«Это почти идентичные работы», – говорит Игорь Оболенский об управлении компанией и подразделением. У него есть опыт обоих. До 2019 года Оболенский был профессиональным военным. Уволившись из армии, он пришел в бизнес, но после 24 февраля вернулся в ряды защитников. Он командир и фактически СЕО бригады «Хартия». «Экстремально высокая способность управлять людьми и строить процессы», – говорит о нем управляющий партнер Korn Ferry Роман Бондарь, консультирующий Силы обороны по кадровым вопросам. Что общего у бизнеса и у войска и какие инструменты предприниматели могут позаимствовать у командиров? Об этом Оболенский рассказал на Саммите СЕО от Forbes Ukraine в диалоге с СЕО Nemiroff Юрием Сорочинским
До 2019 года я был профессиональным военным, затем уволился и три года занимался бизнесом. Работал в компании МХП, в компании «Агротрейд», руководил предприятиями, окончил Lean Production Institute, многое внедрял инструмент Lean. В первые дни полномасштабного вторжения снова мобилизовался.
Первый стандарт НАТО – это язык. У НАТО есть два языка – английский и французский. Без знания этого стандарта нашей армией будет тяжело внедрять принципы НАТО, ведь это коммуникация. Это очень важный стандарт, и лидеры всех уровней должны показывать пример. Это знание языка и работа над собой.
После 24 февраля у меня изменился процесс принятия решений. На войне каждая секунда, каждая минута – жизнь людей. Как сделать так, чтобы военный, командир, лидер принимал решение очень быстро? Мы ввели инструмент из бизнеса. Для принятия решения командиром есть три цвета: красный, желтый и зеленый. Ему не нужно знать все, что творится внутри процесса. Если он видит желтый цвет, он понимает, что есть проблемы, но миссию можно продолжать. Если ему приходит красный цвет – стоп, миссия окончена. Зеленый цвет – работаем дальше. Это очень четко работает, особенно на поле боя. Это один из кейсов, очень помогавший мне на предприятии, где на производстве было много машин. У меня была доска с цветом. Если я видел где красный, сразу делал собрание и разбирал кейс – почему здесь красное.
В военном принятии решений есть четкие понятия и алгоритм действий. Скажем, у нас есть С2 – секция разведки. Это тоже самое, что разведка в бизнесе: мы изучаем продукт, ищем цены, понимаем, где слабые, где сильные стороны. У нас есть С-3 – планирование. Этот отдел планирует на сутки, трое суток или неделю вперед, что будут делать наши войска. Иногда мы устраиваем военную игру, когда разведка воюет с С3, выполняя роль противника. Это очень помогает, если практически использовать это с людьми, на макете местности. Мы проигрываем 2-4 боя и определяем наименьшие затраты и эффективное время. После этого мы выбираем решение. Нужны минимум два решения: если мы не следуем плану А, то следуем плану Б. Если плана Б нет, всегда есть третий, рисковый план С.
CEO Nemiroff Юрий Сорочинский проводит интервью с Игорем Оболенским на Саммите СЕО от Forbes Ukraine
В нашей бригаде мы делаем достаточно много вещей, которые для бизнеса очень просты и понятны. А для военных людей, которые служат более 20 лет, это трудно принимать. Но мы должны быть впереди противника: у него много живой силы и ее могут применять как угодно. У нас как у государства нет таких возможностей, поэтому нам надо воевать не, как говорится, «оружие на оружие, автомат на автомат», а более интеллектуально.
У меня в управлении много военных, которые в гражданской жизни были СЕО, учителями, народными артистами. К моему личному удивлению, они работают эффективнее, чем военные, имеющие выслугу более 15–20 лет. Это, по-видимому, громкое заявление, но так и есть. Мы даем алгоритм действий в НАТО, учим по своим программам и подготовленным кейсам. Люди это принимают и бегут. «Хартия» зашла в Бахмут буквально за пять дней до Нового года. Там было подразделение, которое понесло потери, из офицеров почти никого не осталось. Все были нервные. Когда мы зашли туда как вспомогательная сила, сначала я спросил: «Кто вы?» Один сержант говорит: я бизнес-коуч. Супер, иди на планировку. Кто был ресторанным критиком, кто музыкантом.
Я всех собрал, дал презентацию, три часа и сказал учить. Они сели в подвале, почитали и вникли. Задали 2–3 вопроса, поняли – все, начинаем работать. Около 24 часов мы поработали, батальон снова стал в строй. Около 80 человек, оставшихся на боевых позициях, держали полосу, которую держал батальон в более чем 500 человек.
По моему собственному стилю лидерства – это 80% делегирования. Войско насыщено интеллектуальными людьми, которые задают вопрос – почему, зачем? Сейчас всем командирам приходится меняться как лидерам, становиться более открытыми. Сейчас ты работаешь только искренне. Если ты хоть раз кого-то обманул или не выполнил обещание, к тебе не будет уважения. А уважение очень важно, потому что ты отправляешь людей, возможно, в последний путь.
Ты должен быть уверен в себе, уверен, что принял правильное решение. И они тоже должны быть уверены, что ты принял правильное решение. У нас есть практика, где мы собираем командиров отделений и бойцов, являющихся лидерами мнений в своих подразделениях, заводим их в штаб и заставляем смотреть, как идет планирование. Чтобы они понимали и доверяли тем, кто сверху.
Армия уже стала мощной движущей силой для будущего украинского бизнеса. Я даю вам 100%-ную гарантию: людям, которые вернутся, потребуется адаптация. Да, для некоторых из них нужно будет создать инклюзивное пространство. Но эти люди будут наиболее движущей силой вашей компании. Пожалуйста, обращайте на них внимание. Они будут это чувствовать, будут благодарны поддерживающей их компании и будут делать все не только для бизнеса, но и для нашего государства.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
