Как построен monobank и можно ли повторить его успех? Когда слушаешь Олега Гороховского, все кажется не очень сложным. Возьмите хорошую команду, поймите истинную потребность клиента, вложитесь лично в маркетинг и сделайте продукт, которым легко пользоваться. Не вышло? Потому что не было опыта! Теперь пробуйте снова – ваши шансы увеличиваются!
Соучредителя monobank Олега Гороховского в 2023-м избрали предпринимателем года по версии Forbes Ukraine. В августе он также стал героем нового YouTube-проекта Forbes под названием «Первый миллион». Цель проекта – найти опытного, успешного украинского предпринимателя и выжать из него весь опыт, который может быть полезен другим.
Гороховскому точно есть, чем поделиться со зрителями и читателями Forbes. От начинающих предпринимателей до акул бизнеса.
Публикуем текстовую версию беседы Гороховского с главным редактором Forbes Ukraine Борисом Давиденко. Интервью о доверии клиентов, ценности денег и тотальном маркетинге.
Разговор отредактирован и сокращен для ясности.
Рецепт успешного бизнеса
Олег, первый вопрос и простой, и сложный: почему в Украине много предпринимателей, но мало большого и среднего бизнеса? Если посмотреть на цифры, то в Украине 380 000 компаний и более 1 млн активных ФЛП. Пропорционально это не меньше, чем в Румынии, немного меньше, чем в Польше. Но если взять средние, а тем более крупные компании, которых всего около 500, то мы проигрываем соседям. Очень мало для такой большой страны.
Есть несколько причин. Первая – это то, что нам не очень легко дается экспансия из-за нескольких факторов. Нас не очень ждут в Европе или где-нибудь в мире. Мы очень локализованы. У нас не хватает английского языка. И потому командам, работающим над украинскими продуктами, сложно выходить на другой рынок. А без расширения бизнеса на международные рынки тяжело расти.
Есть примеры в моей сфере – это Kaspi, очень разросшийся в маленьком Казахстане, даже вдвое меньше по количеству населения, чем Украина. Но это скорее исключение, и потом Kaspi все равно пошел на другие рынки.
Вторая причина – это то, что Украина долгое время была и сейчас остается не очень интересной для инвесторов. Мы понимаем, почему это происходит. Более 30 лет независимости, а все равно президент собирает бизнес и спрашивает о проблемах коррупции. Существующая в государстве системная коррупция и непредсказуемость того, как вести бизнес, сдерживают приход инвестиций.
С коррупцией и инвестклиматом понятно, а что делать с этой ментальной локальностью?
Любому локальному бизнесу в целом трудно становиться большим и глобальным. Быстрый путь – на каком-то этапе привлечь опытного партнера, чтобы он привнес глобальный опыт и культуру корпоративного управления.
Мы когда-то вели переговоры с инвестором, и он высказал очень интересную мысль, которую мы часто цитируем: «Вы все классно делаете, но до сих пор разговариваете на кооперативном языке, а весь мир – уже на корпоративном».
Это очень ярко описывает то, что у нас происходит. Часто нам не хватает навыков, не хватает знаний, необходимых для построения крупного глобального бизнеса. И мы ведем бизнес кооперативно. Хотя нам кажется, что это очень современно, но весь мир уже пошел вперед.
Поэтому когда ты понимаешь, что хочешь существенно вырасти, нужно поискать того, кто даст тебе толчок. И этот толчок – партнер с опытом и компетенциями.
Интересно слышать от тебя, что в Украине сложно построить большую историю. Тебе с партнерами понадобилось пять лет, чтобы вырастить бизнес с нуля до отметки в более $1 млрд. Я не могу вспомнить в Украине более стремительного стартапа. Есть честный ответ, почему вам удалось?
Здесь нужно сделать оговорку. Нам действительно за пять лет удалось построить большую компанию, но до этого у нас был 20-летний опыт, когда мы делали то же самое. То есть мы пришли немного подготовленными. Обычно, когда ты начинаешь бизнес, у тебя есть вероятность 5% успеха, а у нас благодаря опыту она была 20%.
Но все равно достаточно многое зависит от удачи. Без этого никакой бизнес невозможен. Мы и близко не ожидали, что проект будет таким успешным, а наш продукт будет пользоваться таким спросом. Это потому, что нам удалось сделать продукт, полюбившийся клиентам. И это даже для меня стало достаточно неожиданно.
