Як побудований monobank і чи можна повторити його успіх? Коли слухаєш Олега Гороховського, все здається не дуже складним. Візьміть хорошу команду, зрозумійте справжню потребу клієнта, вкладіться особисто у маркетинг і зробіть продукт, яким легко користуватися. Не вийшло? Тому що не було досвіду! Тепер пробуйте знову – ваші шанси збільшуються!
Співзасновника monobank Олега Гороховського у 2023-му обрали підприємцем року за версією Forbes Ukraine. У серпні він також став героєм нового YouTube-проєкту Forbes під назвою «Перший мільйон». Мета проєкту – знайти досвідченого, успішного українського підприємця і вичавити з нього весь досвід, який може бути корисним іншим.
Гороховському точно є, чим поділитися з глядачами і читачами Forbes. Від підприємців-початківців до акул бізнесу.
Публікуємо текстову версію бесіди Гороховського з головним редактором Forbes Ukraine Борисом Давиденком. Інтервʼю про довіру клієнтів, цінність грошей і тотальний маркетинг.
Розмову відредаговано і скорочено для зрозумілості.
Рецепт успішного бізнесу
Олеже, перше запитання і просте, і складне: чому в Україні багато підприємців, але мало великого і середнього бізнесу? Якщо подивитися на цифри, то в Україні 380 000 компаній і понад 1 млн активних ФОПів. Пропорційно це не менше, ніж у Румунії, трішки менше, ніж у Польщі. Але якщо взяти середні, а тим більше великі компанії, яких всього близько 500, то ми програємо сусідам. Дуже мало для такої великої країни.
Є кілька причин. Перша – це те, що нам не дуже легко дається експансія через кілька факторів. Нас не дуже чекають у Європі чи десь у світі. Ми дуже локалізовані. У нас не вистачає англійської мови. І тому командам, які працюють над українськими продуктами, складно виходити на інший ринок. А без розширення бізнесу на міжнародні ринки важко сильно зростати.
Є приклади у моїй сфері – це Kaspi, який дуже розрісся в маленькому Казахстані, навіть удвічі меншому за кількістю населення, ніж Україна. Але це радше виняток, і потім Kaspi все одно пішов на інші ринки.
Друга причина – це те, що Україна тривалий час була і зараз залишається не дуже цікавою для інвесторів. Ми розуміємо, чому це відбувається. Понад 30 років незалежності, а все одно президент збирає бізнес і питає про проблеми корупції. Системна корупція, яка існує в державі, й непередбачуваність того, як вести бізнес, стримують прихід інвестицій.
З корупцією та інвесткліматом зрозуміло, а що робити з цієї ментальною локальністю?
Будь-якому локальному бізнесу загалом важко ставати великим і глобальним. Найшвидший шлях – на якомусь етапі залучити досвідченого партнера, щоб він привніс глобальний досвід і культуру корпоративного управління.
Ми колись вели переговори з інвестором, і він висловив дуже цікаву думку, яку ми часто цитуємо: «Ви усе класно робите, але досі розмовляєте на кооперативній мові, а весь світ – уже на корпоративній».
Це дуже яскраво описує те, що у нас відбувається. Часто нам не вистачає навичок, не вистачає знань, які потрібні для побудови великого глобального бізнесу. І ми ведемо бізнес кооперативно. Хоча нам здається, що це дуже сучасно, але весь світ вже пішов вперед.
Тому коли ти розумієш, що хочеш суттєво вирости, треба пошукати того, хто дасть тобі поштовх. І цей поштовх – це партнер із досвідом і компетенціями.
Цікаво чути від тебе, що в Україні складно побудувати велику історію. Тобі з партнерами знадобилося пʼять років, щоб виростити бізнес з нуля до оцінки у понад $1 млрд. Я не можу пригадати в Україні більш стрімкого стартапу. Є чесна відповідь, чому вам вдалося?
Тут треба зробити застереження. Нам дійсно за пʼять років вдалося побудувати велику компанію, але до цього у нас був 20-річний досвід, коли ми робили те саме. Тобто ми прийшли трохи підготовленими. Зазвичай, коли ти починаєш бізнес, у тебе є імовірність 5% на успіх, а у нас завдяки досвіду вона була 20%.
Але все одно досить багато залежить від удачі. Без цього ніякий бізнес неможливий. Ми і близько не очікували, що проєкт буде таким успішним, а наш продукт матиме такий попит. Це тому, що нам вдалося зробити продукт, який полюбили клієнти. І це навіть для мене стало досить несподівано.
