, і роздріб, і медицина досить близькі. Провідні й технологічні тренди в усіх цих секторах одні й ті самі.

Як акціонер я повинен думати про стратегію, про базові принципи ведення бізнесу, про людей. Ці три чинники не залежать від галузі.

ВФ: Коли ви говорите про людей, то маєте на увазі керівні команди?

МФ: Передусім це, певна річ, СЕО, кілька ключових членів ради директорів, кілька членів команди менеджерів.

Розуміння того, що відбувається в банках, ритейлі або нафтогазі, дуже допомагає не лише в окремо взятій галузі. Наш ритейловий бізнес, X5, визнано одним із лідерів ESG (Environmental, Social, and Corporate Governance, або екологічне, соціальне і корпоративне управління. – Forbes). Чому я це підтримую? Бо бачу, що відбувається у нафтогазі, де ESG стає фундаментальним фактором успіху чи неуспіху компаній.

ВФ: Beeline у Росії втратив значну частину клієнтської бази, VEON за останні два роки теж істотно подешевшав, а у «Київстару» все гагразд. У чому справа?

МФ: Винятково в людях. У Beeline, до речі, за останні вісім місяців помітні позитивні зміни багато в чому завдяки тому, що прийшла нова команда. 

ВФ: Ви узагальнювали для себе, як уникнути помилок, наймаючи топів? Хто підводить?

МФ: Помилки в кадровому питанні роблять абсолютно всі, тому що людина – це найскладніше, з чим стикаєшся в житті.

Досвід допомагає, але ти ніколи не можеш бути впевнений, що зробив правильний вибір.

Машини завжди однакові: вони не лажають, вони дають результат, який від них очікуєш. У цьому, власне, і перевага машин, і недолік. З людьми бувають просто фантастичні випадки.

Я порівнюю компанію з пазлом. Вона складається із різних шматочків, і ось ти переносиш туди людину, так би мовити, з іншої купки. Там вона була дуже яскравою, а сюди – не вміщається, не складається картинка.

ВФ: Чи існують лідери п’ятого рівня, про які писав Коллінз? На перший погляд, непомітні, вони будують найуспішніші компанії.

МФ: «Від хорошого до величного» – гарна книжка. Одна з небагатьох про бізнес, що я прочитав.

Мені здається, Коллінз має рацію в тому, що люди, які розглядають бізнес як монумент для самих себе, рідко будують справді успішні компанії. Вони ставлять свої амбіції понад усе. На якомусь етапі це нормально, але потім точно розходиться з інтересами компанії.

ВФ: Люблять не мистецтво в собі, а себе в мистецтві.

МФ: Абсолютно правильно.

Найуспішніші люди, з якими я працював, насамперед хотіли домогтися результатів, а вже потім думали про якісь матеріальні чи моральні бенефіти.

ВФ: А можете назвати таких лідерів із власного досвіду?

МФ: По-перше, я б назвав усіх моїх партнерів із «Альфа-Груп». Наприклад, Герман Хан (співвласник «Альфа-Груп» і Letter.One). Хай би чим він займався, він передусім думає про результати, а тільки потім уже про те, наскільки це йому додасть слави чи грошей. Інший мій партнер Андрій Косогов абсолютно такий самий: інтереси справи на першому місці. Саме таких людей і треба брати в партнери.

І серед наших менеджерів теж багато таких. Не хочу нікого образити, бо це довгий список – у нас працюють знатні хлопці.

ВФ: З Beeline зрозуміло. А чому VEON просів?

МФ: Багато в чому через проблеми з бізнесом у Росії. З погляду грошей на російський Beeline припадає половина бізнесу. Це, до речі, буде змінюватися, бо в нас ще і Пакистан, і Бангладеш, і Алжир, і Узбекистан, і Україна. Все це великі країни: тільки в Бангладеш і Пакистані майже 400 млн людей. Плюс Бангладеш – найбільш динамічна країна у Східній Азії.

VEON – це складна структура. Тому що насправді це цілком різні бізнеси у кожній країні.

ВФ: І тому така велика чисельність head office?

МФ: Ми скоротили до 70 осіб. 

ВФ: Але було понад 1000?

МФ: Це була помилка, але ми розібралися і все змінили. Тому що це не централізований бізнес.

