Дані дослідження Harvard Business Review на основі інтервʼю з 90 керівниками показують: успішні стосунки СЕО з Наглядовою радою будуються не на інтенсивності комунікації, а на правильному таймінгу та структурі взаємодії. Як СЕО уникнути типових пасток у підготовці, під час засідань з правлінням компанії й після них? Forbes Ukraine переказує головне з матеріалу HBR
Стосунки між генеральним директором та Наглядовою радою – одні з найважливіших і найделікатніших у компанії. Ключовим є баланс між потребою Ради у прозорості та впливі й бажанням CEO зберегти автономію.
Хоча зазвичай всі акцентуються на важливості та відкритості комунікацій, дослідження HBR показує, що успіх цих стосунків залежить не стільки від кількості розмов, скільки від таймінгу і структури взаємодії (моменту та форми).
Видання провело 90 інтервʼю з новими CEO, членами Наглядових рад і топкерівниками, а також кілька етапів опитувань та спостереження за десятками засідань правління, щоб зрозуміти, як стосунки між CEO і Радою розвиваються протягом перших трьох років. Результати показали, що проблеми виникають не через відсутність прозорості, а через невірний момент для комунікації, нечітко визначені межі та зміни в розподілі влади.
Щоб досягти успіху, CEO повинні вміти стратегічно будувати взаємодію з Наглядовою радою. Ось три ключові кроки для ефективної комунікації та як CEO можуть їх використовувати.
Підготовка: погоджуйте без перевантаження інформацією
Багато CEO намагаються зменшити напругу перед засіданнями Наглядової ради, проводячи детальні індивідуальні брифінги з її окремими членами. Ідея – це прозорість, узгодженість і відсутність сюрпризів. Але результат часто зворотний.
Наприклад, СЕО fintech-компанії, Емма, вирішила особисто зустрічатися з кожним членом Ради перед засіданнями. Це виглядало прозоро, але швидко обернулося проблемою: учасники часто ставили запитання в останній момент, які команда Емми фізично не встигала обробити. Це порушувало процес підготовки до самого засідання. А ще такі зустрічі створювали враження, що вона вже обговорила питання з окремими членами Ради, що спонукало інших вимагати такої ж уваги. Це зменшило її авторитет.
CEO краще надсилати членам Наглядової ради короткі письмові огляди, які окреслюють основні питання, а обговорення слід залишити для самого засідання, свідчать дані дослідження. Один з респондентів, на імʼя Марк, надсилає бриф на одну сторінку з ключовими питаннями і варіантами рішень. Це економить час, дає змогу фокусуватися на головному й гарантує рівний доступ до інформації для всіх.
Засідання: поділіться сценою та зміцнюйте довіру
Засідання ради – це не сцена для сольного виступу СЕО. Проте багато новопризначених керівників помилково вважають, що мають тримати все під контролем: говорити самостійно, відповідати на кожне питання і не залучати команду. Таке прагнення продемонструвати силу часто сприймається як оборонна позиція.
Саме це сталося з Девідом, СЕО логістичної компанії. Він хотів підкреслити своє лідерство й проводив усю презентацію перед членами Ради сам. Але замість впевненого керівника директори побачили людину, яка боїться втратити контроль і не довіряє команді. Його стратегія справила протилежне враження і підірвала довіру.
Досвідчені СЕО розуміють, що демонструвати контроль не означає говорити найбільше. Це означає створити умови, де команда може розкритися, а Наглядова рада – побачити, як ця команда працює.
Наприклад, Рейчел, СЕО компанії у сфері споживчих товарів, делегувала ключові частини презентацій на засіданні своїм топменеджерам. Це не тільки показало глибину й професіоналізм команди, а й дало змогу членам Наглядової ради напряму взаємодіяти з тими, хто приймає щоденні операційні рішення.
Водночас Рейчел завчасно готувала кожного спікера, щоб їхні меседжі відповідали загальній стратегії компанії. У результаті отримала чітке, злагоджене засідання Ради, довіру з боку її членів та більше простору для автономних дій.
Після засідання: відновлюйте наратив
Фоллоуапи після засідання – критичний момент. Якщо CEO пропускають цей етап, вони втрачають контроль над наративом. У цьому випадку делегування навпаки може дати зворотний ефект – CEO повинні самі проводити фоллоуапи з членами правління.
Так сталося з Джеймсом, СЕО компанії з відновлюваної енергетики. Він доручив своїй команді займатися фоллоуапами, і згодом члени Наглядової ради почали обходити його, втручатися в операційну діяльність компанії і навіть підтримувати слабких керівників, яких Джеймс вже не міг звільнити. Це ослабило його авторитет.
Схожа проблема була в іншого CEO Ноа, який покладався на одного з топменеджерів компанії в комунікаціях із членами Ради після зустрічей. Інформація концентрувалася в одній людині, і зворотний звʼязок викривлювався. Ноа втрачав контакт із Радою і впевненість у своїй позиції.
Ще одна CEO Сара пішла іншим шляхом. Після кожного засідання вона особисто говорила з кожним членом Ради. Сара з’ясувала, що в приватному порядку директори підтримували її більше, ніж у груповому форматі. Так вона знімала напругу, уточнювала рішення й отримувала підтримку. Приватні розмови дозволили їй краще зрозуміти реальні настрої серед членів Ради і поступово зміцнювати свій вплив.
Багато СЕО вважають, що проблеми у взаємодії з Наглядовою радою виникають через недостатню комунікацію або прозорість. Дослідження HBR свідчить, коли керівники надто відкриті перед засіданнями та «зникають» після них, то створюють цикл недовіри.
Допоможе сфокусована підготовка до засідання, живе обговорення й особистий фоллоуап. Така послідовність не просто зменшує напругу, а перетворює відносини з Радою на стратегічний ресурс.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