Ми свідомо хотіли робити клієнтоорієнтований бізнес, але щоб клієнтоорієнтованість давала такі переваги – ми цього не очікували. Це дійсно удача. Але для цього ми зробили правильні кроки, тому вона досить програмована.
Лавмарк – бренд, який люблять клієнти, красива концепція. Але спробуймо її розкласти на складові. В успіху monobank яка пропорція технологічного продукту, а яка – хорошого маркетингу?
Я вважаю, що десь 50/50. Дійсно, за тією простотою, яку ми зробили в monobank, стоїть дуже технологічний продукт. Але і маркетингова складова дуже важлива. Ми багато працюємо над тим, щоб комунікувати з клієнтами у соцмережах, вклали купу сил і ресурсу у побудову нашої підтримки. І це теж частина маркетингу.
Коли ти дивишся на підтримку як на бізнесову складову, у тебе може виникнути бажання щось оптимізувати, десь зробити ботів замість справжніх людей. Операційно 1200 людей у супорті – це не дуже вигідна історія.
Але коли дивишся на підтримку як на частину маркетингу, ти можеш ці витрати просто вважати маркетингом. Тоді у тебе трохи по-іншому будується економіка, і це змінює кут зору.
Ти можеш вкладати маркетингові бюджети у пряму рекламу, а можеш більше витратити на якість продукту й обслуговування. І це нас рекламує набагато краще, ніж реклама у Facebook чи Instagram.
Вячеслав Климов, Олег Гороховський, Борис Давиденко на врученні премії «Підприємець року» Фото Forbes Україна
Ти в кожному інтервʼю розповідаєш, що ви прихильники бога простоти. У мене завжди було внутрішнє питання: а як зрозуміти, що вже достатньо просто, хто каже: ок, досить?
Ми – засновники – дивимося на кожний екран, який ми використовуємо у застосунку. І кожну річ, яку ми робимо, намагаємося пропускати крізь призму – чи це просто. Це досить еволюційна і філософська штука. Коли ти розвиваєшся, то неодмінно намагаєшся зробити щось вже не для всіх, а для деяких груп клієнтів.
Наприклад, коли ми починали, ми зробили продукт – просто картка, перекази і кредит. Потім ми зробили депозити, потім – додаткові карти в інших валютах. І кожна нова ітерація насправді нішева. Ти вже робиш щось для певних груп клієнтів, і виявляється, що від твого простого продукту, який був спочатку, може нічого не залишитися.
Це буде, як iPhone. Спочатку всі його полюбили за те, що він простий, але зараз він дуже складний. Він не набагато простіший, ніж Android, і це вже не про простоту.
Тому щоразу, коли ми додаємо нову послугу, намагаємося зробити так, щоб клієнти, які приходять до нас лише за простотою, за тим початковим продуктом, отримали його так саме просто, як і перші клієнти.
Еволюція дійсно конфліктує з бажанням залишитися простим. Тому треба мати чітке бачення продукту. Як казав колись директор Google Ерік Шмідт: потрібно памʼятати, куди пливе пароплав. Тобто тримати в голові: для чого ми зібралися і що ми робимо.
Ти можеш зробити складний і продуктивний комбайн, але з цим комбайном втратити свою ідентичність. А ця ідентичність може бути найціннішим, що у тебе є.
Є якийсь твій особистий тест на простоту? Умовно, щоб восьмирічна дитина розібралася…
Так. Треба залишити продукт таким, щоб у ньому могли розібратися люди, які не мають достатнього рівня фінансової освіти, чи, наприклад, люди похилого віку. Незважаючи на те, що ми орієнтовані на молодь. Ми порахували, що у нас категорія «до 35 років» серед міського населення займає понад 90%.
Але якщо моя мати зможе зрозуміти, що ми зробили, це достатній рівень простоти, який влаштовує моє очікування того, яким повинен бути простий банк.
Що, крім простоти, повинно бути в продукті, у послузі, щоб клієнти, конкретні Петро, Сашко, Наталія, їх полюбили?
Майже всі намагаються зробити бізнес так, щоб клієнти мислили категоріями продуктів. Але клієнти не думають про продукти, їм байдуже на кредитну картку. Їм потрібно зручно сплачувати. Їм не потрібний бензин, їм потрібно, щоб автівка не зупинялася.
Якщо те, що ти робиш, лікує якусь потребу клієнтів, у тебе є шанс зробити те, що вони полюблять.
