Три десятка предпринимателей дали подробные интервью исследовательской компании Gradus. Ее основательница и СЕО Евгения Близнюк выделила четыре стратегии, с которыми украинский бизнес вступает в самую сложную зиму с 2022 года.
Журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
В 2022 году украинский бизнес плохо понимал, что происходит, но понимал, что нужно делать: спасать людей, перемещать производства, восстанавливать логистику. В 2026 году ситуация почти противоположная. Обстоятельства понятны, риски известны, опыт кризисного управления накоплен. Но очевидных решений становится все меньше.
В исследовании «Непредсказуемая неопределенность», которое Gradus провел для Киевского международного экономического форума (КМЭФ) 2026, мы пообщались с владельцами и руководителями 30 крупных и средних компаний (промышленность и металлургия, энергетика, агро- и пищевая промышленность, ритейл, логистика, технологии и медиа, финансы, инвестиции, юридические услуги, безопасность, креативные индустрии).
Нас интересовало, как бизнес принимает стратегические решения, когда горизонт прогнозирования сокращается, ресурсы иссякают, а привычные инструменты перестают работать.
Единой модели адаптации нет.
Компании выбирают четыре различные стратегии, и этот выбор зависит не столько от отрасли, сколько от запаса ликвидности, структуры активов, зависимости от внутреннего спроса и возможности развиваться в более безопасной среде.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Четыре пути
Стратегия первая — наступление. Часть компаний видит в кризисе шанс увеличить долю рынка. Пока конкуренты сокращают деятельность, они инвестируют в новые продукты, выходят на другие рынки и переманивают клиентов более слабых игроков. Когда внутренний спрос сокращается, рост все чаще происходит за счет перераспределения рынка, а не его органического расширения.
Вторая — две скорости. Компания одновременно работает в режимах выживания и развития, распределяя их между командами, направлениями или регионами. Например, в металлургической компании одна команда обеспечивает повседневную работу и восстановление после атак, а другая ищет новые рынки и продукты с более высокой маржой. Для диверсифицированных групп — отдельная инвестиционная логика для каждого бизнеса в портфеле.
Третья — удержание позиций. Приоритет — сохранить долю рынка, сотрудников и экспертизу. Инвестиции не прекращаются, но становятся более осторожными. Компании готовят проекты к запуску, получают разрешения, проходят сертификацию, налаживают партнерские отношения. Наиболее капиталоемкие решения откладываются до улучшения условий.
Четвертая — «капсула». Бизнес минимизирует расходы, приостанавливает расширение и сохраняет команду и критически важные активы. Для предприятий с большими физическими мощностями в зоне риска или с высокой зависимостью от потребительского спроса это может быть рациональной стратегией. Однако длительная консервация грозит постепенной потерей конкурентоспособности.
Инвестгид от Forbes Ukraine: новая рассылка о частных инвестициях
Эти стратегии не постоянны. Очередная атака, потеря клиента или сбой в логистике могут заставить компанию перейти от развития к защите. Поэтому способность быстро менять стратегическую позицию становится управленческой компетенцией.
Три подхода к развитию в условиях кризиса: пауза, осторожное развитие и наступление. Выбор зависит от запаса ликвидности, структуры активов и спроса. Данные — Gradus, исследование для КМЕФ 2026.
Планирование на срок от одного дня до пяти лет
Для предприятий, которые регулярно подвергаются атакам, оперативные решения могут приниматься на день или неделю. Бюджеты и конкретные меры часто планируются на один-два месяца или квартал. Годовой бюджет все чаще становится ориентиром, который постоянно пересматривается.
В то же время долгосрочные цели на три-пять лет остаются: планирование разделилось на два уровня — стратегическое направление и короткие операционные циклы, в рамках которых она корректирует свои действия.
Классические сценарии — оптимистический, базовый и пессимистический — остаются в силе, но решения все чаще принимаются в сторону пессимистического. Одни отдельно моделируют катастрофический сценарий, чтобы заранее определить последовательность действий. Другие ранжируют расходы по приоритету сокращения, чтобы в случае падения выручки не тратить время на сложные решения.
