Украина, «Киевстар», Бабий Яр. Интервью с основателем «Альфа-Групп» Михаилом Фридманом

У живущего в Лондоне львовянина Фридмана много дел в украинской столице, и не только по бизнесу. На встречу он приехал с открытия синагоги в Бабьем Яре. Проект мемориала, который кроме Фридмана финансируют Виктор Пинчук, Ральф Лаудер, Герман Хан и другие, навлек на себя шквал критики со стороны публичных интеллектуалов. Желание объясниться было, возможно, главным мотивом для этого разговора.

Фридман, чье состояние Forbes оценивает в $15,4 млрд, возглавляет наблюдательный совет «Альфа-Групп» (банкинг, страхование, ритейл) и входит в совет директоров инвестиционной группы LetterOne Holdings (энергетика, телекоммуникации, технологический сектор). 

Интервью сокращено и отредактировано для ясности.  

Итоги восьмилетия, взгляд в будущее

Владимир Федорин: Последний раз мы встречались на Forbes-клубе во Львове летом 2013 года. Как вы оцениваете путь, который прошла Украина? 

Михаил Фридман: Украина, что и говорить, стала свободнее. Надеюсь, стала более комфортным местом для жизни. И, конечно, трагедия во взаимоотношениях с Россией – это очень тяжелая ситуация.

ВФ: К взаимоотношениям мы вернемся. Вашей группе легче/труднее работать в Украине по сравнению с 2013-м? 

МФ: В бизнесе не бывает легко или просто. Трудности возникают, но мы нормально их преодолеваем. Мы считаем, что наше позиционирование позволяет нам действовать как нормальному корпоративному участнику украинского рынка.

В плане бизнеса нам в Украине интересно: и в банковском секторе, и в телекоммуникационном, плюс мы акционеры IDS Borjomi, которая также активно работает в Украине.

ВФ: Назовите три ключевых позитивных изменения за последние восемь лет в Украине и три ключевых риска, которые остаются.

МФ: Украина движется в сторону нормального европейского законодательства. Регулирование становится более грамотным. 

Как и восемь лет назад, Украина – страна с большими возможностями: рынок в достаточной степени свободен и открыт к инвестициям. 

Мне нравится, что молодое поколение очень открыто. Очевидно, что украинское общество, особенно молодежь, почувствовали себя гражданами мира. Очень локальное восприятие окружающей действительности становится европейским.

ВФ: А три главных риска, за которыми нужно следить?

МФ: Прежде всего – политические, учитывая напряженные взаимоотношения с Россией. Второе – регуляторные. Несмотря на положительные изменения в законодательстве, система далека от идеальной. Есть и злоупотребления, и преференции отдельным компаниям. Ну а третий риск – это непоследовательность в экономической политике, которая приносится в жертву краткосрочным интересам. Реальная независимость экономических властей от политических пока не достигнута. 

ВФ: Что для вас лично главный результат последних восьми лет? 

МФ: Мы радикально изменили свое позиционирование – диверсифицировали портфель, создали в Люксембурге холдинговую компанию с операционным офисом в Лондоне. В конце 2014 года я тоже переехал в Лондон. 

Мы проинвестировали большие деньги в европейские и американские проекты. Если раньше у нас больше 80% бизнеса было в России, то сейчас это, наверное, около 50%.

ВФ: Чему вы научились за это время?

МФ: Инвестировать за пределами тех стран, в которых чувствуем себя комфортно в силу происхождения. 

ВФ: Многие из ваших соседей по списку Forbes не способны выйти за пределы комфортной географии. Как вы преодолели этот барьер? 

МФ: Мне кажется, многие не очень и хотят. Мы-то всегда очень осознанно этого хотели.

