Большинство компаний до сих пор строят стратегию так, будто будущее можно рассчитать заранее – собрать данные, провести анализ, определить направление и дисциплинированно выполнить план. В условиях высокой неопределённости такой подход может погубить бизнес – ведь он создаёт иллюзию контроля там, где его нет. Почему ваш подход к разработке стратегии должен измениться? Рассказывает бизнес-консультант Андрей Миронюк, среди клиентов которого МХП, Visa, Eva, АНЦ
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
«Зарабатывать стало значительно сложнее. Растёт стоимость привлечения клиента, рынки ведут себя нестабильно, люди меняют привычки быстрее, чем мы успеваем адаптироваться». Последние два года я чаще всего слышу от предпринимателей примерно одно и то же описание ситуации. То, что работало раньше, больше не приносит таких результатов, а как работать по-новому – пока не ясно. Говорят, это всё кризис, который нужно пережить. Но есть одна проблема – это не временный кризис, это – новая реальность.
Мир стал не просто сложнее – он стал совсем иным. Рассмотрим пять составляющих нового порядка, в котором мы теперь будем жить, строить бизнес и зарабатывать.
1. Скорость.
Мир не просто ускорился – он сжался настолько, что меняет сами правила игры. Раньше решения имели более длительный «срок жизни». Нашли эффективную бизнес-модель – и на ней можно было зарабатывать годами, а порой и десятилетиями. Помните семейные предприятия, которые передавались из поколения в поколение?
Сегодня всё обстоит иначе. Как говорит Адриан Сливоцкий, бизнес-модели всё чаще «живут» всего два–три года. Это означает, что даже сильные решения могут утратить актуальность ещё до того, как успеют проявить себя в полной мере. Конкурентные преимущества быстро копируются, а инновации устаревают почти сразу после внедрения. Работать нужно принципиально по-другому.
2. Технологии.
Цифровизация изменила логику бизнеса. Раньше технологии помогали делать то же самое быстрее и дешевле. Сегодня они определяют, как вообще работает рынок.
Появляются новые бизнес-модели: прямые продажи без посредников, платформы вместо традиционных компаний, персонализация вместо массового продукта. И главное – меняется поведение клиента: человек привыкает к скорости, простоте и выбору. То, что ещё вчера было конкурентным преимуществом, сегодня становится базовым ожиданием.
Представьте себе банк без удобного приложения, в котором можно посмотреть свои расходы за последний квартал. Технологии уже не просто укрепляют бизнес, они меняют его архитектуру: продукт, маркетинг, каналы продаж, конкуренцию.
3. Неопределенность.
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
Раньше неопределённость означала, что нам не хватает данных. Соберём больше информации, подсчитаем, проанализируем – и сможем принять решение.
Сегодня всё обстоит иначе. Даже после тщательного анализа часть будущего остаётся принципиально неизвестной. В McKinsey & Company это называют «остаточной неопределённостью» – ситуацией, когда ты сделал всё правильно, тщательно всё просчитал, но всё равно не можешь предсказать результат.
В таких условиях классическое стратегическое планирование не просто дает сбой, а может погубить бизнес. Harvard Business Review отмечает, что «в условиях высокой неопределённости традиционные подходы могут нанести вред, поскольку создают иллюзию контроля». Это означает, что многие решения сегодня – это не точные расчёты, а ставки. И выигрывает не тот, кто дольше анализирует, а тот, кто быстрее проверяет свои предположения и адаптируется.
4. Люди.
Раньше клиент дольше оставался с брендом, доверие формировалось годами, а привычки были более стабильными. Сегодня клиент легче меняет поставщика, быстрее пробует новое и не привязывается надолго, потому что стало больше информации, больше выбора, а цена ошибки становится всё меньше. В исследованиях McKinsey & Company это называют switching behavior – постоянное переключение между решениями.
Но изменения происходят не только снаружи – люди внутри бизнеса тоже изменились. Они чаще меняют работу, у них другие ожидания и они по-другому относятся к стабильности. Deloitte в отчете «2026 Global Human Capital Trends» отмечает, что для многих сотрудников стабильность работы больше не является главной ценностью.
Это означает, что больше нельзя строить бизнес, исходя из предположения, что поведение людей останется неизменным. И клиент, и команда становятся постоянными переменными. Бизнес теперь заключается не в том, чтобы найти правильную модель и зафиксировать её, а в том, чтобы постоянно её проверять и адаптировать.