Мы сознательно хотели делать клиентоориентированный бизнес, но чтобы клиентоориентированность давала такие преимущества – мы этого не ожидали. Это действительно удача. Но для этого мы сделали правильные шаги, потому она достаточно программирована.
Лавмарк – бренд, который любят клиенты, прекрасная концепция. Но попробуем ее разложить на составляющие. У успеха monobank какая пропорция технологического продукта, а какая – хорошего маркетинга?
Я считаю, что где-то 50/50. Действительно, за той простотой, которую мы сделали в monobank, стоит очень технологичный продукт. Но и маркетинговая составляющая очень важна. Мы много работаем над тем, чтобы общаться с клиентами в соцсетях, вложили кучу сил и ресурса в построение нашей поддержки. И это тоже часть маркетинга.
Когда ты смотришь на поддержку как на бизнес-составляющую, у тебя может возникнуть желание что-то оптимизировать, где-то сделать ботов вместо настоящих людей. Операционно 1200 человек в суппорте – это не очень выгодная история.
Но когда смотришь на поддержку как часть маркетинга, ты можешь эти расходы просто считать маркетингом. Тогда у тебя чуть-чуть по-другому строится экономика, и это меняет угол зрения.
Ты можешь вкладывать маркетинговые бюджеты в прямую рекламу, а можешь больше потратить на качество продукта и обслуживания. И это нас рекламирует гораздо лучше, чем реклама в Facebook или Instagram.
Вячеслав Климов, Олег Гороховский, Борис Давиденко на вручении премии «Предприниматель года» Фото Forbes Украина
Ты в каждом интервью рассказываешь, что вы приверженцы бога простоты. У меня всегда был внутренний вопрос: а как понять, что уже достаточно просто, кто говорит: ок, хватит?
Мы – основатели – смотрим на каждый экран, который мы используем в приложении. И каждую вещь, которую мы делаем, пытаемся пропускать сквозь призму – просто ли это. Это достаточно эволюционная и философская штука. Когда ты развиваешься, то обязательно пытаешься сделать что-то уже не для всех, а для некоторых групп клиентов.
К примеру, когда мы начинали, мы сделали продукт – просто карточка, переводы и кредит. Затем мы сделали депозиты, затем – дополнительные карты в других валютах. И каждая новая итерация действительно нишевая. Ты уже делаешь что-то для определенных групп клиентов, и оказывается, что от твоего простого продукта, который был поначалу, может ничего не остаться.
Это будет как iPhone. Сначала все его полюбили за то, что он простой, но сейчас он очень сложный. Он не намного проще, чем Android, и это уже не о простоте.
Поэтому каждый раз, когда мы добавляем новую услугу, стараемся сделать так, чтобы клиенты, которые приходят к нам только за простотой, за тем первоначальным продуктом, получили его так же просто, как и первые клиенты.
Эволюция действительно конфликтует с желанием остаться простым. Поэтому нужно иметь ясное видение продукта. Как говорил когда-то директор Google Эрик Шмидт: нужно помнить, куда плывет пароход. То есть помнить: для чего мы собрались и что мы делаем.
Ты можешь сделать сложный и производительный комбайн, но с этим комбайном утратить свою идентичность. А эта идентичность может быть самым ценным, что у тебя есть.
Есть ли какой-нибудь твой личный тест на простоту? Условно, чтобы восьмилетний ребенок разобрался…
Да. Надо оставить продукт таким, чтобы в нем могли разобраться люди, не имеющие достаточного уровня финансового образования, или, например, пожилые люди. Несмотря на то, что мы ориентированы на молодежь. Мы подсчитали, что у нас категория «до 35 лет» среди городского населения занимает более 90%.
Но если моя мать сможет понять, что мы сделали, это достаточный уровень простоты, устраивающий мое ожидание того, каким должен быть простой банк.
Что, кроме простоты, должно быть в продукте, в услуге, чтобы клиенты, конкретные Петр, Саша, Наталья, их полюбили?
Многие пытаются сделать бизнес так, чтобы клиенты мыслили категориями продуктов. Но клиенты не думают о продуктах, им все равно на кредитную карту. Им нужно удобно платить. Им не нужен бензин, им нужно, чтобы автомобиль не останавливался.
Если то, что ты делаешь, лечит какую-то потребность клиентов, у тебя есть шанс сделать то, что они полюбят.