Фундаментальные принципы ведения бизнеса одинаковы во всех странах: выручка минус затраты – это прибыль. Но культурные барьеры, безусловно, существуют. На одних рынках они более важны, на других – менее. Чем лучше отрегулирован рынок, чем он прозрачнее, тем менее это важно. Но даже на самом прозрачном рынке поведенческие стандарты очень отличаются от постсоветских.

Благодаря тому, что мы приходим не с пустыми руками, мы можем позволить себе привлекать вполне качественных специалистов. Нужно к ним прислушиваться, уважать традиции, существующие на данном рынке, даже если они кажутся не самыми рациональными или комфортными. Воспринимать как объективную реальность. 

ВФ: Какая доля в вашем портфеле приходится на Украину? 

МФ: Может быть, около 5%. Зависит от того, как считать. Например, с каким мультипликатором считать банковский бизнес? Из-за девальвации гривни мы мало что заработали. А с другой стороны, у рынка большие перспективы. Нацбанк ведет грамотную политику, monobank и ПриватБанк показывают хорошие технологические решения. 

В общем, есть смысл стараться. 

Про стратегию 

ВФ: Ваш бизнес вступил в свое четвертое десятилетие. Если периодизировать, то у меня получается, что 90-е – это время, когда вы искали и использовали любые возможности, кроме некоторых (приватизация, залоговые аукционы), нулевые – экспансия, капитализация, 10-е – экзиты и защита. Какие у вас идеи на 20-е? 

МФ: Я бы сказал, что ваше описание в целом верно, хотя, конечно, одним каким-то трендом целое десятилетие определить нельзя. Если с достаточной мерой условности описывать идеи на 20-е, то это глобализация и построение международной структуры, которая инвестирует и в хорошо нам знакомых, и в новых сегментах индустрии. Постараемся стать нормальными корпоративными гражданами мира. 

ВФ: Ваш портфель достаточно традиционный: телеком, финансы, энергетика, ритейл. А как же технологии? 

МФ: Финансовый сектор и ритейл находятся на переднем краю цифровой трансформации. Технологически банки отличаются от банков 20-летней давности самым кардинальным образом. 

Мы активно инвестируем в health care – в медицину, в биотехнологии. Это просто самый передовой край изменений.

Энергетика тоже очень сильно меняется: тут и переосмысление роли карбоновых источников энергии, и подъем альтернативных источников. Вы, наверное, знаете, как выросла роль экологических стандартов. В восприятии инвесторов энергетика из очень модной отрасли превратилась в нечто приближающееся к табачной индустрии. 

ВФ: Год назад читал статью в голландском Korrespondent, в которой автор выражал надежду, что лет через 10 руководители крупных энергетических корпораций окажутся на скамье подсудимых – по типу Нюрнбергского трибунала. 

МФ: Я, конечно, надеюсь, что это гипербола, но она отчасти отражает общественное настроение. Мы понимаем, что это глобальный тренд, поэтому смотрим на альтернативные источники и так далее.

Объединять отрасли, в которые мы инвестируем, по какому-то одному признаку нельзя. Так исторически сложилось. Просто было бы безответственно заниматься тем, в чем мы ничего не понимаем. Мы привыкли к активной роли в бизнесе, мы не портфельные инвесторы, которые спокойно ждут роста капитализации. Мы пытаемся максимально активно участвовать, что без должных компетенций невозможно. 

Вот вы говорите телекомы. 20 лет назад это считалось супермодной отраслью, а сейчас…

ВФ: Почти utilities.

МФ: Совершенно верно. Но телекомы обладают огромным объемом данных о миллионах клиентов, и я глубоко убежден, что это вопрос времени, усилий и менеджерского таланта, чтобы построить на этой базе совершенно новые виды бизнеса.  

ВФ: Экосистему.

МФ: Мне не очень нравится термин «экосистема», потому что под ним понимаются просто интегрированные сервисы. Если раньше тебе для каждого отдельного действия был нужен отдельный контрагент, то сейчас благодаря технологиям ты можешь в одном окне получить очень широкий набор самых разных сервисов. 

