Почему не нужно бояться увольнять сотрудников, как поощрять успех и когда «Укрпочта» полностью автоматизируется? Главное из разговора генерального директора Nemiroff Юрия Сорочинского с СЕО госкомпании «Укрпочты» Игорем Смилянским на форуме «НадЛюди» от Forbes.
О трансформации «Укрпочты» и смене работников
Когда я в 2016 пришел в «Укрпочту», в компании было 80 000 сотрудников, доход компании – 4 млрд грн. Сейчас в «Укрпочте» 38 000 работников, доход – 11,6 млрд грн.
Надо менять людей. За это время я сменил три или четыре команды. Не потому, что люди плохие. Первое – люди устают. Давление высокое. Я работаю без выходных и иногда требую этого от команды. Второе – новые люди дают новое видение. Третье – трансформация компании. Трансформация, внедрение новых технологий тоже требует смены людей.
Мы закрыли все региональные дирекции. Это были местные царства, сдерживавшие развитие «Укрпочты» как общенациональной логистической компании. Мы активно цифровизируемся. В этом году бумажек в «Укрпочте» больше не будет. Через три месяца компания будет полностью роботизирована, все посылки будут обрабатываться автоматически. Это позволяет обрабатывать 8000 посылок в час, а вручную – до 600.
Внедрение технологий встречает сопротивление. К примеру, в Закарпатье начали замерять, чтобы люди утром вовремя открывали отделения. А они все равно приходят, когда им удобно. Лишили их премии – не помогло. Оказалось, у них мужчины работают за границей. Им просто нужно не сидеть дома, и «Укрпочта» для них – это социальный клуб. Некоторые уволились, потому что история с контролем им не подходит. Поэтому мы положили начало программе – переселяем людей с Востока страны в Закарпатье.
Игорь Смилянский, СЕО «Укрпочты», и Юрий Сорочинский, генеральный директор Nemiroff. Фото Антон Забельский для Forbes Ukraine
О честной коммуникации с сотрудниками
Я езжу по стране и общаюсь с работниками. Лучшего личного общения ничего нет. Особенно это касается прифронтовых регионов. Люди в таких регионах ценят это больше, чем денежное вознаграждение. Для них главное, что их работу считают важной, видят имеющиеся проблемы и понимают, что они будут решены.
Второе – честная коммуникация с сотрудниками. Каждую пятницу пишу письмо работникам, где откровенно говорю: вот здесь мы ошиблись, здесь мы молодцы, вот какие у нас планы. Стандартная фигня «какие мы все молодцы» не работает. Этого никто не читает и этому не верят. Должен быть баланс: с этого числа повышаем зарплаты, но теперь вы должны вовремя приходить на работу.
Игорь Смилянский, СЕО «Укрпочты», и Юрий Сорочинский, генеральный директор Nemiroff. Фото Антон Забельский для Forbes Ukraine
О поощрении успеха среди работников
В «Укрпочте» не принято гордиться успехами. Я хочу изменить этот образ мысли. Моя цель, чтобы в «Укрпочте» работали успешные люди. Для этого я отменил план. Теперь компания работает без планов. Почему? Потому что коммуникировать честный план невозможно. На местах это примерно так воспринимают: «Какие-то космонавты из Киева нарисовали невозможные планы, потому что не понимают, когда нужно пасти козу, а когда принимать посылки».
Теперь работники конкурируют со своими коллегами. У нас есть рейтинг по количеству услуг. Лучшие 5% получают премию с коэффициентом 1,5х, следующие 1х, следующие 0,8х, самые плохие 15% – ничего не получают. То есть если оператор из твоего отделения принимает 2000 посылок, а ты 500, то она получит до 20 000 грн премию, а ты ничего не получишь. Мы об этом откровенно общаемся. Списки «молодцов» и «немолодцов» доступны для всех работников.
Игорь Смелянский, СЕО «Укрпочты»: «В «Укрпочте» не принято гордиться успехами. Я хочу изменить этот образ мышления».». Фото Антон Забельский для Forbes Ukraine
Об ускорении трансформации во время войны
«Укрпочта» – особая компания. Если мы не выполним какой-либо план по чистой прибыли, то этого никто не заметит. Но если мы завтра прекратим работу в Донецкой, Харьковской или Херсонской областях, это заметят все.
Во многих районах этих фронтовых областей мы одни, все остальные ушли. Развозим лекарства, пенсии, посылки для военнослужащих. Мы – провайдер последней надежды. Для этого мы должны максимально ценить наших сотрудников, обеспечивать их всем необходимым. У нас нехватка работников, особенно мужчин. Поэтому мы вынуждены ускорять трансформацию, а не ставить ее на паузу из-за войны. Мы перестраиваем процессы. Например, переучиваем женщин на водителей.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