Когда ты думаешь, что клиенту нужен аккредитив или стиральный порошок, это не так. Клиентам это безразлично. У них есть конкретная потребность, и ее нужно удовлетворять, дать удобный, простой и желательно не слишком заметный способ, как ее решить.
Когда придумывали mono, мы понимали, что есть обычные банки, а есть клиентская потребность делать обычные операции очень просто, то есть просто делать переводы, не думать о безопасности или банке.
Простота и любовь клиентов – это прерогатива розничного B2C бизнеса или B2B бизнесу тоже нужна любовь?
Ты сейчас очень хороший вопрос задаешь. Когда говорим B2C или B2B, есть определенное искажение. Потому что когда ты спрашиваешь, кто клиент B2B бизнеса, то всегда отвечают, что это какая-то компания или отрасль.
Но никто не говорит, что его клиент – финансовый директор или директор по продажам агрокомпании. И в этом ошибка! Если ты не видишь за сегментом B2B конкретного человека, ты не можешь сделать клиентоориентированный бизнес, ты не понимаешь, как вообще делать продажи.
Но есть и положительные примеры – платежные системы, и у них нужно учиться. К примеру, и у Visa, и у Mastercard клиенты – банки. Но они выстраивают отношения не с monobank, а с Гороховским. И они вокруг этого строят коммуникацию.
Поэтому я очень настоятельно рекомендую видеть за любым бизнесом конкретного человека.
Представим, что я начинающий предприниматель, хочу открыть винный бар. Послушал Олега Гороховского и решил, что нужна простота. И думаю, буду просто продавать только украинское белое вино. Но откуда я знаю, что оно нужно клиентам? Как в поиске простоты не создать ненужный и недиверсифицированный продукт?
Я не очень верю в то, что возможен бизнес без бэкграунда. То есть если у тебя нет никакого опыта продажи вина, ты совсем не разбираешься в вине…
Я люблю его пить.
Этого недостаточно. Это алкоголизм. Если бы ты так лечил алкоголизм, может быть, это бы сработало. Мне кажется, что нужен какой-то опыт. Без него очень тяжело. Надо, как говорится, этот газон стричь 200 лет, и тогда он будет зеленым, как в Англии.
Твой совет для меня: иди поработай в Good Wine?
Кто-то спросил меня, что делать, если у тебя всего $10 000, куда их вложить? Я порекомендовал вложить в свое образование и пойти где-нибудь работать, набираться опыта. Потому что без опыта очень тяжело делать что-либо. Или, если тебе повезло, ты можешь найти какого-нибудь опытного партнера и делать то, в чем ты компетентен, а он будет делать что-то с вином, тогда так может сработать.
Маркетинг во всем
Сколько в 2023 году у вас стоит привлечение каждого клиента?
С точностью до копейки затрудняюсь ответить, но мы стараемся, и достаточно давно, держать средства на привлечение клиентов где-то до 200 грн.
Что сейчас лучше работает, какие каналы привлечения?
После того, как началось полномасштабное вторжение, мы не очень привлекаем клиентов через рекламу, не тратим на это много средств. Все еще у нас достаточно большая доля трафика – это «органика», где-то 30–35%. Около 30% – это реферальный трафик, когда клиенты рекомендуют нас друг другу. И еще немного – платные каналы. Мы не сильно меняли структуру того, как мы привлекаем клиентов.
В одном из своих интервью ты сказал, что в современном розничном бизнесе без прокачанных в соцсетях руководства или владельца ловить нечего. Можешь объяснить это мнение?
Потому что любой розничный бизнес опирается на доверие. И очень трудно доверять каким-то бездушным логотипам или брендам, гораздо проще доверять конкретному человеку. Поэтому когда клиенты ассоциируют бренд с каким-то человеком, которому они доверяют, это, на мой взгляд, более эффективно вызывает доверие к бренду в целом.
Кто ведет твои соцсети? Ты же есть повсюду: в Instagram, Telegram, Facebook. И там все достаточно активно.
Я никому это не делегировал. Мне кажется, очень тяжело делегировать мозг. То есть я вижу, когда кто-то за кого-то ведет соцсети. Я имею в виду кого-то из известных людей в Украине. Я сам трачу на это время, что на самом деле как плюс, так и минус. Потому что времени и вдохновения у меня на это не всегда хватает.