ВФ: Гендиректор «Киевстара» Александр Комаров сказал в интервью своему предшественнику Петру Чернышову: мы ищем большую идею, но пока не нашли. Все новые сервисы – от финтека до стриминга – прекрасно обходятся без доступа к телекоммуникационной «трубе». 

МФ: Действительно, это «труба», но через нее можно прокачивать все что угодно. И на мой взгляд, идея в том, чтобы построить глубокое интегрированное партнерство с теми, кому эта «труба» интересна. Самое очевидное – финансовые институты. Откровенно говоря, я думаю, что через несколько лет различия между телекомом и финансовыми структурами почти не будет. 

Эта мысль проста в изложении, но сложна в реализации. 

ВФ: Никто не знает, каким будет сочетание этих сервисов, что работает с точки зрения пользователя, что не работает. И стартапы гораздо быстрее и эффективнее тестируют все возможные гипотезы, чем большие корпорации. Запустить такое тестирование в рамках VEON, Vympelkom, «Киевстара» гораздо сложнее.

МФ: Это абсолютно закономерная постановка вопроса. И мне кажется, что наиважнейший тренд на фоне стремительного изменения бизнес-модели – это изменение структуры управления. 

Раньше управленческие структуры представляли собой пирамиды во много этажей. Фундаментальная стоимость и сила компании определялось эффективностью передачи сигнала с верхней точки пирамиды до самого последнего исполнителя в другой стране. Сейчас структура управления становится гораздо более горизонтальной. Компании начинают распадаться на команды, которые в состоянии сами решать достаточно цельные задачи. 

Если раньше менеджеры были диспетчерами, то сейчас они стали предпринимателями. 

ВФ: Вы реализовали эту модель в каких-либо своих компаниях? 

МФ: Стараемся во всех компаниях реализовать. Мы строим плоские, ячеистые структуры, в которых все эти стартапы будут уживаться совершенно естественным образом. А если ячейка не оправдала свое существование, она выпадает без ущерба для остальных бизнесов. 

ВФ: И решения все больше принимаются искусственным интеллектом или алгоритмами. 

МФ: Количество решений, которые принимает менеджмент, неуклонно и достаточно быстро сокращается.

Рутина миллиардера

ВФ: Дайте рабочее определение Михаила Фридмана.  

МФ: Я профессиональный акционер-инвестор. 

ВФ: Сколько бизнесов вы успеваете «покрывать» в активном режиме?

МФ: В какой-то мере я занимаюсь всеми нашими бизнесами. Для нас это не препятствие, а скорее плюс. Во-первых, видна большая картина. Все бизнесы взаимосвязаны. Все они про потребности человека, которые определяются нашей биологической природой. С точки зрения бизнеса и финансы, и розница, и медицина довольно близки. Управленческие и технологические тренды во всех этих секторах одни и те же. 

Как акционер я должен думать о стратегии, о базовых принципах ведения бизнеса, о людях. Эти три фактора не зависят от отрасли. 

ВФ: Когда вы говорите о людях, то имеете в виду управляющие команды? 

МФ: Прежде всего это, естественно, СЕО, несколько ключевых членов совета директоров, несколько членов команды менеджеров. 

Понимание того, что происходит в банках, ритейле или нефтегазе, очень помогает не только в отдельно взятой отрасли. Наш ритейловый бизнес, X5, признан одним из лидеров ESG (Environmental, Social, and Corporate Governance, или экологическое, социальное и корпоративное управление. – Forbes). Почему я это поддерживаю? Потому что вижу, что происходит в нефтегазе, где ESG становится фундаментальным фактором успеха или неуспеха компаний. 

ВФ: Beeline в России потерял существенную часть клиентской базы, VEON за последние два года тоже существенно подешевел, а у «Киевстара» все в порядке. В чем дело? 