5. Шоки.
Мир всегда был нестабильным, но исчезли паузы между событиями. Раньше кризисы, войны или глобальные потрясения тоже случались. Но между ними было время, чтобы адаптироваться, перестроиться и снова работать в более или менее понятных условиях.
Сегодня эти паузы практически исчезли. События накладываются друг на друга и создают постоянный фон перемен. Идея «черных лебедей», которую описывал Нассим Талеб, заключалась в том, что самые важные события невозможно предсказать. Сегодня их роль меняется. Один шок больше не является отдельной историей – он запускает другие: пандемия, войны, проблемы с логистикой.
Международный валютный фонд в своих отчетах уже официально признает, что мировая экономика находится в состоянии постоянного шока, и это становится привычной реальностью, а не отклонением от нормы. Это означает, что не существует стабильного состояния, на основе которого можно было бы раз и навсегда разработать план. Любая стабильность кратковременна.
В Украине из-за войны мы наблюдаем ускорение этих факторов и в то же время ощущение отложенной неопределенности. Разрабатывая стратегии вместе с компаниями, я часто слышу: «Сейчас просто сложный период, ничего не понятно, невозможно нормально планировать, но после войны всё станет более стабильным и предсказуемым».
Парадокс заключается в том, что мы уже более или менее понимаем, как выглядит жизнь во время войны. Мы можем представить, каким будет следующий год, если она продолжится. А значит, именно сейчас наша реальность в определенной степени стабильна и предсказуема. А вот настоящая неопределённость начнётся после окончания войны. Ведь мы понятия не имеем, что будет дальше с государством, экономикой, поведением людей, какими будут новые правила игры.
Итак, в мире ничего временно не сломалось, он просто стал другим. И в этой новой реальности привычные подходы к стратегии приносят всё худшие результаты. Хорошая новость в том, что многие компании уже это ощущают – начинают быстрее принимать решения, пробовать что-то новое, тестировать новые подходы.
Изменения в подходах к разработке стратегий
Мы привыкли к стратегическому планированию, которое можно назвать «статическим». Этот подход основан на предположении, что будущее можно достаточно хорошо предсказать заранее. Если провести глубокий анализ, оценить рынок, конкурентов и возможности, то можно сформулировать правильное направление и зафиксировать его в виде стратегии. Далее остаётся дисциплинированно реализовать этот план.
В рамках такой логики стратегия – это ответ. Четкий, сформулированный, желательно максимально точный. Она оформляется в виде документа, который должен служить ориентиром для всей компании в течение длительного времени. Это хорошо работало, когда мир был более стабильным.
Но в условиях, когда мир становится все более динамичным и менее предсказуемым, стратегическое планирование тоже меняется. Условно его можно назвать «динамическим». Суть его в том, что стратегия перестает быть зафиксированным ответом и становится процессом. Компания постоянно ищет стратегические возможности, проверяет их и быстро реализует.
В рамках такой логики стратегия – это уже не «что мы будем делать в течение года», а «как мы будем постоянно находить то, что работает». Меняется и природа конкурентного преимущества. Если раньше его пытались найти и защитить на долгие годы, то сегодня это скорее серия преимуществ, которые появляются, масштабируются и со временем теряют актуальность.
Стратегия перестает быть конечной точкой процесса. Она формируется и реализуется параллельно. Компании уже не тратят месяцы на создание документа, который затем начинают воплощать в жизнь. Сначала они тестируют решения на рынке и, основываясь на том, что действительно работает, выстраивают стратегическое направление. Этот процесс не останавливается. Стратегия постоянно обновляется, укрепляя позиции компании.
Статическая стратегия пытается дать ответ заранее. Динамическая – создает систему, позволяющую постоянно уточнять этот ответ. По сути, необходимо перейти от «плана действий на год» к «портфелю гипотез», который постоянно пересматривается.
В мире, где правила игры стремительно меняются, меняется и сама роль стратегии. Она все меньше напоминает документ, который нужно реализовать, и все больше – процесс, в ходе которого компания постоянно уточняет, в каком направлении двигаться дальше. Поэтому проблема компаний часто заключается не в том, что они действуют неправильно.
Они просто руководствуются логикой, которая уже не соответствует реальности.
