Гліб Загорій та Андрій Обрізан /Володимир Герасимов для Forbes Україна
Категорія
Компанії
Дата

Обійшли на спецділянці. За час війни «Дарниця» змогла майже наздогнати свого основного конкурента. У цього успіху є чотири причини

Гліб Загорій (ліворуч) та Андрій Обрізан хочуть навчити українців правильно лікуватися за допомогою свого сервісу. Фото Володимир Герасимов для Forbes Україна

Що допомогло фармкомпанії «Дарниця», яка належить родині Володимира та Гліба Загоріїв, наростити частку ринку під час війни і чи зможе компанія втриматися на п’єдесталі.

Новий номер журналу Forbes Україна

Новий номер журналу Forbes Україна

Цей матеріал із останнього номеру Forbes. Придбати його можна за цим посиланням. У номері: Олександр Конотопський і його Ajax Systems, 30 стійких компаній України під час війни, список українських підприємців, які пішли воювати та інше.

27 лютого 2022 року у дворі фармацевтичного заводу «Дарниця» відбувалися речі, які ще чотири дні тому здалися б сюрреалістичними. СЕО «Дарниці» Андрій Обрізан особисто керував завантаженням медикаментами швидкої, за кермом якої був директор столичного Інституту серця Борис Тодуров. Відомий кардіохірург приїхав на фармзавод по інфузійні розчини й таблетки для свого медзакладу. 

Перші тижні після вторгнення у майже цілодобовому режимі працював не лише Обрізан, а й сотні працівників фармзаводу. «Дарниця» не зупинила виробництво ні на мить. 

Сім місяців по тому вони можуть відчувати моральне задоволення від результатів роботи в екстремальних умовах – «Дарниця» значно наростила частку ринку і у третьому кварталі 2022‑го зменшила розрив зі своїм основним конкурентом «Фармак».

Що допомогло «Дарниці», яка належить родині Володимира та Гліба Загоріїв, прискоритися і чи зможе компанія втриматися на п’єдесталі?

Останні два роки «Дарниця» була гравцем №2. Основний конкурент, «Фармак» Філі Жебровської, ще у 2020 році мав виторг більш як удвічі більший – 7,4 млрд грн проти 3,6 млрд

Відомі ринкові частки конкурентів у роздрібних продажах, на які припадає близько 90% усього доходу найбільших українських фармвиробників. «Фармак» завершив передвоєнний рік, контролюючи 5,89% роздрібного ринку медичних препаратів, у «Дарниці» було 3,84%, за даними дослідницької компанії Proxima Research. В третьому кварталі цього року розрив значно зменшився. «Фармак» завершив його з часткою 5,25%, «Дарниця» — 5,21%.

«Дарниці» вдалося збільшити гривневий виторг, як порівняти з дев’ятьма місяцями минулого року, роздрібні продажі зросли на 16,3%, говорить Обрізан. Але в кількості проданих упаковок компанія просіла на 13%, впала і в доларі. 

Завоювання ринкової частки відбувалося на тлі драматичних подій для української фарми. З лютого фармринок скоротився в натуральному вираженні на третину, каже Обрізан. Причин кілька: тимчасова окупація території, виїзд мільйонів українок із дітьми за кордон, а саме жінки є основними покупцями ліків, плюс великий обсяг медичної гуманітарної допомоги.

«Останні роки ми будували антикрихку компанію», – лаконічно відповідає на запитання, чому під час війни «Дарниця» виявилася стійкою, співвласник і голова ради директорів Гліб Загорій, 46. Справді, три роки тому на «Дарниці» почалася масштабна трансформація бізнесу.

В компанію прийшли нові топменеджери. Зокрема, колишній голова Microsoft в Україні Дмитро Шимків. Та колишній топменеджер TEVA/PGT Healthcare Андрій Обрізан. «Нова команда багато змінила: вони впроваджували інновації, поліпшили бізнес‑процеси»,– каже гендиректор та засновник мережі аптек D.S. Олег Микулишин.

Це видима частина наслідків зміни поколінь на «Дарниці», каже на умовах анонімності колишній топменеджер компанії. За його словами, компанією більш щільно почав займатися Загорій‑молодший, а вплив його батька Володимира, 71, зменшився. «Гліб приніс сучасні тенденції йпочав реформувати бізнес»,– каже співрозмовник Forbes. 

