Швидке впровадження штучного інтелекту ще не гарантує зростання продуктивності чи прибутку. Досвід США та Японії показує, що вирішальним фактором стає не кількість нових інструментів, а готовність компаній перебудовувати свої процеси та підходи до роботи. Який підхід забезпечує кращу цінність від ШІ? Переказ дослідження від Harvard Business Review
«Ця розсилка про тих, хто шукає свої ШІ-кейси вголос»
На перший погляд, США є глобальним лідером з впровадження штучного інтелекту та випереджають Японію.
88% американських компаній використовують ШІ принаймні в одній бізнес-функції, за даними дослідження McKinsey. Тоді як у Японії цей показник – лише 26%, за даними Yano Research Institute. США посіли перше місце за приватними інвестиціями у ШІ, а Японія – лише 14-те.
Проте ця картина оманлива: хоча США впроваджують ШІ швидше, вони не отримують від нього цінність з такою ж швидкістю.
Справжній успіх залежить від того, наскільки глибоко інструменти інтегруються в організаційні робочі процеси. Саме нерозуміння різниці між швидкістю впровадження та створенням реальної цінності часто призводить до того, що компанії не отримують очікуваної віддачі від інвестицій у ШІ.
Чому одні компанії отримують від ШІ реальну цінність, а інші – ні? Forbes Ukraine обрав головне з дослідження від HBR.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Чому технології ШІ замало
ШІ – це технологія загального призначення і для отримання цінності від неї потрібні дорогі, тривалі інвестиції у нові робочі процеси та зміну процесів прийняття рішень. Історично кожна така технологія викликала спочатку спад продуктивності, перш ніж відбувався її сплеск.
Організаційні зміни, необхідні для ШІ, можна уявити як сходи з шести рівнів:
- інфраструктура
- доповнення завдань
- редизайн робочих процесів
- людський капітал
- управління
- організаційна реорганізація.
Ці шість рівнів є сходами, а не контрольним списком. Кожен наступний рівень генерує більше цінності, але вимагає від організації більших жертв: наприклад, редизайн робочих процесів змушує команди відмовлятися від процесів, які вони вдосконалювали роками.
Парадокс у тому, що сильні сторони компанії на одному рівні можуть перетворюватися на слабкість на наступному. Компанії зазнають невдачі не загалом, а просто зупиняються на певній сходинці через свої інституційні умови.
США та Японія є наочними прикладами цього стратегічного протистояння. Вони ілюструють, як можна «впасти» з цих сходів абсолютно різними способами.
Дві моделі: США проти Японії
Історично склалося так, що американські компанії чудово справляються зі швидкою реорганізацією, тоді як японські віддають перевагу структурованій послідовності на основі консенсусу. У випадку з ШІ ці національні переваги часом перетворюються на вразливості.
Американська модель – швидкість без глибини. Компанії зі США швидко впроваджують ШІ, але часто не змінюють принципи своєї роботи. Технологію просто додають до вже наявних процесів, не переглядаючи їх. У результаті ШІ вбудовують у вже існуючу організацію, але не використовують для її переосмислення.
Однією з причин є побоювання працівників щодо того, як ШІ вплине на їхню карʼєру. Через це вони часто використовують інструменти лише поверхово.
Лише 39% компаній повідомляють про відчутний вплив ШІ на прибуток, за даними McKinsey. І лише 30% організацій перебудували свої ключові бізнес-процеси під використання ШІ, за даними Deloitte.
Швидке впровадження ШІ-інструментів має свої ризики. Дослідження BCG за участю 1500 працівників у США показало, що використання чотирьох і більше інструментів ШІ одночасно знижує продуктивність і викликає розумову втому.
Досвідчені розробники, які працювали з інструментами ШІ, витрачали на виконання завдань на 19% більше часу. Хоча самі вони були переконані, що працюють на 20% швидше, за дослідженням METR.
Японська модель – глибина без швидкості. Японські компанії впроваджують ШІ значно повільніше. Цьому заважають складна система ухвалення рішень, заснована на консенсусі та невисока гнучкість бізнесу.
У рейтингу IMD World Digital Competitiveness 2025 Японія посідає 9-те місце за рівнем технологічного розвитку, але лише 60-те – за гнучкістю бізнесу.
Однак сам японський підхід до управління персоналом сприяє глибшим змінам. Практика довготривалого працевлаштування ускладнює швидку перебудову процесів, але й допомагає зберігати накопичений досвід і знання працівників.
Замість масових скорочень компанії намагаються переводити працівників на нові ролі. Наприклад, Mizuho Financial Group планує автоматизувати роботу 5000 адміністративних посад за допомогою ШІ, але без звільнень. Такий підхід ускладнює перебудову компанії, але дає змогу зберегти досвід і знання працівників.
Де японський підхід до ШІ стає перевагою
Попри ярлик аутсайдера у програмному забезпеченні, Японія випереджає багатьох у наступній хвилі ШІ – інтеграції у фізичні операції. Фізичний ШІ охоплює системи, що здатні сприймати навколишнє середовище, аналізувати інформацію та виконувати дії у реальному світі. Це стосується робототехніки, заводського обладнання, медичних пристроїв.
Традиція консенсусу та філософія безперервного вдосконалення (Кайдзен) тут стають перевагою: деталі впровадження розробляються спільно з працівниками передової лінії, а технологія розглядається як система, що розвивається знизу вгору.
Оскільки Японія понад 40 років інтегрує робототехніку у виробництво, країна вже сформувала організаційну основу для розвитку фізичного ШІ.
Приклади успіху вже є. На заводах Toyota саме робітники, а не ІТ-команди, створили 10 000 моделей ШІ за допомогою корпоративних інструментів та підвищили ефективність.
А медична компанія Medicaroid поєднала робототехніку Kawasaki та досвід Sysmex у діагностиці для створення інноваційного хірургічного робота hinotori. Medicaroid також вивчає можливості використання даних і ШІ для хірургії.
Як компаніям подолати свої барʼєри
Лідери будь-яких країн можуть знайти себе в цих моделях і мають діяти відповідно до своїх слабких місць.
Для компаній, що поспішають – інвестуйте в глибину
Зосередьтеся на ключових процесах, а не пілотних проєктах. Замість десятків поверхневих тестів перегляньте від початку до кінця такі процеси, як ухвалення рішень щодо видачі кредитів, врегулювання страхових випадків тощо.
Оцінюйте успіх не кількістю запущених пілотів, а швидкістю виконання оновлених процесів, якістю рішень і продуктивністю працівників. Привʼяжіть частину компенсації керівників до результатів цих змін.
Обмежте інструменти та створіть правила гри. Встановіть ліміт (наприклад, два інструменти ШІ на одну посаду), щоб уникнути втоми працівників.
Створіть систему управління ще до масштабного запуску автономних ШІ-агентів, адже зараз таку систему має лише одна з пʼяти компаній.
Для компаній, що зволікають – інвестуйте у швидкість
Створіть «швидкий шлях» для ШІ. Дозвольте невеликій раді затверджувати внутрішні ініціативи з малим бюджетом за два тижні замість місяців та оминайте традиційну систему тривалих погоджень.
Встановіть цілі щодо використання ШІ на рівні команд, регулярно відстежуйте результати та вимагайте від керівників пояснювати низький рівень використання інструментів.
Створіть профільне навчання та інфраструктуру. Замініть загальні курси на спеціалізоване навчання за посадами. Взірцем є Hitachi, яка зобовʼязалася навчити генеративному ШІ 50 000 співробітників.
