Планы нужны даже во время войны – когда, кажется, что мы мало на что влияем, уверен бизнес-консультант Олег Зубченок. Как строить их эффективно для будущего людей и компаний
Война сократила длинный горизонт планирования в три раза: с двух-трех лет до периода менее года. Краткосрочные планы измеряются неделями и месяцами и рушатся из-за ситуаций, которые невозможно предсказать.
С проблемой планирования в период неопределенности столкнулись люди на индивидуальном уровне и целые бизнесы. Кажется, ничего нельзя сделать и предсказать, когда на города летят ракеты. На обстрелы повлиять действительно невозможно. Но реально минимизировать потери от них и сохранить жизни себе и команде.
Вместе с экспертом KSE Graduate Business School и проектом USAID «Экономическая поддержка Украины» Олегом Зубченоком Forbes объясняет, как эффективно строить планы в непредсказуемых условиях и почему это нужно людям и компаниям.
Бизнес-консультант Олег Зубченок Фото из личного архива
Почему планировать полезно
Планирование дает перспективу. Зачем общаться с двумя новыми клиентами, если есть три текущих? Что мотивирует искать экспортные возможности или задуматься о релокации бизнеса? Об этом думают только люди и компании с более дальним горизонтом планирования. Те, кто понимает, зачем и куда уходит.
«Планирование создает ощущение, что человек преодолевает трудности не просто так, а впереди светит маяк, на свет которого нужно идти, – говорит Зубченок. – Это дает энергию и цель».
Новости о смертях людей, ракетных атаках, переживаниях за близких будут продолжаться. Это стало рутиной, уносящей энергию. Планирование позволяет мысленно перенести себя в лучшую ситуацию и начать делать что-нибудь для того, чтобы в нее попасть.
Уменьшает градус напряжения. В бизнесе проще, чем в личной жизни, отвлечься от событий и смоделировать несколько сценариев их развития. Если все они положительные, нейтральные или хотя бы не столь печальные, как ожидалось, люди успокаиваются.
Из-за обстоятельств – обстрелы, бои, разрушения и т.п. – планы могут оказаться неактуальными. Но подготовка к действиям все равно помогает, потому что на 50% или 80% будет так, как вы запланировали, убежден Зубченок.
Позволяет отсечь лишнее. Планирование дает перспективу и позволяет рационально распределять ресурсы. «Условно, сейчас рассматривать продажи через Китай на AliExpress нерелевантно – порты закрыты, контейнер отправить не получится, – рассуждает Зубченок. – Так становится понятно, на что не следует обращать внимание».
Способствует лучшему результату в будущем. Высокий уровень стресса для многих становится причиной бездействия. Но сейчас есть возможность заняться вещами, которые раньше откладывались из-за рутины.
«Люди выполняли определенные задачи и жили как «белка в колесе», – говорит Зубченок. – Сейчас, возможно, появились время и мотивация сделать что-нибудь для долгосрочного планирования – выучить иностранные языки, освоить новые навыки».
У человека должно быть понимание, куда он хочет попасть в долгосрочную перспективу. Тогда выбор будет более эффективным.
Долгосрочное планирование позволяет строить приоритеты в ежедневных действиях. Во всех сценариях будущего следует искать повторяющиеся элементы. Если во всех сценариях вам потребуется еда или лекарство, закупите их на полгода. Если это английский язык, найдите возможность использовать его в рутине.
«Если во время войны у вас не появилось дополнительных навыков и знаний, вы выйдете из нее с еще большим уровнем стресса, – говорит бизнес-консультант. – Вы потеряли время и не подготовились к разным сценариям будущего».
Примером получения новых полезных навыков является пройденный курс тактической медицины, который может пригодиться в разных случаях жизни. Или занятие любым доступным видом спорта.
Лучше самому приступить к умственной и подготовительной деятельности. Тогда вы получите результат, а не лотерейный билет, извлеченный из нескольких плохих сценариев.
Олег Зубченок бизнес-консультант
Как планировать эффективно
Думать сценариями. Персональные и планы для бизнеса Зубченок рекомендует прописывать в четырех сценариях: «зеленом», «желтом», «красном» и «черном».
«Зеленый» – когда человек живет по привычному расписанию и готовится к более серьезным сценариям, но в целом все происходит, как всегда.
«Желтый» начинается, когда нарушается привычный ход событий. Важно заранее продумать, какие факторы будут означать, что пора менять сценарий. К примеру, усиливается ракетный обстрел, есть риск разрушения инфраструктуры, в соседних областях идут боевые действия.
В «красном» сценарии начинаются серьезные изменения и нужно задействовать план «Б». Для Киева это были артиллерийские обстрелы севера города. «Красный» сценарий – последний, в котором вы остаетесь основным драйвером изменений и принимаете решения.
В «черном» сценарии обстоятельства руководят вами. Вы можете просто дать людям сигнал «Спасайте свои жизни». Условно, если в Броварах рядом с предприятиями падают ракеты уже не до планирования вывоза оборудования, объясняет Зубченок.
«Если спокойно расписать эти сценарии, у вас будет план», – говорит Зубченок.
Использовать творческое планирование – придумать и предсказать максимально возможные реалистические сценарии будущего.
В крупных компаниях проводят игры, где самых пессимистических людей просят придумать, что может пойти не так, говорит Зубченок. К примеру, что будет, если света не будет четыре часа? А если сутки? А если рядом рухнет ракета? Далее необходимо исключить наиболее нереалистичные варианты будущего и писать план действий в разных сценариях.
Не руководствоваться эмоциями при планировании. Угроза сказывается на глубочайших страхах и тревогах, и люди откладывают планирование. У крупных компаний планы непрерывного действия бизнеса. В малом и среднем бизнесе преобладает возражение: «я могу сделать мало, поэтому ничего не буду делать». «По нашим опросам, речь идет о 90–95% бизнесов», – говорит Зубченок.
Преодолеть личный ступор. Надо честно представить, что будет, если ничего не менять. На сколько времени есть гарантированный доход? Насколько возможно, что вы спокойно переживете зиму? Насколько близко боевые действия могут подойти к городу, где вы сейчас живете?
Сценарий будущего можно прописать самому, попросить о помощи или скопировать у кого-нибудь. В любом случае есть лучшие варианты действий, чем сидеть и ничего не делать. «Лучше самому начать умственную и подготовительную деятельность, – убежден Зубченок. – Тогда вы получите результат, а не лотерейный билет, извлеченный из нескольких плохих сценариев».
Иметь положительные сценарии. Лидер должен иметь большую долю положительных сценариев, чтобы заряжать людей. Следует показать, что, например, преимуществ от релокации предприятия больше, чем от того, что бизнес остается на месте. Менеджер должен доказать, что это сценарий не выживания, а действий, которые с определенной вероятностью помогут сделать что-нибудь лучше.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
