Данные исследования Harvard Business Review на основе интервью с 90 руководителями показывают, что успешные отношения СЕО с Наблюдательным советом строятся не на интенсивности коммуникации, а на правильном тайминге и структуре взаимодействия. Как СЕО избежать типичных ловушек в подготовке, во время заседаний с правлением компании и после них? Forbes Ukraine передает главное из материала HBR
Отношения между генеральным директором и Наблюдательным советом – одни из самых важных и деликатных в компании. Ключевым является баланс между потребностью Совета в прозрачности и влиянии и желанием CEO сохранить автономию.
Хотя, как правило, все акцентируются на важности и открытости коммуникаций, исследование HBR показывает, что успех этих отношений зависит не столько от количества бесед, сколько от тайминга и структуры взаимодействия (момента и формы).
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Издание провело 90 интервью с новыми CEO, членами Наблюдательных советов и топ-руководителями, а также несколько этапов опросов и наблюдения за десятками заседаний правления, чтобы понять, как отношения между CEO и Советом развиваются в течение первых трех лет. Результаты показали, что проблемы возникают не по причине отсутствия прозрачности, а из-за неверного момента для коммуникации, нечетко определенных границ и изменений в разделении власти.
Чтобы добиться успеха, CEO должны уметь стратегически строить взаимодействие с Наблюдательным советом. Вот три ключевых шага для эффективной коммуникации и как CEO могут их использовать.
Подготовка: согласуйте без перегруза информацией
Многие CEO пытаются снизить напряжение перед заседаниями Наблюдательного совета, проводя детальные индивидуальные брифинги с его отдельными членами. Идея – это прозрачность, согласованность и отсутствие сюрпризов. Но результат часто бывает обратным.
К примеру, СЕО fintech-компании, Эмма, решила лично встречаться с каждым членом Совета перед заседаниями. Это выглядело прозрачно, но быстро обернулось проблемой: участники часто задавали вопросы в последний момент, которые команда Эммы физически не успевала обработать. Это нарушало процесс подготовки к самому заседанию. А еще такие встречи создавали впечатление, что она уже обсудила вопросы с отдельными членами Совета, что побудило других требовать такого же внимания. Это снизило ее авторитет.
CEO лучше посылать членам Наблюдательного совета краткие письменные обзоры, которые определяют основные вопросы, а обсуждение следует оставить для самого заседания, свидетельствуют данные исследования. Один из респондентов по имени Марк присылает бриф на одну страницу с ключевыми вопросами и вариантами решений. Это экономит время, дает возможность фокусироваться на главном и гарантирует равный доступ к информации для всех.
Заседание: поделитесь сценой и укрепляйте доверие
Заседание совета – это не сцена для сольного выступления CEO. Однако многие новоназначенные руководители ошибочно полагают, что должны держать все под контролем: говорить самостоятельно, отвечать на каждый вопрос и не привлекать команду. Такое стремление продемонстрировать силу часто рассматривается как оборонительная позиция.
Именно это произошло с Дэвидом, CEO логистической компании. Он хотел подчеркнуть свое лидерство и проводил всю презентацию перед членами Совета сам. Но вместо уверенного руководителя директора увидели человека, который боится потерять контроль и не доверяет команде. Его стратегия произвела противоположное впечатление и подорвала доверие.
Опытные СЕО понимают, что демонстрировать контроль не значит говорить больше всего. Это значит создать условия, где команда может раскрыться, а Набсовет – увидеть, как эта команда работает.
К примеру, Рейчел, СЕО компании в сфере потребительских товаров, делегировала ключевые части презентаций на заседании своим топ-менеджерам. Это не только показало глубину и профессионализм команды, но и позволило членам Наблюдательного совета напрямую взаимодействовать с теми, кто ежедневно принимает операционные решения.
В то же время Рейчел раньше времени готовила каждого спикера, чтобы их месседжи соответствовали общей стратегии компании. В результате получила четкое, слаженное заседание Совета, доверие со стороны его членов и большее пространство для автономных действий.
После заседания: возобновляйте нарратив
Фоллоуапы после заседания – критический момент. Если CEO пропускают этот этап, они теряют контроль над нарративом. В этом случае делегирование наоборот может дать обратный эффект – CEO должны сами проводить фоллоуапы с членами правления.
Так произошло с Джеймсом, СЕО компании по возобновляемой энергетике. Он поручил своей команде заниматься фоллоуапами, и впоследствии члены Наблюдательного совета начали обходить его, вмешиваться в операционную деятельность компании и даже поддерживать слабых руководителей, которых Джеймс уже не мог уволить. Это ослабило его авторитет.
Похожая проблема была у другого CEO Ноа, который полагался на одного из топ-менеджеров компании в коммуникациях с членами Совета после встреч. Информация концентрировалась в одном человеке, и обратная связь искажалась. Ноа терял контакт с Советом и уверенность в своей позиции.
Еще одна CEO Сара пошла другим путём. После каждого заседания она лично разговаривала с каждым членом Совета. Сара выяснила, что в частном порядке директора поддерживали ее больше, чем в групповом формате. Так она снимала напряжение, уточняла решение и получала поддержку. Частные разговоры позволили ей лучше понять реальные настроения среди членов Совета и постепенно укреплять свое влияние.
Многие CEO считают, что проблемы во взаимодействии с Наблюдательным советом возникают из-за недостаточной коммуникации или прозрачности. Исследования HBR свидетельствуют, когда руководители слишком открыты перед заседаниями и «исчезают» после них, то создают цикл недоверия.
Поможет сфокусированная подготовка к заседанию, обсуждение и личный фоллоуап. Такая последовательность не просто уменьшает напряжение, а превращает отношения с Советом в стратегический ресурс.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