Сценарное планирование стало привычным для большинства компаний, но его содержание варьируется: от трёх сценариев до моделирования катастрофического сценария. Данные — Gradus, исследование для КМЕФ 2026.
Инвестиции: более дискретно и дольше
Несмотря на риски, бизнес продолжает инвестировать, но меняет модель. Крупные разовые вложения уступают место поэтапному финансированию с возможностью приостановить или скорректировать проект.
Одна из девелоперских компаний растянула проект с 2,5 до 4,5 лет. Другая компания избегает капиталовложений в физические активы стоимостью свыше $100 000, соотнося их стоимость с риском уничтожения. Инвестиционно-промышленная группа держит «на полке» подготовленный проект на €100 млн и откладывает строительство как минимум до прекращения огня.
Бизнес не прекращает инвестировать, но меняет форму вложений: растягивает проекты во времени, вступает в них поэтапно, держит готовые проекты «на полке». Данные: Gradus, исследование для КМЕФ 2026
Ключевой критерий — гибкость: не потерять весь вложенный капитал, если ситуация ухудшится.
Стабильность важнее эффективности
Еще одно изменение — сознательный отказ от части эффективности ради снижения рисков. Крупные централизованные склады, логистические хабы и сконцентрированные производственные мощности, которые раньше позволяли экономить, теперь могут остановить весь бизнес после одного удара.
Поэтому компании распределяют запасы между складами, дублируют критически важные функции, размещают серверы в разных локациях, создают резервы энергии и связи.
Прямые поставки в магазины вместо централизованной логистики могут увеличить логистические расходы крупных сетей примерно на 10%, по оценке одного из участников. Однако бизнес считает это платой за возможность работать.
Становится все более очевидным, что устойчивость отдельной компании зависит и от ее партнеров. Один из логистических операторов отмечает, что около 70% его клиентов пострадали от атак.
Стратегия до 2030 года
В перспективе на 2027–2030 годы руководители рассматривают два сценария: продолжение войны или ее завершение. Первый сценарий сопряжен с рисками дальнейшего сокращения рынка, демографических потерь и деиндустриализации. Второй открывает возможности для восстановления, расширения производства и привлечения инвестиций.
Однако компании стараются принимать решения, которые будут целесообразны в обоих сценариях: удерживают команды, развивают новые компетенции, готовят инвестиционные проекты и диверсифицируют рынки.
Компании, которые выстояли, готовятся к следующему этапу: восстановление, евроинтеграция, консолидация рынков и быстрый запуск подготовленных проектов. Данные: Gradus, исследование для КМЕФ 2026
Главный вывод: стратегия украинского бизнеса перестает быть жестким планом, основанным на одном прогнозе, и становится системой альтернативных решений, позволяющих менять скорость и направление движения.
Способность сочетать краткосрочную операционную перспективу с долгосрочными целями во все большей степени определяет, какие компании смогут воспользоваться возможностями роста. Ведь после стабилизации обстановки в сфере безопасности конкуренция развернется вокруг того, кто быстрее привлечет капитал, восстановит производственные мощности и займет ниши.
Исследование «Непредсказуемая неопределенность» проведено компанией Gradus для КМЕФ 2026. Метод: глубинные онлайн-интервью продолжительностью 20–40 минут. Сферы бизнеса: промышленность и металлургия, энергетика, агро- и пищевая промышленность, ритейл, логистика, технологии и медиа, финансы, инвестиции, юридические услуги, безопасность, креативные индустрии. Участники: 30 участников — владельцы, CEO и топ-менеджеры компаний среднего и крупного бизнеса. Период: сентябрь – октябрь 2026 года. Исследование качественное: результаты отражают опыт и оценки опрошенных руководителей и не являются статистически репрезентативными для всего украинского бизнеса.
