Данные исследования Harvard Business Review на основе интервью с 90 руководителями показывают, что успешные отношения СЕО с Наблюдательным советом строятся не на интенсивности коммуникации, а на правильном тайминге и структуре взаимодействия. Как СЕО избежать типичных ловушек в подготовке, во время заседаний с правлением компании и после них? Forbes Ukraine передает главное из материала HBR
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною трьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас. У період Black Friday діє знижка -30%: 1259 грн замість 1799 грн.
Отношения между генеральным директором и Наблюдательным советом – одни из самых важных и деликатных в компании. Ключевым является баланс между потребностью Совета в прозрачности и влиянии и желанием CEO сохранить автономию.
Хотя, как правило, все акцентируются на важности и открытости коммуникаций, исследование HBR показывает, что успех этих отношений зависит не столько от количества бесед, сколько от тайминга и структуры взаимодействия (момента и формы).
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Издание провело 90 интервью с новыми CEO, членами Наблюдательных советов и топ-руководителями, а также несколько этапов опросов и наблюдения за десятками заседаний правления, чтобы понять, как отношения между CEO и Советом развиваются в течение первых трех лет. Результаты показали, что проблемы возникают не по причине отсутствия прозрачности, а из-за неверного момента для коммуникации, нечетко определенных границ и изменений в разделении власти.
Чтобы добиться успеха, CEO должны уметь стратегически строить взаимодействие с Наблюдательным советом. Вот три ключевых шага для эффективной коммуникации и как CEO могут их использовать.
Подготовка: согласуйте без перегруза информацией
Многие CEO пытаются снизить напряжение перед заседаниями Наблюдательного совета, проводя детальные индивидуальные брифинги с его отдельными членами. Идея – это прозрачность, согласованность и отсутствие сюрпризов. Но результат часто бывает обратным.
К примеру, СЕО fintech-компании, Эмма, решила лично встречаться с каждым членом Совета перед заседаниями. Это выглядело прозрачно, но быстро обернулось проблемой: участники часто задавали вопросы в последний момент, которые команда Эммы физически не успевала обработать. Это нарушало процесс подготовки к самому заседанию. А еще такие встречи создавали впечатление, что она уже обсудила вопросы с отдельными членами Совета, что побудило других требовать такого же внимания. Это снизило ее авторитет.
CEO лучше посылать членам Наблюдательного совета краткие письменные обзоры, которые определяют основные вопросы, а обсуждение следует оставить для самого заседания, свидетельствуют данные исследования. Один из респондентов по имени Марк присылает бриф на одну страницу с ключевыми вопросами и вариантами решений. Это экономит время, дает возможность фокусироваться на главном и гарантирует равный доступ к информации для всех.
Заседание: поделитесь сценой и укрепляйте доверие
Заседание совета – это не сцена для сольного выступления CEO. Однако многие новоназначенные руководители ошибочно полагают, что должны держать все под контролем: говорить самостоятельно, отвечать на каждый вопрос и не привлекать команду. Такое стремление продемонстрировать силу часто рассматривается как оборонительная позиция.
Именно это произошло с Дэвидом, CEO логистической компании. Он хотел подчеркнуть свое лидерство и проводил всю презентацию перед членами Совета сам. Но вместо уверенного руководителя директора увидели человека, который боится потерять контроль и не доверяет команде. Его стратегия произвела противоположное впечатление и подорвала доверие.
Опытные СЕО понимают, что демонстрировать контроль не значит говорить больше всего. Это значит создать условия, где команда может раскрыться, а Набсовет – увидеть, как эта команда работает.
К примеру, Рейчел, СЕО компании в сфере потребительских товаров, делегировала ключевые части презентаций на заседании своим топ-менеджерам. Это не только показало глубину и профессионализм команды, но и позволило членам Наблюдательного совета напрямую взаимодействовать с теми, кто ежедневно принимает операционные решения.
В то же время Рейчел раньше времени готовила каждого спикера, чтобы их месседжи соответствовали общей стратегии компании. В результате получила четкое, слаженное заседание Совета, доверие со стороны его членов и большее пространство для автономных действий.
После заседания: возобновляйте нарратив
Фоллоуапы после заседания – критический момент. Если CEO пропускают этот этап, они теряют контроль над нарративом. В этом случае делегирование наоборот может дать обратный эффект – CEO должны сами проводить фоллоуапы с членами правления.
Так произошло с Джеймсом, СЕО компании по возобновляемой энергетике. Он поручил своей команде заниматься фоллоуапами, и впоследствии члены Наблюдательного совета начали обходить его, вмешиваться в операционную деятельность компании и даже поддерживать слабых руководителей, которых Джеймс уже не мог уволить. Это ослабило его авторитет.
Похожая проблема была у другого CEO Ноа, который полагался на одного из топ-менеджеров компании в коммуникациях с членами Совета после встреч. Информация концентрировалась в одном человеке, и обратная связь искажалась. Ноа терял контакт с Советом и уверенность в своей позиции.
Еще одна CEO Сара пошла другим путём. После каждого заседания она лично разговаривала с каждым членом Совета. Сара выяснила, что в частном порядке директора поддерживали ее больше, чем в групповом формате. Так она снимала напряжение, уточняла решение и получала поддержку. Частные разговоры позволили ей лучше понять реальные настроения среди членов Совета и постепенно укреплять свое влияние.
Многие CEO считают, что проблемы во взаимодействии с Наблюдательным советом возникают из-за недостаточной коммуникации или прозрачности. Исследования HBR свидетельствуют, когда руководители слишком открыты перед заседаниями и «исчезают» после них, то создают цикл недоверия.
Поможет сфокусированная подготовка к заседанию, обсуждение и личный фоллоуап. Такая последовательность не просто уменьшает напряжение, а превращает отношения с Советом в стратегический ресурс.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
