«Це майже ідентичні роботи», – каже Ігор Оболєнський про управління компанією і підрозділом. У нього є досвід обох. До 2019 року Оболєнський був професійним військовим. Звільнившись з армії, він прийшов у бізнес, але після 24 лютого повернувся до лав захисників. Він командир і, фактично, СЕО бригади «Хартія». «Екстремально висока здатність керувати людьми і будувати процеси», – каже про нього керівний партнер Korn Ferry Роман Бондар, який консультує Сили оборони з кадрових питань. Що спільного в бізнеса й у війська та які інструменти підприємці можуть запозичити в командирів? Про це Оболєнський розповів на Саміті СЕО від Forbes Ukraine у діалозі із СЕО Nemiroff Юрієм Сорочинським
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
До 2019 року я був професійним військовим, потім звільнився і три роки займався бізнесом. Працював у компанії МХП, у компанії «Агротрейд», керував підприємствами, закінчив Lean Production Institute, багато впроваджував інструмент Lean. У перші дні повномасштабного вторгнення знову мобілізувався.
Перший стандарт НАТО – це мова. У НАТО є дві мови – англійська й французька. Без знання цього стандарту нашою армією тяжко буде впроваджувати принципи НАТО, адже це комунікація. Це дуже важливий стандарт, і лідери всіх рівнів повинні показувати приклад. Це знання мови і робота над собою.
Після 24 лютого у мене змінився процес прийняття рішень. На війні кожна секунда, кожна хвилина – життя людей. Як зробити так, щоб військовий, командир, лідер, приймав рішення дуже швидко? Ми ввели в себе інструмент із бізнесу. Для прийняття рішення командиром є три кольори: червоний, жовтий і зелений. Йому не потрібно знати все, що твориться всередині процесу. Якщо він бачить жовтий колір, розуміє, що є проблеми, але місію можна продовжувати. Якщо йому приходить червоний колір – стоп, місія закінчена. Зелений колір – працюємо далі. Це дуже чітко працює, особливо на полі бою. Це один із кейсів, який дуже допомагав мені на підприємстві, де на виробництві було багато машин. У мене була дошка з кольорами. Якщо я бачив десь червоний, одразу робив збір і розбирав кейс – чому тут червоне.
У військовому прийнятті рішень є чіткі поняття й алгоритм дій. Скажімо, у нас є С2 – секція розвідки. Це те ж саме, що розвідка в бізнесі: ми вивчаємо продукт, шукаємо ціни, розуміємо, де слабкі, де сильні сторони. У нас є С-3 – планування. Цей відділ планує на добу, три доби або тиждень вперед, що робитимуть наші війська. Іноді ми влаштовуємо військову гру, коли розвідка «воює» з С3, виконуючи роль противника. Це дуже допомагає, якщо практично використовувати це з людьми, на макеті місцевості. Ми програємо 2-4 бої і визначаємо найменші затрати й найефективніший час. Після цього ми обираємо рішення. Потрібні мінімум два рішення: якщо ми не йдемо за планом А, то йдемо за планом Б. Якщо плану Б немає, завжди є третій, ризиковий план С.
CEO Nemiroff Юрій Сорочинський проводить інтервʼю із Ігорем Оболєнським на Саміті СЕО від Forbes Ukraine
У нашій бригаді ми робимо досить багато речей, які для бізнесу дуже прості та зрозумілі. А для військових людей, які служать уже понад 20 років, це важко приймати. Але ми маємо бути попереду противника: він має багато живої сили й може її застосовувати як завгодно. Ми як держава не маємо таких можливостей, тому нам треба воювати не, як кажуть, «зброя на зброю, автомат на автомат», а більш інтелектуально.
У мене в управлінні є багато військових, які в цивільному житті були СЕО, вчителями, народними артистами. На моє особисте здивування, вони працюють ефективніше, ніж військові, які мають вислугу понад 15–20 років. Це, мабуть, гучна заява, але так і є. Ми даємо алгоритм дій, який є в НАТО, вчимо за своїми програмами й підготовленими кейсами. Люди це приймають і біжать. «Хартія» зайшла в Бахмут буквально за пʼять днів до Нового року. Там був підрозділ, який поніс втрати, з офіцерів майже нікого не залишилось. Усі були нервові. Коли ми зайшли туди як допоміжна сила, спершу я запитав: «Хто ви?» Один сержант каже: я бізнес-коуч. Супер, іди на планування. Хтось був ресторанним критиком, хтось музикантом.
Я всіх зібрав, дав презентацію, три години і сказав вивчати. Вони сіли в підвалі, почитали і вникли. Поставили 2–3 питання, зрозуміли – все, починаємо працювати. Близько 24 години ми попрацювали, батальйон знову став у стрій. Десь 80 людей, які залишилися на бойових позиціях, тримали смугу, яку тримав батальйон у більш ніж 500 людей.
Щодо мого власного стилю лідерства – це 80% делегування. Військо насичено інтелектуальними людьми, які задають питання – чому, навіщо? Зараз всім командирам доводиться змінюватися як лідерам, ставати більш відкритими. Зараз ти працюєш тільки щиро. Якщо ти хоч раз когось ввів в оману або не виконав обіцянку, до тебе не буде поваги. А повага дуже важлива, тому що ти відправляєш людей, можливо, в останню дорогу.
Ти повинен бути впевненим у собі, впевненим, що прийняв правильне рішення. І вони теж повинні бути впевнені в тому, що ти прийняв правильне рішення. У нас є практика, де ми збираємо командирів відділень і бійців, які є лідерами думок у своїх підрозділах, заводимо їх у штаб і змушуємо дивитися, як іде планування. Щоб вони розуміли й довіряли тим, хто нагорі.
Армія вже стала потужною рушійною силою для майбутнього українського бізнесу. Я даю вам 100%-ву гарантію: людям, які повернуться, потрібна буде адаптація. Так, для деяких із них треба буде створити інклюзивний простір. Але ці люди будуть найбільш рушійною силою вашої компанії. Будь ласка, звертайте на них увагу. Вони будуть це відчувати, будуть вдячні компанії, яка їх підтримує, і будуть робити все не тільки для бізнесу, але й для нашої держави.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
