Найбільший виробник курячого м’яса в Україні «Миронівський хлібопродукт» прагнув дотягтися до якомога більшої кількості магазинних полиць. Тепер він називається МХП. Його завдання – дотягтися до якомога більшої кількості шлунків.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Минулого разу Forbes розмовляв із засновником МХП Юрієм Косюком у грудні 2012 року. Інтерв’ю відбувалося в переговорній кімнаті у стилі пострадянський ампір.
У грудні 2020 року власник 59,7% акцій МХП зустрів журналіста у своїй улюбленій світлій переговорці, які бувають в IТ-компаніях. П’ятиповерховий будинок МХП навпроти села-музею Пирогово більше скидається на офіс технологічного підприємця, ніж на резиденцію вельможі. Залишки розкоші – мармур, крісла з вигнутими ніжками і підлокітниками – можна побачити тільки на ресепшні.
Співробітники і не пригадають, коли розпочався ремонт. В офісі постійно щось переробляється. Змінюються не лише інтер’єри. 2 лютого 2021-го, наприклад, змінилася назва компанії. «Миронівський хлібопродукт» став просто МХП, зблизившись із тикером депозитарних розписок компанії на Лондонській біржі. Офіційного розшифрування абревіатури наразі немає, за версією працівників, це Many happy people («Багато щасливих людей»). «Ми постійно щось шукаємо, – каже Косюк, 52. – Наша бізнес-модель повсякчас допрацьовується. Я не можу сказати, що ми знайшли якусь чарівну формулу».
За дев'ять років МХП приріс активами в Україні та за кордоном, відкрив нові ринки збуту у більше ніж 80 країнах, побудував соєвий маслоекстракційний завод і біогазові станції, які забезпечують усі фабрики компанії електроенергією. Бізнес МХП в Україні складається з дев'яти напрямів: вирощування зерна, олійних культур на 380 000 га (третій за величиною земельний банк у країні), виробництво комбікорму, біогазові комплекси потужністю 17,6 МВт, виробництво птиці та яєць, м'ясопереробка і франчайзингова мережа «Наша Ряба» з 1750 точок.
Разом з європейськими партнерами МХП управляє фабриками у Нідерландах та Словенії. У 2019-му компанія вперше самостійно купила потужності в Європі – словенського виробника м'яса птиці Perutnina Ptuj за €221,1 млн. Його птахофабрики знаходяться в Словенії, Хорватії, Сербії, Боснії та Герцеговині і постачають м'ясо до 15 європейських країн. У 2019-му новий актив додав до загального доходу МХП $271 млн. «Ми вкрай щасливі європейським кейсом, – говорить Косюк. – Нам вдалося змінити сприйняття України. Європейці більше не вважають нас вандалами».
З 2017 року в МХП працює офіс продажів і дистрибуції в ОАЕ, орієнтований на поставки до країн Близького Сходу й Африки. Поступальна експансія привела до зростання експортного виторгу з $480 млн у 2012 році до $1,2 млрд у 2019-му.
«Ми дуже змінилися з 2012 року», – каже засновник МХП. Насамперед змінився підхід до бізнесу. «Раніше для нас були важливими собівартість, безпека, якість продукції, а споживача ми не знали, – говорить Косюк. – Вважали, що ним має займатися дистриб'ютор. Нині ми зрозуміли, що це наше завдання, вивчаємо потреби клієнта і хочемо «дістатися до його тарілки».
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
У цьому й полягає сутність затіяної в МХП кулінарної трансформації. Виробництво сировини стане тільки частиною бізнес-ланцюжка. Кінцевий продукт – це їжа, готова або напівфабрикат (шаурма, набір інгредієнтів, з яких можна приготувати страву, відібране, підготовлене м'ясо для стейків і так далі).
«Ми прагнемо полегшити життя людини, – зазначає Косюк. – 69% споживачів хочуть споживати різноманітну здорову їжу, але не роблять цього, бо це вимагає багато часу і грошей. Ми пропонуємо рішення «під лінощі».