ВФ: Тобто гніздова структура, яку ви описували…

МФ: Має місце й тут. Я взагалі великий прихильник децентралізації в бізнесі. Пірамідальна структура мала величезну перевагу, доки технології не дозволяли робити цілковито божевільних речей трьом людям у гаражі. При цьому має бути якась парасолькова частина: культура, принципи, системи стимулювання, бренд.

ВФ: А чому у VEON два CEO?

МФ: Там два різних бізнеси. Один, який ви називаєте utilities…

ВФ: «Труба».

МФ: Так. А інший бізнес – це все, що через цю «трубу» прокачується. Уявіть собі платну автостраду. Уздовж неї стоять шопінг-моли. Без них – який сенс їздити. Але магазини і автострада – цілком різні бізнеси. У тих, хто керує магазинами, і тих, хто будує дороги, – зовсім різні спеціальності, хоча вони й тісно пов’язані, бо магазину потрібна гарна дорога, щоб туди приїхали.

ВФ: Як ухвалювати рішення у такій дуальній структурі?

МФ: Ось так «по-гніздовому», як я і пояснював. Вони одне одному потрібні: фінансовому сервісові необхідна «труба», а «трубі» – фінансовий сервіс. Інакше «труба» заробляє три копійки на своє утримання, а фінансовий сервіс не має доступу до величезної аудиторії.

ВФ: Виходить, роль акціонерів має бути більш активною.

МФ: Роль акціонерів у тому, щоб створити «культуру домовленості». Мусить бути середовище, яке уможливлює продукувати рішення максимально ефективним способом. Домовитися, як сполучити інтереси, як ухвалювати рішення, – це, звісно, ми зверху не відрегулюємо.

ВФ: До речі, а хто головна людина в українському Альфа-Банку? У вас там три керівники з гучними титулами.

МФ: СЕО Альфа-Банку Україна Рафал Ющак.

До титулів ми дуже по-філософськи ставимося. Якщо для роботи добре, щоб у людини був відповідний титул, то так і має бути. А з управлінського погляду в акціонерів є повне розуміння, хто відповідає за діяльність Альфа-Банку Україна.

Матеріали по темі

ВФ: Скільки годин на день ви працюєте таким активним акціонером?

МФ: Стільки, скільки потрібно. Нині тут цілий день працюватиму. Не факт, що саме акціонером: я приїхав із відкриття синагоги в Бабиному Яру.

ВФ: Це теж можна вважати внеском в імідж групи.

МФ: Я не для цього цим займаюся.

ВФ: У вас п’ятиденний робочий тиждень чи постійне залучення?

МФ: Я зайнята людина, але не можна сказати, що я не можу відволіктися ні на секунду. До пандемії вистачало часу на те, щоб cходити в театр або на концерт.

ВФ: Ви якось писали, що щоранку прокидаєтеся і йдете як на бій – і це вас заряджає.

МФ: Так і є.

ВФ: Які у вас стосунки із соцмережами? Влаштовуєте собі цифровий детокс?

МФ: Прив’язаність до телефону є, без нього некомфортно. Я постійно читаю, що відбувається у світі.

ВФ: Книги продовжуєте читати?

МФ: Нещодавно прочитав книжку «Східно-західна вулиця». Написав англієць Філіп Сендс. На Нюрнберзькому процесі було введено два нових юридичні поняття: геноцид і злочин проти людства. Їхнє визначення дали два юристи – один з англійської, інший із французької команди. Виявляється, обидва вони вихідці зі Львова, євреї, які виросли там за часів Австро-Угорської імперії і вчасно виїхали.

Надзвичайно цікава книжка. Мені дуже сподобалася.

ВФ: Минулого літа Forbes склав список глобальних українців – бізнесменів, які домоглися успіху в інших країнах, але дорожать своїм українським корінням. Ми і вас до нього внесли. Як зробити так, щоб сотні тисяч успішних українців, які живуть у всьому світі, активніше долучилися до розвитку своєї батьківщини?

МФ: Діаспора буде легко приєднуватися, якщо створити передумови всередині країни: якщо просто і комфортно інвестувати, якщо є почуття впевненості та безпеки.

Гарний приклад – китайська діаспора, яка відіграла величезну роль в економічному підйомі своєї країни. А все через те, що Китай почав активно створювати внутрішні умови і наполегливо закликати інвестувати на батьківщині.