МФ: Исключительно в людях. В Beeline, кстати, в последние восемь месяцев заметные положительные изменения во многом потому, что пришла новая команда. 

ВФ: Вы обобщали для себя, как избежать ошибок при найме топов? Кто подводит?

МФ: Ошибки в кадровом вопросе делают абсолютно все, потому что человек – это самое сложное, с чем сталкиваешься в жизни. 

Опыт помогает, но ты никогда не можешь быть уверен, что сделал правильный выбор. 

Машины всегда одинаковы: они не лажают, они дают результат, который от них ожидаешь. В этом, собственно, и преимущество машин, и недостаток. С людьми бывают просто фантастические случаи. 

Я сравниваю компанию с пазлом. Она состоит из разных кусочков, и вот ты переносишь туда человека, так сказать, из другой кучки. Там он был очень ярким, а сюда – не помещается, не складывается картинка.

ВФ: Существуют ли лидеры пятого уровня, о которых писал Коллинз? На первый взгляд, незаметные, они строят самые успешные компании.

МФ: «От хорошего к великому» – хорошая книжка. Одна из немногих о бизнесе, которые я прочитал.

Мне кажется, Коллинз прав в том, что люди, которые рассматривают бизнес как монумент для самих себя, редко строят действительно успешные компании. Они ставят свои амбиции превыше всего. На каком-то этапе это нормально, но потом точно расходится с интересами компании.

ВФ: Любят не искусство в себе, а себя в искусстве. 

МФ: Совершенно верно. 

Самые успешные люди, с которыми я работал, прежде всего хотели добиться результатов, а уже потом думали о каких-то материальных или моральных бенефитах. 

ВФ: А можете назвать таких лидеров из собственного опыта? 

МФ: Во-первых, я бы назвал всех моих партнеров по «Альфа-Групп». Например, Герман Хан (совладелец «Альфа-Групп» и Letter.One). Чем бы он ни занимался, он думает прежде всего о результатах, а только потом уже о том, насколько это ему добавит славы или денег. Другой мой партнер Андрей Косогов абсолютно такой же человек – интересы дела на первом месте. Именно таких людей и надо брать в партнеры. 

И среди наших менеджеров тоже много именно таких. Не хочу никого обидеть, потому что это длинный список – у нас работают выдающиеся ребята. 

ВФ: С Beeline понятно. А почему VEON просел? 

МФ: Во многом из-за проблем с бизнесом в России. С точки зрения денег на российский Beeline приходится половина бизнеса. Это, кстати, будет меняться, потому что у нас еще и Пакистан, и Бангладеш, и Алжир, и Узбекистан, и Украина. Все это большие страны: только в Бангладеш и Пакистане почти 400 млн человек. Плюс Бангладеш – самая быстрорастущая страна в Восточной Азии.

VEON – это сложная структура. Потому что на самом деле это абсолютно разные бизнесы в каждой стране. 

ВФ: И поэтому такая большая численность head office?

МФ: Мы сократили до 70 человек 

ВФ: Но было больше 1000?

МФ: Это была ошибка, но мы разобрались и все поменяли. Потому что это не централизованный бизнес. 

ВФ: То есть ячеистая структура, которую вы описывали…

МФ: Имеет место и здесь. Я вообще большой сторонник децентрализации в бизнесе. Пирамидальная структура имела огромное преимущество, пока технологии не позволяли делать совершенно сумасшедшие вещи трем людям в гараже. При этом должна быть некая зонтичная часть: культура, принципы, системы стимулирования, бренд.

ВФ: А почему в VEON два CEO?

МФ: Там два разных бизнеса. Один, который вы называете utilities…  

ВФ: «Труба».

МФ: Да. А второй бизнес – это все, что через эту «трубу» прокачивается. Представьте себе платную автостраду. Вдоль нее стоят шопинг-моллы. Без них – какой смысл ездить. Но магазины и автострада – совершенно разные бизнесы. У тех, кто управляет магазинами, и тех, кто строит дороги, – совершенно разные специальности, хотя они и тесно связаны, потому что магазину нужна хорошая дорога, чтобы туда приехали. 