Если ты смотрел, то соцсети у меня какие-то несистемные. Когда есть, что написать, я пишу, а если нет – не пишу. Но, например, Instagram monobank ведут две компании, Promodo и Netpeak, очень рекомендую, мне нравится.
Это же агентства – прямые конкуренты.
Да, но у нас что-то одни делают, что-то – другие, насколько я помню. Бывает, я вижу какое-то сообщение в Instagram monobank, и мне тоже такое хочется, я бы тоже запостил такое. Но сам веду.
Сколько времени у тебя в день забирают соцсети?
Максимум полчаса в день. Это только когда я что-то запостил и нужно отвечать. Пытаюсь самостоятельно отвечать на некоторые комментарии.
А если, например, я интроверт, не готовый жить наизнанку, но у меня розничный бизнес. Есть какие-то другие пути маркетинга, чтобы это была удачная история? Вот не хочу я жить в соцсетях.
Наверное, есть. Это не единственный путь к успеху. Но нужно честно ответить себе, почему ты этого не делаешь. Потому что мне кажется, когда ты говоришь, что ты интроверт, и поэтому тебе это не нравится, то правдивый ответ может быть: потому что ты не умеешь. И если это так, то никогда не поздно чему-то научиться.
А если умеешь и не хочешь, это твой сознательный выбор. Но тебе нужно понимать: никто не сможет это сделать так качественно, как ты. Потому что ты чувствуешь этот бизнес лучше, чем кто-либо.
Летом этого года в интервью для Forbes ты сказал интересную вещь: стратегия малого бизнеса – выжить, а стратегия развития бизнеса – это прерогатива уже среднего и крупного бизнеса. Можешь развить это мнение?
Когда ты маленький, у тебя много вопросов, которые формируют твое мировоззрение. Когда меня спрашивают, что важнее: деньги или ценности, я отвечаю, что вопрос о ценностях возникает тогда, когда у тебя есть деньги. Когда у тебя нет денег, ты ни о чем, кроме них, и не думаешь.
Поэтому маленький бизнес сконцентрирован на текущем результате, ему тяжело мечтать. А стратегия, на мой взгляд, очень коррелирует с мечтой.
Это видение, которого невозможно быстро достичь, это то, куда ты двигаешь свою компанию. И когда ты маленький, тебе важно двигать свою компанию от зарплаты к зарплате. Заплатил, вы работаете – и это победа.
Антон Забельский для Forbes Украина
С определенного размера бизнеса ты начинаешь мечтать, и эта мечта и есть стратегия. К примеру, мы мечтаем ассоциироваться с категорией мобильных банков. Чтобы украинцы, пользуясь мобильным банком, думали, что это как у monobank. Тогда ты можешь быть в категории законодателем моды. И это – мечта, и это – стратегия.
Команда – самый ценный актив
Давай поговорим о людях: как их нанимать, как ими управлять и как их увольнять. Ты рассказывал, что в monobank пришел костяк из «Привата» – люди, с которыми вы работали много лет. Если бы не было такой возможности и нужно было бы набирать людей с рынка, как бы ты подходил к этому?
Это очень сложный вопрос, потому что мы приверженцы стратегии «пожизненного найма». То есть считаем, что нужно брать специалиста и его растить. С нами перешло много людей, работавших с нами 5–10 лет. Это и есть твое основное сокровище. Наработанные связи с командой – это главный актив.
Если у тебя команда, говорящая с тобой на одном языке, тебе легко донести до нее свои ожидания и ваши ожидания совпадают, это большое преимущество над другими. Когда ты нанимаешь людей с рынка, очень много времени уходит на то, чтобы понять, это специалист или нет. Потом он окажется тем, но мудаком. Это тяжело, и нужна притирка.
Когда вы начинаете что-то, я рекомендую понимать, с кем вы это делаете. И делайте это не с друзьями. Потому что лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе. Выбирайте людей за их навыки и компетенцию, а не за то, что вы с ними дружите.
Когда я слышу, что люди с тобой работают 20 лет, у меня возникает вопрос. Ты не выглядишь, как добрый котик monobank…
Почему, говорят, что кот на меня похож.
Я имею в виду как менеджер. Ты поклонник книги Дэна Кеннеди, концепции жесткого менеджмента, суть которой: контролируй и наказывай. Какая мотивация, какое горючее держит людей в твоей команде так много времени?