Усе в руках громадян України. Суспільство стає дедалі егалітарнішим, але завжди є якась його частина, яка є відповідальною за те, що відбувається. Вона і повинна сформулювати чітке уявлення, яке дасть змогу глобальним українцям зрозуміти, що інвестувати в Україну не надто ризиковано. І якщо мої права порушуватимуться, я піду до суду і суд ухвалить справедливе рішення. Що в мене ніхто нічого не відбере, що конкуренція буде чесною.

В Україні цей процес іде, але наразі не так швидко.

Бабин Яр

ВФ: Обговорімо проєкт меморіалу в Бабиному Яру. Ваші опоненти називають його кремлівським. Як ви це розумієте і як будете виходити з ситуації?

МФ: Цей спротив передбачуваний. По-перше, він іде від політичних груп, тому що за законами жанру в політиці, якщо влада підтримує якийсь проєкт, то опозиція має бути проти.

Є й люди, які щиро не розуміють, хто ми такі і що робимо.

ВФ: Рік тому я інтерв’ював Бориса Гудзяка, думка якого для багатьох дуже вагома. Він із великою тривогою говорив про проєкт, який реалізовує ваша команда.

МФ: Я поважаю пана Гудзяка, зустрічався з ним у Львові.

Тема Голокосту дуже гостра у всій Східній Європі. У будь-якій країні були праведники – в Україні їх було дуже багато, і в будь-якій – колабораціоністи, які активно брали участь у Голокості.

Член нашої наглядової ради, колишній президент Польщі Александер Квасневський розповідав, що в Польщі була така сама історія. Люди побоювалися, що країна може виглядати негідно.

Німеччина закрила це питання. Німці довго до цього йшли, але сьогодні беззаперечно, що головний винуватець Голокосту – нацистська Німеччина.

Я розумію, що можуть бути різні побоювання. Може, дарма це говорити, але це цілком приватна ініціатива. Мене ніколи в житті, ніколи ніхто з боку російської влади про це не просив. Узагалі жодних контактів не було на цю тему.

ВФ: Отже, Путін, Сєчин не наказували.

МФ: Як то кажуть, клянусь своїм здоров’ям.

У Росії я, до речі, теж чув багато критики на нашу адресу. Мовляв, навіщо ви цим займаєтеся, в Росії теж загинуло багато євреїв і неєвреїв. Але Бабин Яр – це поворотний момент. Можна сказати, з нього й почався справжній Голокост, бо до нього таких масових убивств не було. Навіть «остаточне розв’язання єврейського питання» було сформульоване вже пізніше і багато в чому, до речі, базувалося на досвіді Бабиного Яру.

Всі мої прадіди-прабабусі, мій дід загинули в Україні під час війни. У корінного киянина Германа Хана в Бабиному Яру загинуло 11 родичів.

Розумієте, у кожному поколінні комусь випадають якісь можливості. Нам випали супернадлишкові для нас матеріальні можливості. Ми просто зобов’язані їх використати гідно. 

ВФ: Є тонше заперечення з боку критиків: меморіал – це продовження російського наративу, що був чудовий російський народ, який усіх захистив, а були народи-колабораціоністи.

МФ: По-перше, наш наратив напрацьований групою істориків на чолі з українськими. По-друге, там немає нічого подібного.

ВФ: Як ви думаєте привернути більше українців на свій бік?

МФ: Це залежить більше від таких людей, як ви, тому що еліта відповідає за багато фундаментальних рішень. 

Найуспішніші люди, з якими я працював, насамперед хотіли домогтися результатів, а вже потім думали про якісь матеріальні чи моральні бенефіти. /Фото Олександр Чекменьов

Найуспішніші люди, з якими я працював, насамперед хотіли домогтися результатів, а вже потім думали про якісь матеріальні чи моральні бенефіти. Фото Олександр Чекменьов

ВФ: Я людина з диктофоном. Вирішую не я, вирішують ваші аргументи.

МФ: Ми вважаємо важливим увічнити пам’ять загиблих на тому місці, де 80 років практично нічого для цього не робилося. Ми абсолютно відкриті для участі істориків у шліфуванні наративу, якщо це необхідно. Над ним уже працюють багато видатних людей – наприклад, Сергій Лозниця, Патрік Дебуа, який придумав термін «Голокост від куль», приєднався до нашої наукової ради. У нас чудові члени наглядової ради, які не можуть викликати навіть мінімальних підозр у якійсь проросійській ангажованості, – Натан Щаранський, який 10 років відсидів у радянських таборах…

А відчуття негативу, мені здається, обумовлено тим, що є група досить організованих і активних людей, які виступають проти цього проєкту. І все залежить від неупереджених людей. Якщо вони залишаться осторонь, не сформують своєї незалежної думки, то нам і надалі заважатимуть і ми, напевно, зробимо менше, ніж могли б. 