ВФ: Как принимать решения в такой дуальной структуре? 

МФ: Вот так «ячеисто», как я и объяснял. Они друг другу нужны: финансовому сервису нужна «труба», а «трубе» – финансовый сервис. Иначе «труба» зарабатывает три копейки на свое содержание, а финансовый сервис не имеет доступа к огромной аудитории.

ВФ: Получается, роль акционеров должна быть более активной.

МФ: Роль акционеров в том, чтобы создать «культуру договоренности». Должна быть среда, которая позволяет вырабатывать решения максимально эффективным способом. Договориться, как сопрячь интересы, как принимать решения, – это, конечно, мы сверху не отрегулируем. 

ВФ: Кстати, а кто главный человек в украинском Альфа-Банке? У вас там три руководителя с громкими титулами. 

МФ: СЕО Альфа-Банка Украины Рафал Ющак. 

К титулам мы очень философски относимся. Если для работы правильно, чтобы у человека был соответствующий титул, то так и должно быть. А с управленческой точки зрения у акционеров есть полное понимание, кто отвечает за деятельность Альфа-Банка Украины.

ВФ: Сколько часов в день вы работаете таким активным акционером? 

МФ: Столько, сколько нужно. Сегодня тут буду целый день работать. Не факт, что именно акционером: я приехал с открытия синагоги в Бабьем Яре. 

ВФ: Это тоже можно считать вкладом в имидж группы. 

МФ: Я не для этого этим занимаюсь. 

ВФ: У вас пятидневная рабочая неделя или постоянная подключенность?

МФ: Я занятый человек, но нельзя сказать, что я не могу отвлечься ни на секунду. До пандемии хватало времени на то, чтобы cходить в театр или на концерт. 

ВФ: Вы как-то писали, что каждое утро просыпаетесь и идете как на бой – и это вас заряжает.

МФ: Так и остается.

ВФ: Какие у вас отношения с соцсетями? Устраиваете себе цифровой детокс?

МФ: Привязанность к телефону есть, без него некомфортно. Я все время читаю, что происходит в мире.

ВФ: Книги продолжаете читать? 

МФ: Недавно прочитал книжку «Восточно-западная улица». Написал англичанин Филипп Сэндс. На Нюрнбергском процессе был введено два новых юридических понятия: геноцид и преступление против человечества. Их определение дали два юриста – один из английской, второй из французской команды. Оказывается, оба они выходцы из Львова, евреи, которые выросли там во времена Австро-Венгерской империи и вовремя уехали.

Дико интересная книжка. Мне очень понравилась.

ВФ: Прошлым летом Forbes составил список глобальных украинцев – бизнесменов, которые добились успеха в других странах, но дорожат своими украинскими корнями. Мы и вас в него включили. Как сделать так, чтобы сотни тысяч успешных украинцев, живущих по всему миру, активнее включились в развитие своей родины? 

МФ: Диаспора будет легко включаться, если создать предпосылки внутри страны: если просто и комфортно инвестировать, если есть чувство уверенности и безопасности.

Хороший пример – китайская диаспора, которая сыграла огромную роль в экономическом подъеме своей страны. А все из-за того, что Китай стал активно создавать внутренние условия и настойчиво призывать инвестировать на родине. 

Все в руках граждан Украины. Общество становится все более эгалитарным, но всегда есть какая-то его часть, которая несет большую ответственность за происходящее. Она и должна сформулировать четкое представление, которое позволит глобальным украинцам понять, что инвестировать в Украину не особо рискованно. Что если мои права будут нарушаться, я пойду в суд и суд примет справедливое решение. Что у меня никто ничего не отберет, что конкуренция будет честной.