Перемагати чужі лінощі компанія збирається за допомогою нових форматів і каналів. Насамперед завдяки модернізації магазинів «Нашої Ряби». Косюк налаштований категорично: франчайзингова мережа магазинів з охолодженою курятиною застаріла, «це позавчорашній день» і за якістю, і за асортиментом. «Ринок хоче магазинів біля будинку, які б давали не лише м'ясо, а й якийсь мінімальний набір продуктів, – пояснює Косюк. – Те, що ми робимо, потрібно було починати три роки тому».
Формат, у який «мігруватимуть» рентабельні точки «Нашої Ряби», – «М'ясомаркет», або магазини біля дому, де крім м'яса можна купити супутні товари (спеції, маринади, овочі тощо), які допоможуть обрати спеціально навчені м'ясні сомельє. Принципова відмінність від «Нашої Ряби» – це більші площі (мінімальна площа – 45 кв. м), сучасний дизайн, широкий асортимент. «Асортимент «Нашої Ряби» був приблизно 20–30 SKU (видів товару. – Forbes), а «М'ясомаркета», залежно від площі магазину, – 150–420 SKU, тобто в рази більше, що допоможе залучити нових покупців», – говорить голова правління Асоціації ритейлерів України Андрій Жук. 40% асортименту нових магазинів покриватиме МХП, решту 60% – незалежні постачальники. Сильний бік цього проєкту, на думку Жука, у тому, що МХП відкриває спеціалізовані магазини, «а люди сьогодні люблять спеціалізацію і, найімовірніше, підуть за м'ясом у такий магазин, а не в супермаркет».
До кінця 2023 року МХП планує відкрити 2000 «М'ясомаркетів». «McKinsey оцінює дефіцит магазинів біля дому в Україні приблизно в 7000 одиниць, – пояснює Косюк. – Ми хочемо зайняти орієнтовно 30% цього ринку».
Інфографіка Леонід Лукашенко
Як і «Наша Ряба», нова мережа МХП буде розвиватися за франчайзинговою моделлю. Компанія оцінює обсяг інвестицій, необхідний для відкриття одного «М'ясомаркета», у $50 000–120 000. За оцінкою компанії, магазин має окупитися за три-чотири роки. Можна і швидше, вважає співзасновниця консалтингової компанії MOST Катерина Бенівська. За її словами, за цілком імовірної прибутковості 50% інвестиції можуть окупитися за два роки. KPI, які ставить перед своїми франчайзі МХП, – прибутковість не нижче як 30%. На думку Бенівської, це свідчить про те, що в компанії впевнені у привабливості цього бізнесу, але водночас «не обіцяють надприбутку, спонукаючи попрацювати над максимальною віддачею власній справі».
Перші 10 «М'ясомаркетів» відкрилися 2020 року. Результати обнадіюють: як порівняти з магазинами «Нашої Ряби», що працювали на їхньому місці, вони збільшили виторг у середньому на 25–30%, а продажі м'яса птиці – на 20%.
Інший напрям трансформації – мережа франчайзингових ресторанів. Косюк не прагне бути скромним: «Ми хочемо перевернути ресторанну карту України». Ключ до успіху, на його думку, – незадоволений попит на здоровий фастфуд.
Із 2020 року МХП розвиває два ресторанних формати. Відкриття шаурмової DönerMarket обійдеться франчайзі у $8000–10 000. «Я їм порадив HoReCa-формат з шаурмою на кшталт БПШ (ресторан Діми Борисова в Києві. – Forbes) із контрольованою якістю, універсальні продукти, які можна продавати у форматі ready to cook та ready to eat, гібридні форми», – каже ресторатор Дмитро Борисов. МХП планує, що загалом з'явиться 2000 таких точок.
В Україні, як і в усьому світі, величезний попит на ресторани із середнім чеком до €3 і високою швидкістю подачі, вважає Борисов. Цей сегмент найменше постраждав у період пандемії, хоча й тут кількість гостей «просіла» приблизно на 30%. «У такі заклади можуть приходити люди з абсолютно різним доходом, тут немає сегментації за соціально-демографічними показниками», – говорить ресторатор.