Коли ти вважаєш, що клієнту потрібний акредитив або пральний порошок, це не так. Клієнтам це байдуже. У них є конкретна потреба, і її потрібно задовольняти, дати зручний, простий і бажано не надто помітний спосіб, як її розв’язати.
Коли придумували mono, ми розуміли, що є звичайні складні банки, а є клієнтська потреба робити звичайні операції дуже просто, тобто просто робити перекази, не думати про безпеку чи банк.
Простота і любов клієнтів – це прерогатива роздрібного B2C бізнесу чи B2B бізнесу теж потрібна любов?
Ти зараз дуже гарне запитання ставиш. Коли кажемо B2C або B2B, маємо певне викривлення. Тому що коли ти запитуєш, хто клієнт B2B бізнесу, то завжди відповідають, що це якась компанія або галузь.
Але ніхто не каже, що його клієнт – фінансовий директор або директор з продажів агрокомпанії. І у цьому помилка! Якщо ти не бачиш за B2B сегментом конкретну людину, ти не можеш зробити клієнтоорієнтований бізнес, ти не розумієш, як взагалі робити продажі.
Але є і позитивні приклади – платіжні системи, і у них треба вчитися. Наприклад, і у Visa, і у Mastercard клієнти – банки. Але вони вибудовують взаємини не з monobank, а з Гороховським. І вони навколо цього будують комунікацію.
Тому я дуже наполегливо рекомендую бачити за будь-яким бізнесом конкретну людину.
Уявімо, що я підприємець-початківець, хочу відкрити винний бар. Послухав Олега Гороховського і вирішив, що потрібна простота. І думаю, буду просто продавати тільки українське біле вино. Але звідки я знаю, що воно потрібне клієнтам? Як у пошуку цієї простоти не створити непотрібний і недиверсифікований продукт?
Я не дуже вірю в те, що можливий бізнес без бекграунду. Тобто якщо у тебе немає ніякого досвіду продажу вина, ти зовсім не розумієшся на вині…
Я люблю його пити.
Цього недостатньо. Це алкоголізм. Якби ти так лікував алкоголізм, то, можливо, це б спрацювало. Мені здається, що потрібен якийсь досвід. Без нього дуже важко. Треба, як кажуть, цей газон стригти 200 років, і тоді він буде зелений, як в Англії.
Твоя порада для мене: іди попрацюй у Good Wine?
Мене хтось запитав, що робити, якщо у тебе лише $10 000, куди їх вкласти? Я порекомендував вкласти у свою освіту й піти десь працювати, набиратися досвіду. Тому що без досвіду дуже важко робити щось. Або, якщо тобі пощастило, ти можеш знайти якогось досвідченого партнера і робити те, у чому ти компетентний, а він буде робити щось із вином, то так може спрацювати.
Маркетинг у всьому
Скільки у 2023 році у вас коштує залучення кожного нового клієнта?
З точністю до копійки не зможу відповісти, але ми намагаємося, і досить давно, тримати кошт на залучення клієнтів десь до 200 грн.
Що зараз найкраще працює, які канали залучення?
Після того як почалося повномасштабне вторгнення, ми не дуже залучаємо клієнтів через рекламу, не витрачаємо на це багато коштів. Все ще у нас досить велика частка трафіку – це «органіка», десь 30–35%. Близько 30% – це реферальний трафік, коли клієнти рекомендують нас один одному. І ще трохи – платні канали. Ми не дуже змінювали структуру того, як ми залучаємо клієнтів.
В одному зі своїх інтервʼю ти сказав, що в сучасному роздрібному бізнесі без прокачаних у соцмережах керівництва чи власника ловити нема що. Можеш пояснити цю думку?
Тому що будь-який роздрібний бізнес спирається на довіру. І дуже важко довіряти якимось бездушним логотипам чи брендам, набагато простіше довіряти конкретній людині. Тому коли клієнти асоціюють бренд з якоюсь людиною, якій вони довіряють, це, на мій погляд, ефективніше викликає довіру до бренду загалом.
Хто веде твої соцмережі? Ти ж є всюди: в Instagram, Telegram, Facebook. І там все досить активно.
Я нікому це не делегував. Мені здається, дуже важко делегувати мозок. Тобто я бачу, коли хтось за когось веде соцмережі. Я маю на увазі когось із відомих людей в Україні. Я сам витрачаю на це час, що насправді як плюс, так і мінус. Тому що часу й натхнення у мене на це не завжди вистачає.
Якщо ти дивився, то соцмережі у мене якісь несистемні. Коли є, що написати, я пишу, а коли немає – не пишу. Але, наприклад, Instagram monobank ведуть дві компанії, Promodo i Netpeak, дуже рекомендую, мені подобається.