В Украине этот процесс идет, но пока не так быстро.

Бабий Яр

ВФ: Давайте обсудим проект мемориала в Бабьем Яре. Ваши оппоненты называют его кремлевским. Как вы это понимаете и как будете выходить из ситуации? 

МФ: Это сопротивление предсказуемое. Во-первых, оно идет от политических групп, потому что по законам жанра в политике, если власть поддерживает какой-то проект, то оппозиция должна быть против. 

Есть и люди, которые искренне не понимают, кто мы такие и что делаем. 

ВФ: Год назад я интервьюировал Бориса Гудзяка, мнение которого для многих очень значимо. Он с большой тревогой говорил о проекте, который реализует ваша команда. 

МФ: Я уважаю господина Гудзяка, встречался с ним во Львове. 

Тема Холокоста очень острая во всей Восточной Европе. В любой стране были праведники – в Украине их было очень много, и в любой – коллаборационисты, которые активно участвовали в Холокосте.

Член нашего наблюдательного совета, бывший президент Польши Александр Квасьневский рассказывал, что в Польше была та же самая история. Люди опасались, что страна может выглядеть недостойно. 

Германия закрыла этот вопрос. Немцы долго к этому шли, но сегодня неоспоримо, что главный виновник Холокоста – нацистская Германия. 

Я понимаю, что могут быть разные опасения. Может быть, глупо это говорить, но это абсолютно частная инициатива. Меня никогда в жизни, никогда никто со стороны российских властей об этом не просил. Вообще никаких контактов не было на эту тему. 

ВФ: Значит, Путин, Сечин не приказывали.

МФ: Как говорится, клянусь своим здоровьем.

В России я, кстати, тоже слышал много критики в наш адрес. Мол, зачем вы этим занимаетесь, в России тоже погибло много евреев и неевреев. Но Бабий Яр – это поворотный момент. Можно сказать, с него и начался реальный Холокост, потому что до него таких массовых убийств не было. Даже «окончательное решение еврейского вопроса» было сформулировано уже после и во многом, кстати, базировалось на опыте Бабьего Яра.

Все мои прадедушки-прабабушки, мой дед погибли в Украине во время войны. У коренного киевлянина Германа Хана в Бабьем Яре погибло 11 родственников. 

Понимаете, в каждом поколении кому-то выпадают какие-то возможности. Нам выпали суперизбыточные для нас материальные возможности. Мы просто обязаны их использовать достойно.

ВФ: Есть более тонкое возражение со стороны критиков: мемориал – это продолжение российского нарратива, что был замечательный русский народ, который всех защитил, а были народы-коллаборационисты. 

МФ: Во-первых, наш нарратив наработан группой историков во главе с украинскими. Во-вторых, там нет ничего подобного. 

ВФ: Как вы думаете привлечь больше украинцев на свою сторону?

МФ: Это зависит в большей степени от таких людей, как вы, потому что элита несет ответственность за многие фундаментальные решения. 

ВФ: Я человек с диктофоном. Решаю не я, решают ваши аргументы.

МФ: Мы считаем важным увековечить память погибших на месте, где 80 лет практически ничего для этого не делалось. Мы совершенно открыты для участия историков в шлифовке нарратива, если это необходимо. Над ним уже работают многие выдающиеся люди – например, Сергей Лозница, Патрик Дебуа, который придумал термин «Холокост от пуль», присоединился к нашему научному совету. У нас замечательные члены наблюдательного совета, которые не могут вызвать даже минимальных подозрений в какой-то пророссийской ангажированности, – Натан Щаранский, который 10 лет отсидел в советских лагерях… 

А ощущение негатива, мне кажется, обусловлено тем, что есть группа достаточно организованных и активных людей, которые выступают против этого проекта. И все зависит от непредубежденных людей. Если они останутся в стороне, не сформируют свое независимое мнение, то нам будут и дальше мешать и мы, наверное, сделаем меньше, чем могли бы.