«У цьому бізнесі успіху досягне той, хто забезпечить обороти й обсяги, – зазначає співвласник ресторанного холдингу «Фест», львів'янин Андрій Худо. – Завдання – запустити формат, а потім масштабувати».
Ще один кулінарний задум Косюка – гастростудії «Секрети шефа». До кінця 2021 року компанія розраховує відкрити щонайменше 10 таких закладів у містах-мільйонниках.
МХП рухається правильним курсом, вважає Борисов. Головний ризик, який може перешкодити гастрономічній експансії, – орієнтація на власне виробництво, а не на цінності й бажання відвідувачів ресторанів. «Коли виробники ставляться до своїх ресторанів як до додаткового каналу збуту, а не до окремого рентабельного бізнесу, все, як правило, закінчується погано», – говорить ресторатор.
Косюк упевнений, що впорається з цією спокусою. «Ми індустріальне підприємство і розуміємо, як зробити такий ресторан ефективним і безпечним», – каже він. Навесні 2021 року компанія відкриє R&D-центр, який проводитиме найскладніші дослідження і вивчатиме потреби клієнта.
Департамент технології, якості та безпеки харчової продукції МХП очолює дружина засновника Олена Косюк, 50. «Це моя давня мрія, – говорить вона про центр досліджень і розробок. – Ми зможемо розробляти нові продукти для себе й інших компаній, вивчати смаки різних сегментів споживачів, проводити дегустації, збирати фокус-групи, тестувати пакувальні матеріали і ще багато чого». Такого центру в Україні, за її словами, ще не було, раніше по такі дослідження доводилося звертатися за кордон.
«Це буде міні-МХП», – пояснює Олена Косюк. Центр створюватиме і вдосконалюватиме нові продукти, які вписуються в концепцію кулінарної компанії.
«Архітектура наших фабрик наразі технологічно не підходить для роботи з кулінарними продуктами, – каже Олена. – Треба було або знайти підрядну організацію, або створити свою кулінарну платформу. R&D-центр стане таким місцем». Як приклад вона наводить випадок, коли в МХП почали розробляти кукбокси – набори продуктів, з яких можна за 15 хвилин приготувати страву як у ресторані. В одному з боксів був набір для салату «Цезар», до якого, як відомо, входить не лише курка, а й інші інгредієнти, з якими МХП раніше не працював. «Довелося вчитися нового і придумувати, як правильно запакувати, щоб зберегти свіжість продуктів», – говорить Косюк.
Акціонер, а в минулому член ради директорів МХП Філіп Ламарче обережно оцінює новий вектор розвитку компанії. «Я не знав про бажання Косюка перетворити компанію на кулінарну, – говорить він. – Але в МХП відмінна бізнес-модель – вертикальна інтеграція і великий потенціал для завоювання частки на новому ринку». В МХП є підрозділ з виробництва напівфабрикатів «Легко», який намагався підтримувати контакт з кінцевими споживачами, але цей підрозділ, за словами Ламарче, ніколи не давав великих прибутків. Проте він упевнений, що Косюк «завжди точно знає, що робить».
«Завод «Легко» чудово вкладається в концепцію кулінарної компанії, – підтверджує Олена Косюк. – Він виготовлятиме інгредієнти для майбутніх страв». Завод працює вже майже 15 років, але тільки тепер він стане ключовим кубиком у трансформаційному конструкторі МХП. «До цього не було запиту на ринку. Нині змінюються споживач і харчова культура, – каже Олена. – Майбутнє за кулінарними компаніями, і COVID лише посилив цей тренд».
Інвестори більше вірять у кулінарні, ніж у просто сировинні компанії, підтверджує стратег фінансової компанії Finteum Андрій Нестерук. За його словами, виробники м'яса торгуються на біржах із мультиплікатором не більше 10 EBITDA, водночас мультиплікатори сервісних компаній доходять до 20–30. «Якщо МХП вдасться змінити позиціонування з сировинної компанії на сервісну, це допоможе йому збільшити капіталізацію в рази», – говорить Нестерук.
