Плани потрібні навіть під час війни – коли, здається, ми мало на що впливаємо, переконаний бізнес-консультант Олег Зубченок. Як будувати їх ефективно для майбутнього людей і компаній
Війна скоротила довгий горизонт планування втричі: з двох-трьох років до періоду менше року. Короткострокові плани міряються тижнями та місяцями та руйнуються через ситуації, які неможливо передбачити.
Із проблемою планування в період невизначеності зіштовхнулись люди на індивідуальному рівні та цілі бізнеси. Здається, нічого не можна зробити та передбачити, коли на міста летять ракети. На обстріли вплинути дійсно неможливо. Але реально мінімізувати втрати від них та зберегти життя – собі та команді.
Разом з експертом KSE Graduate Business School та проєкту USAID «Економічна підтримка України» Олегом Зубченоком Forbes пояснює, як ефективно будувати плани в непередбачуваних умовах та чому це потрібно людям і компаніям.
Бізнес-консультант Олег Зубченок Фото з особистого архіву
Чому планувати корисно
Планування дає перспективу. Навіщо спілкуватися з двома новими клієнтами, якщо є три поточні? Що мотивує шукати експортні можливості або замислитись над релокацією бізнесу? Про це думають тільки люди та компанії з більш далеким горизонтом планування. Ті, хто розуміє, навіщо й куди йде.
«Планування створює відчуття, що людина долає труднощі не просто так, а попереду світить маяк, на світло якого треба йти, – каже Зубченок. – Це дає енергію та мету».
Новини про смерті людей, ракетні атаки, переживання за близьких будуть продовжуватись. Це стало рутиною, що забирає енергію. Планування дозволяє подумки перенести себе в кращу ситуацію та почати робити щось для того, щоб у неї потрапити.
Зменшує градус напруги. У бізнесі простіше, ніж в особистому житті, абстрагуватися від подій та змоделювати кілька сценаріїв їх розвитку. Якщо всі вони позитивні, нейтральні чи хоча б не такі сумні, як очікувалось, люди заспокоюються.
Через обставини – обстріли, бої, руйнування тощо – плани можуть виявитись неактуальними. Але підготовка до дій все одно допомагає, тому що на 50% чи 80% буде так, як ви запланували, переконаний Зубченок.
Дозволяє відсікти зайве. Планування дає перспективу та дає можливість раціонально розподіляти ресурси. «Умовно, зараз розглядати продажі через Китай на AliExpress нерелевантно – порти закриті, контейнер відправити не вийде, – міркує Зубченок. – Так стає зрозуміло, на що не варто звертати увагу».
Сприяє кращому результату в майбутньому. Високий рівень стресу для багатьох стає причиною бездіяльності. Але зараз є можливість зайнятися речами, які раніше відкладались через рутину.
«Люди виконували певні завдання і жили, як білка в колесі, – каже Зубченок. – Зараз, можливо, зʼявилися час і мотивація зробити щось для довгострокового планування – вивчити іноземні мови, освоїти нові навички».
У людини має бути розуміння, куди вона хоче потрапити у довгостроковій перспективі. Тоді вибір буде більш ефективним.
Довгострокове планування дає змогу будувати пріоритети в щоденних діях. У всіх сценаріях майбутнього варто шукати елементи, що повторюються. Якщо у всіх сценаріях вам потрібна буде їжа або ліки, закупіть їх на пів року. Якщо це англійська мова, знайдіть можливість задіяти її в рутині.
«Якщо впродовж війни у вас не з’явилося додаткових навичок і знань, ви вийдете з неї з ще більшим рівнем стресу, – каже бізнес-консультант. – Ви втратили час і не підготувалися до різних сценаріїв майбутнього».
Прикладом отримання нових корисних навичок є пройдений курс тактичної медицини, який може стати в нагоді в різних випадках життя. Або заняття будь-яким доступним видом спорту.
Краще самому розпочати розумову та підготовчу діяльність. Тоді ви отримаєте результат, а не лотерейний білет, витягнутий з декількох поганих сценаріїв.
Олег Зубченок бізнес-консультант
Як планувати ефективно
Думати сценаріями. Персональні та плани для бізнесу Зубченок рекомендує прописувати в чотирьох сценаріях: «зеленому», «жовтому», «червоному» та «чорному».
«Зелений» – коли людина живе за звичним розкладом та готується до потенційно серйозніших сценаріїв, але загалом усе відбувається, як завжди.
«Жовтий» починається, коли порушується звичний хід подій. Важливо заздалегідь продумати, які фактори означатимуть, що час змінювати сценарій. Наприклад, посилюється ракетний обстріл, є ризик руйнування інфраструктури, в сусідніх областях йдуть бойові дії.
У «червоному» сценарії починаються серйозні зміни та потрібно задіяти план «Б». Для Києва це були артилерійські обстріли півночі міста. «Червоний» сценарій – останній, у якому ви залишаєтесь основним драйвером змін та приймаєте рішення.
У «чорному» сценарії обставини керують вами. Ви можете просто дати людям сигнал «Рятуйте свої життя». Умовно, якщо в Броварах поруч із підприємствами падають ракети, вже не до планування вивозу обладнання, пояснює Зубченок.
«Якщо спокійно розписати ці сценарії, у вас буде план», – каже Зубченок.
Використовувати творче планування – придумати й передбачити якнайбільше можливих реалістичних сценаріїв майбутнього.
У великих компаніях проводять ігри, де найбільш песимістичних людей просять вигадати, що може піти не так, каже Зубченко. Наприклад, що буде, якщо світла не буде чотири години? А якщо добу? А якщо поряд впаде ракета? Далі необхідно виключити найбільш нереалістичні варіанти майбутнього та писати план дій у різних сценаріях.
Не керуватись емоціями під час планування. Загроза бʼє у найглибші страхи та тривоги, і люди відкладають планування. Великі компанії мають плани безперервної дії бізнесу. У малому та середньому бізнесі переважає заперечення: «я можу зробити мало, тому не робитиму нічого». «За нашими опитуваннями, йдеться про 90–95% бізнесів», – каже Зубченок.
Подолати особистий ступор. Потрібно чесно уявити, що буде, якщо нічого не міняти. На скільки часу є гарантований дохід? Наскільки ймовірно, що ви спокійно переживете зиму? Наскільки близько бойові дії можуть підійти до міста, де ви зараз живете?
Сценарій майбутнього можна прописати самому, попросити про допомогу або скопіювати в когось. У будь-якому випадку є кращі варіанти дій, ніж сидіти й нічого не робити. «Краще самому розпочати розумову та підготовчу діяльність, – переконаний Зубченок. – Тоді ви отримаєте результат, а не лотерейний білет, витягнутий із декількох поганих сценаріїв».
Мати позитивні сценарії. Лідер повинен мати велику частку позитивних сценаріїв, щоб заряджати людей. Потрібно показати, що, наприклад, переваг від релокації підприємства більше, ніж від того, що бізнес залишається на місці. Менеджер має довести, що це сценарій не виживання, а дій, які з певною ймовірністю допоможуть зробити щось краще.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