Війна застала Загорія‑молодшого у Франції, де він проводив канікули з дітьми. За кілька днів він уже переходив пішки румунсько‑український кордон і уперших числах березня дістався Києва. 

Те, що власник і топменеджмент були на виробництві у критичні часи, – важлива причина стійкості для будь‑якого бізнесу у воєнні часи, зазначають десятки співрозмовників. Увипадку «Дарниці» важлива, але не єдина. 

Forbes провів десяток інтерв’ю з топами компанії, конкурентами та іншими гравцями ринку, аби розібратися, що ще допомогло «Дарниці» вистояти.

Швидка мобілізація

У перший день війни тодішній голова ради директорів «Дарниці» Дмитро Шимків став тимчасовим переселенцем. Він буквально оселився у своєму кабінеті на третьому поверсі адмінбудівлі заводу. «Дуже прикольно, коли ви ночуєте в кабінеті: зранку прокидаєтеся, берете рушник, спускаєтесь у душ до охорони, а люди заходять через прохідну на роботу»,– жартує тепер Шимків. Тоді було не до жартів. Разом із ним у «Дарниці» жили СЕО компанії Андрій Обрізан та операційний директор Євген Черкас і ще сотні співробітників. 

Головним завданням топів на підприємстві, каже Шимків, була підтримка персоналу. Люди мали побачити, що керівники поруч і теж працюють.

«Будь‑яке фармацевтичне підприємство могло працювати тоді чи швидко відновити роботу тільки за умови фізичної присутності першої особи компанії», – каже генеральний директор компанії «АстраФарм» Павло Лукашевич. Його підприємство, розташоване у Вишневому, відновило виробництво 17 березня.

Він згадує, що зіткнувся із безліччю нестандартних викликів – від відсутності постачальників до збору співробітників, що роз’їхалися. «Аби запуститися, треба було всіх по кілька разів обдзвонити, вирішити з передоплатою, придумати логістику», – розповідає Лукашевич. За його спостереженнями, компанії, де на місці не було керівників, не запускалися місяцями.

У перший місяць менеджмент «Дарниці» проводив по три «ситуативки» на день. Це дозволяло швидко ухвалювати рішення. Горизонт планування звузився до одного дня, робочі обов’язки кожного диктувала необхідність, а не трудовий договір, каже Обрізан. Наприклад, Шимків згадує, як відвозив препарати в села Київської області, розташовані близько до лінії фронту.

На багатокілометровому спецвідрізку траси всі екіпажі роблять одне і те саме. А тільки одна машина виграє, інколи 0,5 секунди, але виграє. А чому? Справа в деталях.

Людський капітал

О восьмій ранку 24 лютого 2022‑го три сотні працівників першої зміни «Дарниці» прийшли на завод і почали працювати. «Вам цього не зрозуміти. Для людей, які працюють на виробництві, завод – більше, ніж місце роботи. Це особливий зв’язок»,– каже Загорій. 

Співробітникам «Дарниці» дали час вирішити безпекові питання. Потім вони майже всі повернулися на роботу. За словами Загорія, компанія втратила з більш ніж тисячного колективу лише одну людину, яка поїхала і не повернулася. 

«Там нормальне ставлення до персоналу. Конкуренти зрізали зарплати, і дехто дуже сильно, – каже топменеджер однієї з великих фармкомпаній,– у «Дарниці» оплату праці не чіпали». 

Загорій стверджує, що вони навіть не розглядали такої можливості– навпаки, його завдання для топменеджменту було зберегти команду. «Я сказав, що мене не цікавить наповнення розрахункового рахунку перші два місяці, – каже Загорій.– І компанія має запас у вигляді мене». 

Дмитро Шимків, 47, очолив раду директорів «Дарниці» /з особистого архіву

Дмитро Шимків, 47, очолив раду директорів «Дарниці» у вересні 2018-го. За його участі стартувала трансформація корпоративної структури, була втілена нова стратегія компанія. Шимків пішов з «Дарниці» влітку 2022 року. Офіційна причина — Гліб Загорій повернувся в операційне керівництво. Фото з особистого архіву

На сайтах відгуків про роботодавців про «Дарницю» пишуть як про компанію, де з робітниками розраховувалися вчасно та навіть виплатили бонуси за минулий рік уже під час війни. 

