Українським власникам складно вийти з управління бізнесом. І на це є щонайменше три вагомі причини. Які поради можна дати підприємцям? Думка засновника шведсько-українського проєкту Develop Your Business (DYB) Ігора Гута. Його DYB за останні роки доклався до зростання Comfy, Salateira, «Аврора»
Багато років я й чимало інших дослідників українського бізнесу звинувачували вітчизняних підприємців у занадто глибокому зануренні в управління бізнесом: небажанні давати реальну владу топменеджерам, створювати сучасну корпоративну структуру тощо.
Але що більше я вивчаю це питання і спостерігаю за прикладами виходу власників з управління, то більше бачу об’єктивних обставин, які заважають цим намаганням.
Тому сьогодні я виступлю у незвичній для себе ролі – адвоката, а не критика.
Перша обставина – нестабільність зовнішнього середовища.
Під час кожної кризи ми чуємо заяви від власників навіть великих компаній, що вони повернулися і взяли на себе роль антикризового менеджера. Це винятково наше явище? Ні.
Мій шведський партнер Крістер Ферлінг каже, що існує загальний принцип управління. Коли середовище спокійне й у компанії добре йдуть справи, вертикаль управління між власниками та менеджментом розтягується внаслідок делегування.
Багато хто переходить до корпоративного управління. Але тільки‐но справи пішли погано або виникли суттєві загрози, все схлопується, вертикаль стискається. Інколи до прямого управління власником. Загрози повертають нас до інстинктів.
Українські підприємці живуть у світі, де стабільність середовища – це короткі проміжки між станом, наближеним до хаосу.
Друга обставина – незрілість більшості українських бізнесів.
Це ще не повноцінні компанії з відлагодженими системами. У них дуже багато рішень залежить від засновників. Немає сильних команд. Але що є найгіршим – немає вирощених у компанії спадкоємців влади. І за це можна критикувати самих засновників. Але повернімося до об’єктивних причин.
Українські компанії ще дуже молоді, вони у процесі формування. І це нормально, коли власники проходять еволюцію своєї ролі від підприємця до лідера, потім до архітектора системи. І лише пізніше за ними залишається ключова роль – стабілізатора, зберігача ключових цінностей та охоронця периметра.
Хорошими прикладами в Україні є OKKO Group або Comfy. В обох випадках сьогоднішні СЕО виросли у цих компаніях, в обох бізнесів є борди, які працюють роками, а також найсильніші на ринку команди топменеджменту, професійні та лояльні.
Мій меседж: молодість – це не гріх. Щоб створити системну компанію, треба пройти шлях. Є дві поради.
- З першого дня вирощуйте та утримуйте талановитих людей.
- Максимально залучайте зовнішню експертизу на третьому етапі еволюції, коли ви стаєте архітектором системи. Існують різні засоби це зробити: дорадчі ради, системні інституційні інвестори тощо.
І тут ми знову впираємося в об’єктивну реальність: на ринку дуже мало професійних, мудрих радників і майже відсутня конкуренція серед інституційних інвесторів. Тож роботи власникам‐засновникам у своїх компаніях ще дуже багато.
Третя обставина – скорочення життєвого циклу продуктів.
Зверніть на це увагу. Тренд по всьому світу – збільшення конкуренції та технологічні революції значно скорочують час актуальності наших продуктів. Постійні інновації стають нормою. «Не поспішай купувати нове, бо скоро вийде ще новіше» можна зробити гаслом нашого часу.
І це проблема для українського бізнесу, у якого найчастіше носієм підприємницького таланту та основним інноватором є власники‐засновники. Вони просто не встигають відійти від управління за такої швидкості змін.
Рецепт один – вирощуйте R&D‐підрозділи, здатні самостійно оновлювати ваші продукти та створювати нові. Бо навіть якщо ви успішно делегували управління і вийшли на фазу стабілізатора, але не заклали у системі спроможність на самооновлення, на розвиток в умовах шаленої конкуренції, то ви будете змушені регулярно закочувати рукава та повертатися рятувати компанію самотужки.
Альтернатива – встигнути продати бізнес раніше, ніж у продукту закінчиться життєвий цикл. Або під’єднатися до більш потужної та прогресивної системи, продавши частину компанії. Як часто роблять стартапи на Заході.
То як прибрати крапку після слова «ніколи»? Тут є над чим подумати підприємцям від Сан‐Франциско до Києва.
Матеріал опублікований у журналі Forbes Ukraine №3 [30] за червень – липень 2024 року.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