Це ж агенції – прямі конкуренти.
Так, але у нас щось одні роблять, щось – інші, наскільки я памʼятаю. Буває, я бачу якийсь допис в Instagram monobank, і мені теж таке хочеться, я б теж запостив таке. Але веду сам.
Скільки часу в тебе на день забирають соцмережі?
Максимум пів години на день. Це лише коли я щось запостив і потрібно відповідати. Намагаюся самостійно відповідати на деякі коментарі.
А якщо, наприклад, я інтроверт, який не готовий жити навиворіт, але у мене роздрібний бізнес. Є якісь інші шляхи маркетингу, щоб це була вдала історія? От не хочу я жити в соцмережах.
Мабуть, є. Це не єдиний шлях до успіху. Але потрібно чесно відповісти собі, чому ти це не робиш. Тому що мені здається, коли ти кажеш, що ти інтроверт, і тому тобі це не подобається, то правдива відповідь може бути: тому що ти не вмієш. І якщо це так, то ніколи не пізно чомусь навчитися.
А якщо вмієш і не хочеш, то це твій свідомий вибір. Але тобі потрібно розуміти: ніхто не зможе зробити це так якісно, як ти. Тому що ти відчуваєш цей бізнес краще за будь-кого.
Влітку цього року в інтервʼю для Forbes ти сказав цікаву річ: стратегія малого бізнесу – вижити, а стратегія розвитку бізнесу – це прерогатива вже середнього і великого бізнесу. Можеш розвинути цю думку?
Коли ти замалий, у тебе багато запитань, які формують твій світогляд. Коли мене запитують, що важливіше: гроші або цінності, я відповідаю, що запитання про цінності виникає тоді, коли у тебе є гроші. Коли у тебе немає грошей, ти ні про що, крім них, і не думаєш.
Тому маленький бізнес сконцентрований на поточному результаті, йому важко мріяти. А стратегія, на мій погляд, дуже корелює з мрією.
Це бачення, якого неможливо швидко досягти, це те, куди ти рухаєш свою компанію. І коли ти маленький, тобі важливо рухати свою компанію від зарплатні до зарплатні. Заплатив, ви працюєте – і це перемога.
Антон Забєльський для Forbes Україна
З певного розміру бізнесу ти починаєш мріяти, і ця мрія і є стратегією. Наприклад, ми мріємо асоціюватися з категорією мобільних банків. Щоб українці, користуючись мобільним банком, думали, що це, як у monobank. Тоді ти можеш бути у категорії законодавцем моди. І це – мрія, і це – стратегія.
Команда – найцінніший актив
Давай поговоримо про людей: як їх наймати, як ними керувати і як їх звільняти. Ти розповідав, що у monobank прийшов кістяк з «Привату» – люди, з якими ви працювали багато років. Якби не було такої можливості й потрібно було б набирати людей з ринку, як би ти підходив до цього?
Це дуже складне запитання, тому що ми прихильники стратегії «довічного найму». Тобто вважаємо, що потрібно брати спеціаліста і його ростити. З нами перейшло багато людей, які працювали з нами 5–10 років. Це і є твій основний скарб. Напрацьовані звʼязки з командою – це головний актив.
Якщо у тебе команда, яка розмовляє з тобою однією мовою, тобі легко донести до неї свої очікування і ваші очікування збігаються, це велика перевага над іншими. Коли ти винаймаєш людей з ринку, дуже багато часу йде на те, щоб зрозуміти, це той спеціаліст чи ні. Потім він виявиться тим, але мудаком. Це важко, і потрібна притирка.
Коли ви щось починаєте, я рекомендую розуміти, з ким ви це робите. І робіть це не з друзями. Тому що краще дружба, заснована на бізнесі, ніж бізнес, заснований на дружбі. Обирайте людей за їх навички і компетенцію, а не за те, що ви з ними дружите.
Коли я чую, що люди з тобою працюють 20 років, у мене виникає запитання. Ти не виглядаєш, як добрий котик monobank…
Чого, кажуть, що кіт на мене схожий.
Я маю на увазі як менеджер. Ти прихильник книжки Дена Кеннеді, концепції жорсткого менеджменту, суть якої: контролюй і карай. Яка мотивація, яке пальне тримає людей у твоїй команді так багато часу?
По-перше, багато людей у моїй команді сильніші за мене, і вони тримаються, тому що розуміють більше, ніж я. По-друге, так, я не завжди душка, але я й не психопат і не самодур, я дуже суттєвий. І ми будуємо взаємини у команді суттєві. У нас досить зрозумілі очікування одне від одного, і моя перша мета як співвласника компанії – зробити так, щоб людям було цікаво працювати.
Якщо їм цікаво і правила гри зрозумілі, мені здається, що душка я чи ні – це вже не дуже важливо.
Окей, як утримувати, розібралися. А як звільняти людей? Кого і коли потрібно звільняти?
Я дуже не люблю звільняти, і я у цьому не дуже компетентний. Але знаю, як це робити. Потрібно гарного HR найняти, і він хай звільняє.
Про гроші і задоволення
Зараз, під час війни, не дуже вдалий момент говорити про exit strategy. Тому запитаю: якою вона була до 24 лютого 2022 року? Розглядали продаж стратега, IPO? Як ви формували вартість вашого бізнесу?
Коли йшлося про угоду, про яку вже згадував, то ми розуміли, що для компанії спочатку потрібний поштовх. Тобто якщо ми бачимо, що ми хочемо IPO або хочемо зростати, нам потрібен досвід великого інвестора, який би нас навчив і відкрив би нам дорогу до дуже великої компанії. Тому exit strategy в нашому випадку була не зовсім exit. Щоб у частину компанії інвестував хтось великий і потім навчив нас, як ще швидше, більше й ефективніше зростати.
Зараз у нас немає exit strategy, тому що вона тісно повʼязана з тим, як швидко ми переможемо і що буде з Україною взагалі.
Все ж таки ми на програмі «Перший мільйон», і далі буде бліц про гроші. Не буду у тебе запитувати, як ти заробив перший $1 млн, нецікаво. Ти багато разів відповідав, що накопичив бонуси в ПриватБанку.
Так, у мене була велика зарплата.
Тоді таке запитання. У тебе був $1 млн, не знаю, 15, може 20 років тому. А два роки тому ти зрозумів, що коштуєш понад $100 млн. Є різниця у відчутті?
Американці робили дослідження, як статки впливають на рівень щастя. І там після $70 000 на рік, але це було років 7–10 тому, можливо, зараз $100 000 на рік, після цієї суми рівень щастя майже не зростає. Тобто коли ти вириваєшся зі злиднів, гроші роблять тебе щасливішим. А коли досягаєш середнього класу і у тебе вже $100 000 на рік, щастя зростає, але дуже-дуже повільно.
Мої статки зростали поступово, можу більше дозволяти собі, але мені воно вже не дуже і потрібно.
У цього дослідження ще є продовження. Коли ти стаєш ультрабагатою людиною – з активами понад $30 млн, то твоє щастя починає знижуватися.
Можу довести на власному кейсі. Є такий ваш конкурент, журнал «Фокус». І якось вони надрукували, що у мене статки $300 млн. Я не зрозумів, як вони це порахували, але наступного дня прийшов мій водій і попросив, щоб я йому підвищив зарплату.
З якою сумою на рахунку ти готовий чи хочеш піти на пенсію?
Я не хочу йти на пенсію.
Підприємництво – машина з перероблення перманентного стресу. Як ти утилізуєш стрес?
Намагаюся отримувати задоволення від того, чим займаюся. Мені дуже подобається думка Стіва Джобса, яку він сказав перед випускниками Стенфорду, і він вже був хворий на рак: «Я щодня дивлюся у дзеркало й запитую себе: якби це був мій останній день життя, як би я хотів його провести? Чи хотів би я провести його так, як проведу сьогодні? Якщо досить часто я відповідаю «ні», то треба щось змінювати».
Коли ти щодня робиш те, що робив би в останній день, мені здається, це запорука того, що стресу у тебе буде трохи менше.
Кому не варто йти у підприємці?
Тим, хто не досить чітко усвідомлюють, що вони можуть усе втратити. Підприємництво – це ризик, і дуже великий. Не потрібно йти у підприємництво, якщо у тебе не вистачає нервів і досвіду. Досвід важливий, він дає тобі хоч якусь підтримку, щоб зменшити ризик.
Найімовірніше, з першого разу ти не будеш успішним. Але коли добʼєшся успіху, то це дійсно круто. У тебе не буде ніяких керівників. Будеш робити те, що хочеш, те, що вмієш, і сам будеш визначати те, що потрібно робити твоїй компанії.
Партнери премії «Підприємець року»: Mastercard, Inzhur, Ощадбанк, «Нова пошта», корпорація «Тервін», ПУМБ, «VBET Україна», The Singleton.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