Навесні частина співробітників жила на території підприємства – у бомбосховищі на території заводу, відремонтованому за два місяці до війни. У найгостріший період в укритті мешкало три сотні людей. Не лише робітники «Дарниці», а й члени їхніх родин. У ці періоди в бомбосховищі працювало два класи школи та гурток. 

Війна внесла свої корективи у робочий режим: умови праці стали жорсткішими. Три восьмигодинні зміни замінили на дві по 12 годин. «Це зумовлено логістикою через комендантську годину», – каже Обрізан.

Обійшли на спецділянці. За час війни «Дарниця» змогла майже наздогнати свого основного конкурента. У цього успіху є чотири причини /Фото 1

«Були випадки, коли у людей, які працюють на складі, вже не витримувала спина, їм кололи знеболювальне і вони продовжували працювати», – розповідав Шимків Forbes в інтерв’ю у травні. Стиль менеджменту теж «мілітаризувався». «Бували моменти, коли я досить жорстко ставився до співробітників: ми мусимо працювати, незважаючи на ризик», – каже Шимків. 

Комплекс заходів дав результат. Якщо у березні виробництво скоротилося на 40%, то вже у квітні компанія вийшла на довоєнні обсяги. 

На початку 2022 року в штаті компанії було 1042 співробітники, нині– на 66 людей більше.

Проблеми конкурентів 

Назву селища міського типу Макарів, що в пригороді Києва, вивчили далеко за межами України. За це смт у першій половині березня точилися дуже жорсткі бої. Під час танкового бою вщент вигорів склад компанії «Фармак», на якому зберігалося товару на 1,5 млрд грн.

Це був суперсучасний склад готової продукції, сировини та пакувальних матеріалів, розповідає Forbes СЕО компанії Володимир Костюк. За його словами, перші два місяці компанії допомагало те, що у дистриб’юторів були запаси продукції «Фармака». «Потім ми почали істотно втрачати»,– констатує Костюк. 

Постраждав не лише «Фармак». В Ірпені було зруйновано склад фармдистриб’ютора БаДМ площею 5200 кв. м. Індійська компанія «Конарк Інтелмед» витратила понад два місяці на перевезення харківського складу. «Артеріуму» довелося переміщувати склад з‑під Києва. 

По фармвиробниках ударила й різка зупинка епідемії ковіду та, по суті, відсутність сезону респіраторних захворювань навесні. Споживання препаратів цієї групи знизилося, каже СЕО «Фармака» Костюк. «Очікувалося, що протягом березня‑квітня буде велике споживання таких препаратів, почалася війна, про ковід усі забули»,– пояснює він. А у «Фармака» 20% портфелю становлять саме протизастудні препарати. 

«Нам реально пощастило – по нас не прилетіло»,– каже Загорій. 

До того ж стратегічні напрями, які розвиває «Дарниця», під час війни виросли. Це ліки від серцево‑судинних та неврологічних захворювань. За три квартали 2022‑го «Дарниця» продала на 15% більше кардіопрепаратів; засоби, що діють на нервову систему, приросли на 23,7%. 

Були й опортуністичні здобутки. Розмови про потенційну загрозу використання ядерної зброї збільшили попит на йодовмісні препарати в Україні на 350%, каже Оксана Кириченко, директорка мережі «Аптека доброго дня». «Дарниця» швидко випустила препарат «Калію йодид‑125».

Володимир Герасимов для Forbes Україна

«Останні роки ми будували антикрихку компанію», – лаконічно відповідає на запитання, чому під час війни «Дарниця» виявилася стійкою, співвласник і голова ради директорів Гліб Загорій, 46. Фото Володимир Герасимов для Forbes Україна

Інвестиційна програма 

Наприкінці квітня українські телегрупи відновили продажі реклами. Два місяці на українському ТБ узагалі не було рекламних блоків. 

До жовтня найбільшим рекламодавцем на українському телебачені була «Дарниця», підрахували в комунікаційній компанії Razom Group. За їхніми оцінками, «Дарниця» витратила за цей час на ТВ‑рекламу 50–60 млн грн. Це у півтора раза більше, ніж «Фармак», та втричі більше, ніж «Артеріум». У минулі роки було навпаки: «Дарниця» та «Артеріум» інвестували в телерекламу приблизно однаково, «Фармак» – як обидва конкуренти разом.