ВФ: Що для вас буде знаком, що Україна прийняла цей проєкт?

МФ: Мене турбує, щоб це оцінили і прийняли звичайні люди.

Те, як нині облаштована вся ця прилегла територія, дає можливість створити унікальний проєкт безпосередньо на місці подій. Таких проєктів дуже мало. Наприклад, Освенцім. Але тут можна все створити на сучасній базі. Не традиційний музей, куди школярів заведено водити щороку, а меморіал, куди люди ходили б, тому що це емоційно, яскраво, переконливо. Щоб люди спеціально приїжджали в Україну на нього подивитися.

Світ знає кілька таких проєктів. Класичний приклад, хоча й зовсім із іншої сфери, – Центр Гуггенхайма в Більбао, який до цього був не дуже цікавим промисловим містом. Том Кренц, який його побудував, розповідав мені, що мер Більбао цілком свідомо ставив перед ним завдання побудувати щось таке, що приверне величезний потік туристів.

Меморіал «Бабин Яр» може стати важливим landmark, звідки і українці, й іноземці виходитимуть із сильним почуттям причетності до трагедії, яка 80 років перебувала у забутті.

ВФ: Опоненти скажуть, що ви хочете «прибити цвяхами» до Києва і України, що це місце трагедії, місце Голокосту.

МФ: А це не місце трагедії? 

ВФ: Одна справа, коли Більбао асоціюється із Центром Гуггенхайма, й інша – коли Київ асоціюється з початком Голокосту.

МФ: У Києва за плечима понад 1000 років історії, і, звичайно, я сподіваюся, що хтось побудує в ньому і Центр Гуггенхайма, і багато чого іншого.

Росія, Legacy, порада собі 20-річному

ВФ: Що має зробити Росія, щоб Україна захотіла з нею помиритися?

МФ: Мені здається, що, на жаль, цей процес буде тривалим. Тільки час залікує ці глибокі рани, тому що загинули люди по обидва боки.

Я думаю, що Україна має йти шляхом зміцнення ефективності своєї країни, своїх інститутів, своєї економіки. Що ефективнішою країною буде Україна, то простіше буде помиритися.

Те саме стосується Росії. Що самодостатнішою й ефективнішю країною вона буде, то менше буде бажання в цьому конфлікті якимось чином брати участь.

Люди миряться не коли цього раптом захочуть, а коли бачать, що конфлікт – безглуздий. І в Україні, і в Росії це питання побудови сучасного ефективного суспільства.

ВФ: Це не Україна напала на Росію.

МФ: У мене є особиста позиція, але вона не для публічного декларування. Як бізнесмен, який веде справи і в Росії, і в Україні, я уникаю політичних оцінок. Запитайте у керівника Coca-Cola, хто на кого напав, і послухайте, що він відповість.

У чому я точно переконаний, то це в тому, що для примирення потрібно, щоб обидві країни домоглися значного прогресу в побудові сучасного суспільства, економіки і так далі. Тоді й виникне великий стимул жити у добросусідстві та мирі. 

ВФ: Ви замислювалися про те, що хотіли б залишити після себе?

МФ: Для мене найважливіше – наскільки корисним є те, що я роблю, і як оцінюють це люди, яких я поважаю. Наскільки затребувані Альфа-Банк, X5, «Київстар» або Leopolis Jazz Fest. Я дуже пишаюся тим, що джазовий фестиваль став великою подією не тільки у Львові, а й в Україні. Мені дуже приємно, що своєму містові рідному, де живуть мої батьки, друзі, я зробив такий внесок. Це і є моє Legacy.

Мені важливо робити речі, які розвиваються і живуть своїм життям. Я переконаний, що таким стане і Бабин Яр.

ВФ: Яку пораду ви дали б собі 20-річному?

МФ: Єдине – в якихось особистих питаннях рекомендував би собі не поспішати. А поза тим… Мені подобається те, чим я займаюся, у мене цікаве життя. Нема на що нарікати.

Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Рейтинг зарплат | 15 найкомфортніших банків