Во-первых, многие люди в моей команде сильнее меня, и они держатся, потому что понимают больше, чем я. Во-вторых, да, я не всегда душка, но я и не психопат и не самодур, я очень существенный. И мы строим отношения в команде существенные. У нас достаточно понятные ожидания друг от друга, и моя первая цель как совладельца компании – сделать так, чтобы людям было интересно работать.
Если им интересно и правила игры понятны, мне кажется, что душка я или нет – это уже не очень важно.
Окей, как удерживать, разобрались. А как увольнять людей? Кого и когда нужно увольнять?
Я очень не люблю увольнять, и я в этом не очень компетентен. Но я знаю, как это делать. Нужно хорошего HR нанять, и он пусть увольняет.
О деньгах и удовольствии
Сейчас, во время войны, не очень подходящий момент говорить об exit strategy. Поэтому спрошу: какой она была до 24 февраля 2022 года? Рассматривали продажу стратега, IPO? Как вы формировали стоимость вашего бизнеса?
Когда речь шла о соглашении, о котором уже упоминал, мы понимали, что для компании сначала нужен толчок. То есть если мы видим, что мы хотим IPO или хотим расти, нам нужен опыт крупного инвестора, который нас научил бы и открыл бы нам дорогу к очень большой компании. Поэтому exit strategy в нашем случае была не совсем exit. Чтобы в часть компании инвестировал кто-то большой и затем научил нас, как быстрее, больше и эффективнее расти.
Сейчас у нас нет exit strategy, потому что она тесно связана с тем, как быстро мы победим и что будет с Украиной вообще.
Все же мы на программе «Первый миллион», и дальше будет блиц о деньгах. Не буду у тебя спрашивать, как ты заработал первый $1 млн, неинтересно. Ты много раз отвечал, что накопил бонусы в ПриватБанке.
Да, у меня была большая зарплата.
Тогда такой вопрос. У тебя был $1 млн, не знаю, 15, может, 20 лет назад. А два года назад ты понял, что стоишь более $100 млн. Есть ли разница в ощущении?
Американцы проводили исследование, как состояние влияет на уровень счастья. И там после $70 000 в год, но это было лет 7–10 назад, возможно, сейчас $100 000 в год, после этой суммы уровень счастья почти не растет. То есть когда ты вырываешься из нищеты, деньги делают тебя счастливее. А когда достигаешь среднего класса и у тебя уже $100 000 в год, счастье растет, но очень медленно.
Мое состояние росло постепенно, могу больше позволять себе, но мне оно уже не очень и нужно.
У этого исследования еще есть продолжение. Когда ты становишься ультрабогатым человеком – с активами более $30 млн, то твое счастье начинает снижаться.
Могу доказать на собственном кейсе. Есть такой ваш конкурент, журнал «Фокус». И однажды они напечатали, что у меня состояние $300 млн. Я не понял, как они это посчитали, но на следующий день пришел мой водитель и попросил, чтобы я ему повысил зарплату.
С какой суммой на счету ты готов или хочешь уйти на пенсию?
Я не хочу уходить на пенсию.
Предпринимательство – машина по переработке перманентного стресса. Как ты утилизируешь стресс?
Пытаюсь получать удовольствие от того, чем занимаюсь. Мне очень нравится мысль Стива Джобса, которую он сказал перед выпускниками Стэнфорда, и он уже был болен раком: «Я каждый день смотрю в зеркало и спрашиваю себя: будь это мой последний день жизни, как бы я хотел его провести? Хотел бы я провести его так, как провожу сегодня? Если довольно часто я отвечаю «нет», то нужно что-то менять».
Когда ты каждый день делаешь то, что делал бы в последний день, мне кажется, это залог того, что стресса у тебя будет поменьше.
Кому не стоит идти в предприниматели?
Тем, кто недостаточно ясно осознают, что они могут все потерять. Предпринимательство – это риск, и очень большой. Не нужно идти в предпринимательство, если у тебя не хватает нервов и опыта. Опыт важен, он дает тебе хоть какую-то поддержку, чтобы снизить риск.
Скорее всего, с первого раза ты не будешь успешным. Но когда добьешься успеха, это действительно круто. У тебя не будет никаких руководителей. Будешь делать то, что хочешь, то, что умеешь, и сам будешь определять то, что нужно делать твоей компании.
Партнеры премии «Предприниматель года»: Mastercard, Inzhur, Ощадбанк, «Новая почта», корпорация «Тервин», ПУМБ, «VBET Украина», The Singleton.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