ВФ: Что для вас будет знаком, что Украина приняла этот проект?

МФ: Меня волнует, чтобы это оценили и приняли обычные люди. 

То, как сейчас устроена вся эта прилегающая территория, дает возможность создать уникальный проект непосредственно на месте событий. Таких проектов очень мало. Например, Освенцим. Но тут можно все создать на современной базе. Не традиционный музей, куда школьников положено водить каждый год, а мемориал, куда люди ходили бы, потому что это эмоционально, ярко, убедительно. Чтобы люди специально приезжали в Украину на него посмотреть. 

Мир знает несколько такого рода проектов. Классический пример, хотя и из совсем другой области, – Центр Гуггенхайма в Бильбао, который до этого был не очень интересным промышленным городом. Том Кренц, который его построил, рассказывал мне, что мэр Бильбао совершенно осознанно ставил перед ним задачу построить нечто такое, что привлечет огромный поток туристов.

Мемориал «Бабий Яр» может стать важным landmark, откуда и украинцы, и иностранцы будут выходить с сильным чувством причастности к трагедии, которая 80 лет пребывала в забвении. 

ВФ: Оппоненты скажут, что вы хотите «прибить гвоздями» к Киеву и Украине, что это место трагедии, место Холокоста. 

МФ: А это не место трагедии?  

ВФ: Одно дело, когда Бильбао ассоциируется с Центром Гуггенхайма, и другое – когда Киев ассоциируется с началом Холокоста. 

МФ: У Киева за плечами более 1000 лет истории, и, конечно, я надеюсь, что кто-то построит в нем и Центр Гуггенхайма, и много чего другого.

Россия, Legacy, совет себе 20-летнему

ВФ: Что должна сделать Россия, чтобы Украина захотела с ней помириться? 

МФ: Мне кажется, что, к сожалению, этот процесс будет длительным. Только время залечит эти глубокие раны, потому что погибли люди с обеих сторон.

Я думаю, Украина должна идти путем укрепления эффективности своей страны, своих институтов, своей экономики. Чем более эффективной страной будет Украина, тем проще будет помириться.  

То же самое касается России. Чем более самодостаточной и эффективной страной она будет, тем меньше будет желания в этом конфликте каким-то образом участвовать. 

Люди мирятся не когда этого вдруг захотят, а когда видят, что конфликт – бессмысленный. И в Украине, и в России это вопрос построения современного эффективного общества.

ВФ: Это не Украина напала на Россию. 

МФ: У меня есть личная позиция, но она не для публичного декларирования. Как бизнесмен, который ведет дела и в России, и в Украине, я избегаю политических оценок. Спросите у руководителя Coca-Cola, кто на кого напал, и послушайте, что он ответит. 

В чем я точно убежден, так это в том, что для примирения нужно, чтобы обе страны добились существенного прогресса в построении современного общества, экономики и так далее. Тогда и возникнет большой стимул жить в добрососедстве и в мире.

ВФ: Вы задумывались о том, что хотели бы оставить после себя?

МФ: Для меня самое важное – насколько полезно то, что я делаю, и оценка этого людьми, которых я уважаю. Насколько востребованы Альфа-Банк, X5, «Киевстар» или Leopolis Jazz Fest. Я очень горд тем, что джазовый фестиваль стал большим событием не только во Львове, но и в Украине. Мне очень приятно, что своему городу родному, где живут мои родители, друзья, я сделал такой взнос. Это и есть мое Legacy.

Мне важно делать вещи, которые развиваются и живут своей жизнью. Я убежден, что таким станет и Бабий Яр.

ВФ: Какой совет вы дали бы себе 20-летнему? 

МФ: Единственное – в каких-то личных вопросах рекомендовал бы себе не спешить. В остальном… Мне нравится то, чем я занимаюсь, у меня интересная жизнь. Не на что жаловаться.