Олена Косюк очолює в МХП департамент, що відповідає за технології, якість і безпеку продукції. Фото Олександр Чекменьов
МХП торгується на Лондонській біржі з мультиплікатором 4,94. Для порівняння: британська Сranswick, яка ще у 1980-х перейшла з розряду сільгоспкомпаній у виробники продуктів харчування, інвестори оцінюють у 10,76 EBITDA, зазначає засновник інвестиційної групи Blackshield Сapital Максим Корецький. Інша британська компанія, Tate & Lyle, 2010 року повністю відмовилася від цукрового бізнесу, сконцентрувавшись на виробництві інгредієнтів для продуктів харчування. Її мультиплікатор на біржі 8,28. «Кулінарний сегмент наразі дає МХП приблизно 5% EBITDA і не має істотного впливу на оцінку компанії, – говорить Корецький. – Але темпи відкриття «М'ясомаркетів» можуть стати тригером, який спричинить переоцінку».
Замість аморфної маси їдців МХП віднині робить ставку на споживачів із конкретними смаками та інтересами. Забезпечити успіх трансформації має корпоративна культура, в якій, за версією засновника, є тільки два смертних гріхи – байдужість і розчарування.
Щоб уникнути перетягування каната, Косюк пов'язав вище керівництво компанії спільною метою. «Перед першою лінійкою топменеджменту він поставив єдиний KPI – загальна EBITDA компанії, – розповідає Ксенія Прожогіна, яка до 2020 року очолювала департамент управління персоналом і комунікаціями МХП. – Цим він мотивував людей цікавитися справами сусідніх підрозділів і досягати синергії». Завдання менеджерів – організувати роботу так, аби виробництво птиці не втрачало ефективності, а для цього кожен департамент має підтримувати роботу сусіда. Якщо, наприклад, птахофабрикам бракує злаків, то завдання департаменту рослинництва – забезпечити фабрики сировиною. Це може позначитися на фінансових показниках підрозділу, але важлива загальна мета, пояснює Прожогіна.
У 2019-му МХП отримав $427 млн EBITDA. Кулінарна трансформація, за задумом Косюка, має збільшити цей показник до $1 млрд.
Вигорання – міф, упевнений Косюк. Воно настає, коли закінчуються цікаві завдання. Щоб топменеджери не хандрили, їм дозволено змінювати напрям роботи або навіть узяти піврічну відпустку – набратися сил і придумати нові проєкти, які можна реалізувати в МХП. Людина не винна, якщо компанія поставила перед нею завдання, які не викликають ентузіазму, пояснює Косюк. «На іншій посаді вона зможе проявити свій потенціал ефективніше», – каже він.
У МХП такий принцип застосовують не лише до топів. Олена Косюк жартома скаржиться, що в неї немає секретаря. «Було три людини, які виросли і пішли далі кар'єрними сходами, – говорить вона. – Людині з драйвом завжди можна підібрати завдання в компанії, а от нещаслива людина руйнує все навколо». Одного разу вона розійшлася зі співробітницею, яка справлялася зі своїми обов'язками акуратно, але без вогника. «Я хочу, щоб людина кайфувала від роботи і запалювала цією енергією інших», – пояснює вона.
Для Прожогіної, яка розвиває фудтех-стартап «Фаст», роки, проведені в МХП, – найкращі за весь період її роботи в корпоративному секторі: багато свободи і можливостей реалізовувати свої ідеї. Свобода – так, але разом з відповідальністю, уточнює Олена Косюк. Вона говорить про чоловіка як про суворого начальника: «Що ти до нього ближче, то більше з тебе вимагають».
Засновник МХП хоче, аби компанія була подібною до нього. Найвища цінність для Косюка – щастя. Він і співробітників прагне підбирати за цим критерієм, уникаючи шкідників та мізантропів. «Щасливі люди – як Шиви: багаторукі та самозарядні, – говорить Косюк. – Вони приносять найкращий результат компанії».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