Навіщо компанії в такий час витрачатися на рекламу? Не було цілі завойовувати рекламне лідерство, просто інші гравці значно зменшили бюджети, а ми – ні, пояснює Обрізан. 

Загорій розповідає про зустріч із топменеджерами в березні, на яку управлінці принесли істотно скорочений бюджет. «Я категорично заборонив різати інвестиції»,– каже співвласник «Дарниці». Крім маркетингових активностей, компанія не змінила пайплайн із випуску нових препаратів. З початку вторгнення вона випустила 13 нових продуктів. У розробку пішло ще сім. 

«Я агресивний бізнесмен, у мене радше підхід інвестбанкіра, ніж власника – пояснює Загорій. – Для мене радикальні зміни та шторм – це можливість. Саме час входити з інвестиціями». 

Реклама під час війни ефективніша з точки зору вартості контакту. Директор з ТВ‑інвестицій Razom Group Ігор Полосьмак підрахував, що рекламна кампанія «Дарфену», який «Дарниця» випустила у 2022‑му, обійшлася у 2,5 раза дешевше, ніж це було б у 2021 році. До того ж зараз на телебачені не було конкуруючого бренда «Нурофен». 

Обійшли на спецділянці. За час війни «Дарниця» змогла майже наздогнати свого основного конкурента. У цього успіху є чотири причини /Фото 2

Довоєнний обсяг інвестицій – не єдине, що пов’язує «Дарницю» із мирним часом. У нас є установка не пропускати дрібниць і продовжувати робити звичайні речі, каже Загорій. Що мається на увазі? Приміром, цієї весни компанія, як і щороку, навела лад на території заводу, пофарбувала пішохідні переходи, обробила газон.

Пояснення власника компанії – в дусі теорії розбитих вікон. «Якщо я скажу персоналу, який звик, що кожної весни це робиться, мовляв, давайте після війни, почнеться бруд, немиті машини, розбиті бордюри, запізнення на роботу і таке інше», – каже Загорій. І додає: деталі завжди мають значення. 

Власник «Дарниці» наводить аналогію з автоперегонами, Загорій – двократний чемпіон України з ралі. «На багатокілометровому спецвідрізку траси всі екіпажі роблять сотні одних і тих самих відточених до автоматизму дій, – каже бізнесмен. – А тільки одна машина виграє, інколи 0,5 секунди, але виграє. А чому? Справа в деталях».

Болівар не витримав /з особистого архіву

Болівар не витримав

Дмитро Шимків, 47, очолив раду директорів «Дарниці» у вересні 2018-го. За його участі стартувала трансформація корпоративної структури, була втілена нова стратегія компанія. Шимків пішов з «Дарниці» влітку 2022 року. Офіційна причина — Гліб Загорій повернувся в операційне керівництво.

Фарма завтра 

Стратегічно українська фарма і до війни була в незаздрісному становищі. З одного боку, світові гіганти з витратами на R&D в рази більше, ніж весь український ринок фарми. З іншого – індійські й китайські виробники, ладні завалити погано регульований український ринок дешевими генериками. Де місце українських фармвиробників, частина з яких «їде» на радянських потужностях? 

Загорій погоджується, що в сьогоднішньому вигляді українська індустрія досить безперспективне явище. Але «Дарниця» бачить себе в майбутньому. «Ми не хочемо конкурувати, хто скільки виробив і вивіз коробок за паркан», – каже він. Майбутнє фарми – в продажі не ліків, а сервісів. Приміром, передплати на курс лікування. 

Компанія вже розробляє подібний продукт. Щороку в Україні від інфарктів та інсультів помирає близько 370 000 людей. Майже третини смертей можна було уникнути за превентивного підходу. Ідея – продавати курс ліків на місяць за абонплатою і навчити клієнтів вчасно приймати препарати. Велика мета – зберігати життя 100 000 українців на рік?

(В друкованому номері Forbes вийшов текст, заснований на попередніх даних. Для цієї публікації текст змінено, згідно остаточних, уточнених даних)

Матеріали по темі
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий випуск Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні